要做中国式 Costco，黄若的 “百恩百特购社” 完成 1 亿元 A 轮融资

　　“百恩百”，之前是一个进口超市电商平台，销售进口商品。今年3月 改版重新上线的 “百恩百特购社” 是一个会员制进口生活快消品的 B2C 电商，用户通过支付一定费用(80 元 / 六个月或 150 元 /年)成为会员后，可以用进货价购买从海外进口的居家快消类商品。在物流上，与很多电商包邮不同，会员根据自己所购商品的特性和所需周期，自行选择顺丰或是圆通快递，邮费自理。近日，它刚完成 1 亿元的 A 轮融资，关于投资机构，暂时还没透露。

时隔几个月，36 氪再次对话百恩百创始人黄若，言谈间觉得这位电商老将对于自己要做的事想得更清楚了。

　　他表示，“在网购不是很流行的时候，电商采用高挤高打的方式，烧钱找海量用户，这就像公海捞鱼，确实有效可行。但是现在顾客都是别人池塘里的鱼了，还用这个方法，就太过时了。同时在消费者板块切割的大背景下，现有的 One Stop Shopping 在商品精耕细作的能力不强，没有对消费者分级，来者都是客，用户的满意度比较低。因此，必须对商品和用户重新定位。”

　　百恩百的商品全部是自营的，只做海外原装进口，围绕居家生活的快消品。目前主要是米面粮油、休闲食品、冲调酒水、洗涤日化和冻肉水产五大类目，共 800 多种商品。

　　在选品上，黄若也分享了百恩百的几个基本点：1. 基本款;2. 总量控制，每个子类目就只有几款，数量饱和后选择替换而不是叠加;3. 围绕居家生活必需品。“与其他电商强调营销不同，我更注重产品端，找到国内现在没有而目标用户很需要的商品，在选品上要和别人不一样。”

在用户上，根据用户的消费习惯对消费者重新分级，主要是锁定生活方式已经成熟，有稳定消费观，同时又想提高日常生活品质的人。用他的话来说，“屌丝并不是我们的目标客户。”

　　之所以这样重新定位，是基于他的两个基本判断。“中国人的消费升级是由外而内的，一开始是拎 LV 等奢侈品傍身来表示自己有钱了，到现在更注重自己生活的日常用品，这个趋势在现在看是越来越明显。” 他说到，“85 后的消费观和他们成长于物资匮乏年代的父母辈不同，这个群体是未来消费的主力，他们对于价格并没有那么敏感，而更多是追求更高的生活品质。”

　　自上线来，销量最好的三个单品是：日本大米、卫生巾、洗洁精。黄若表示这个结果也验证了他之前的判断，即 “大家都喊消费升级，用户的需求也确实客观存在的，但却没有被很好地满足，尤其是最关乎生活的居家类。”

　　以进价销售，在普遍加价 25%-30%的电商行业，看着似乎很像慈善事业。对此，他从电商的成本结构解释起。“通过投放广告获取用户，这个市场推广的费用占 50%，物流占 30%。只要有效规避这 80%成本，百恩百通过很低的会员费就可以实现盈利。事实上，京东 1 亿用户，目前还是亏本，而我们只要有 50 万用户，就基本可以实现盈利。”

　　这看着似乎是笔很聪明同时又容易盈利的买卖，但是从 3月 上线到现在的运营数据(几万用户，100 单 / 天，月交易额 60 万)来看，似乎并没有很好。他直白说，在用户推广上确实存在问题，客观上目标客户群相对成熟，也比较难找;主观上，在 A 轮前，主要是模式打探，零推广必然带来用户增长的缓慢。他补充，“A 轮后，应该会相对快速增长。”

　　关于融资用途，他表示除了在商品上深耕外，尤其会注重用户推广和仓储建设。在用户推广上，他强调 “我不会投放大广告，会在不烧钱的基础上进行合适的推广，比如在健身中心或事牙科中心等地进行地面推广，尽管每次获客量不会很大，但这比互联网的方式更加精准和有效。”

　　百恩百创始人黄若，业界通称黄药师，具有二十多年的线下零售和电商管理经验。曾领导过易初莲花、麦德龙以及北京华联等大型零售企业;前阿里巴巴副总裁，前天猫创始总经理，前当当网 COO。他对于现在的 O2O 平台，也分享了自己的看法。

　　“创业团队整体偏年轻，对于公司发展的节奏把握不准确。很多创业者自己都没有想清楚，拿到点钱就开始烧。很多 O2O 实质上只是早期线下零售的购物班车，仅停留在靠烧钱导流上，缺乏实在的商业模式，用户的留存是很大的问题。其实不论线上，还是线下，都有平台倾向，在产品上并没有区别，因此只能拼价，这是不可持续的。”