创业合伙人的小船，如何才能不说翻就翻

     

   

    合伙人必不可少吗?

    关于这个问题，顺为的孟醒曾说过：

如果要解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。对应地，如果要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。

创业窗口期紧迫，团队都是在和风口赛跑，如果初创者发现在某块业务或者获取资源的能力上有所缺失，并且短时间无法学习，寻找合伙人应该是必然的选择。

合伙人是怎样一种存在?合伙人和普通员工相比，有区别吗?

早期团队核心员工和创始人之间是雇佣关系，简单讲就是我给钱，你办事。至于公司发展如何，其实对于领固定薪水的员工关系不大，他们只需要对自己的工作尽责，而没有义务和责任去贡献自己更多的精力和资源，即使有部分期权激励，也不代表与公司的利益有所捆绑，随时可以离开。

而合伙人则是一个不同的存在，要成为合伙人首要条件就是与初创者一起共同承担公司的风险，一起应对在公司发展上遇到的方方面面的难题，愿意把自己所积累最大化用在公司上，愿意和初创者一起 All in。

“张旭豪当初在饿了么初创阶段找合伙人的时候就定了两个门槛：一个是能力优秀，人格上也不能有缺陷;另一个是必须休学。作为一个大学生创业团队，他认为创业就是要把这样一件事情干成，不要给自己留后路。退学需要说服导师、说服自己的家长，说服自己破釜沉舟，这样就淘汰了意志不坚定的人。”

如何按需招合伙人?

    这里举一种做法。

不少早期公司都会在最短的时间内做出一款简化可实行的产品(MVP，minimum viable product)，作为首次融资的 Demo。创始人可以通过这样的目标设定，来规划自己需要业务、营销、技术、运营、人力、战略、管理其中哪方面的合伙人，需要几个，哪些是比较难找的。

如果难找，也可以通过其他方式解决，而不影响产品整体的进程与发展。比如产品 Demo 找技术外包，核心员工招聘找猎头等等。总之，保证产品核心竞争力的同时，快速研发和迭代才是正确的方向，千万不要为了找合伙人才找，创业从来都是孤独的，初创者必须有这个觉悟和魄力。

合伙人哪里去找?不管是早期公司还是大型公司，每一位合伙人都是弥足珍贵的财富，要找到合适的人选，能和初创者、创始团队有化学反应的合伙人着实不易，这里列举几个比较靠谱的方法供各位参考：

❖ 寻找身边长期的业务伙伴。一般来说如果在某个细分行业创业，如果能找到该行业上下游的伙伴加入，不管是对产品的开发还是业务的理解肯定有比较大的帮助。

❖ 通过自己的社交圈，寻找熟人之间认识的或是相熟的。这样来说知根知底，有一定的信任基础。

❖ 通过社交网络，比如微信、知乎、微博等等，通过个人的号召力和影响力来寻找合伙人。这种方式对寻找一些特定的合伙人(增长黑客、技术大牛、资源丰富的私人猎头)有着不错的效果。

要谨记的是，招合伙人是对自己资源和公司的一种考验，要耐心，不断反思。同时，可以在面谈合伙人的过程中多听听他们对公司规划的看法，对行业的理解，从而对自己创业的方向能形成更深层次的思考，也算是寻找合伙人之外的收获吧。

合伙人有什么特质?

    以阿里的十八罗汉为例。

看了阿里巴巴的官方纪录片《Dream Maker》，深有感触，总结下被称为“十八罗汉”的阿里巴巴创始合伙人到底有哪些特质：

❖ 彼此认同。这是我感触最深的一点，不管是在公司发展的高潮或是低谷，合伙人总是紧密地将公司发展放在第一要位，因为他们始终相信阿里巴巴的模式能够胜出。要知道在当时如此多投资机构都拒绝对阿里进行投资，在这样的情况下，要深信并且全力实践，对这样一个团队来说，是非常难能可贵的。

