猪八戒网潜伏九年估值百亿！做的是世界上最烂的生意，值得学习的有哪5点？

估值百亿的猪八戒网老总朱明跃讲完九年隐忍之路以及未来的商业规划后，每个人都被震撼到了。不信？那你往下看。

　　 世界上最烂的生意第一

我是记者出身的，2005年当时淘宝已经成立，但还没发展起来，我突发奇想，网上既然可以买衣服，为何不把设计、建站这些既不需物流，也无需仓储的创意拿到网上来做交易呢？于是我在2006年注册了猪八戒网。

结果做了一段时间，却发现自己要做的是世界上最烂的生意。猪八戒网做的事儿有下面几个特点：

　　 一、交易产品非标准化。 猪八戒网上买卖