❖ 术业有专攻。早期发展的时候，不管是被称为阿里巴巴“隐英雄”的蔡崇信，还是给未来阿里价值培训奠定基础的关明生，都是通过自身的优秀才能，在最关键的时刻加入了阿里，从而起到了无可替代的作用。前者改变了阿里巴巴“三无团队”的性质，壮大了团队力量，更重要的是完成了阿里世界与资本世界的沟通，后者则提出了“ Last man standing ”的培训口号，成为百年阿里培训体系的精神，他们都在阿里故事写下了重要的篇章。

与合伙人的相处之道?在确定你的合伙人目标之后，初创者就要开始想办法说服对方加入自己的团队。对于早期创业公司尤其是种子期的公司，可能既没有资本也没有大佬背书，这样的情况下，要说服目标合伙人放弃现有工作加入，实际上是比较难的。

这里给出的“四字真言”应对法则，就是：坦诚相待。

❖ 首先，你要知道你寻找的是在未来很长一段时间内，都要与你并肩作战的伙伴。因此，诚恳地向他们展现自己的创业初心，包括自己对公司的构想和未来规划是非常有必要的，这是建立相互信任的首要基础。

❖ 在沟通中，尽可能地了解候选人的过往经历，无论是收获/体验/失败，都是能看出对方于工作、于生活的价值观和处事态度。多维了解，确保找到的是合适的战友。

❖ 3W 联合创始人鲍艾乐说——靠复杂性和不确定性来吸引创始人加入。个人比较赞同这个观点。一个真正渴望优秀的人，面对创业带来的超额成长性，是会袒露出自己的兴奋和激情的，只有拥有这样的素质和心态才能成为合格的合伙人人选，所以无需过分掩饰。

诚然，个人魅力和实力背景的确是早期招募合伙人的重要因素，但是，“坦诚相待”是为日后长期相处打下坚实的基础。

“此前 58同城和赶集的竞争，在外界看来就是流量的竞争，曾加服务过多家知名互联网公司的陈小华是关键的胜负手。姚劲波知道陈小华的时候，陈小华已经加入赶集半年多了。但因为有 Google 的合作，杨浩涌一直没有提期权和上市，这给了姚劲波一个机会。

姚劲波不停地“骚扰”陈小华，陈小华把他手机加入黑名单，他就换座机打。后来，他干脆跑到赶集楼下，说，我人都已经到你楼下了，你不下来，我就只能上去了。后来，姚劲波对陈小华说：“对不起别人没那么重要，最重要的是要对得起自己，你觉得跟谁干最有可能成。” 最后，陈小华加入了 58，成为了姚劲波最紧密的商业伙伴。”

与合伙人的君子之约公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况十分普遍。

因此，提前约定好“基础性原则”就很有必要，包括：每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益，以及退出机制，都要先商议好。特别是控制好薪水和股份以及期权的比例，平衡好合伙人当期积极性和未来对团队的长远价值。

结语360创始人 CEO 周鸿祎在《合伙人》这本书的序言<不会找合伙人，不配做创业者>中写到：

创业是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的合伙人来执行，前赴后继。这一过程中，无论是创业团队，还是已经成熟的公司，分享机制、激励机制非常重要。

创业者愿不愿意敞开胸怀去和能力在某些方面比自己强的人合作非常重要，只有与员工分享公司的未来、分享公司的梦想，才能找到真正的合伙人。

再举个例子：

“当初雷军创立小米，决定组建超强的团队，前半年花了至少 80%的时间找人，幸运的找到了 7 个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄 42 岁，经验极其丰富。3 个本地加 5 个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。这也给小米之后扁平的‘七个核心创始人 - 部门 leader - 员工’的构架和合伙人分管业务线的模式打下了基础。”

最后，找合伙人是一个开始，战略和战术上都要重视。找到能和你一起不断发现问题、不断改进并且不断接受挑战的能者、勇者，才“配”做个创业者。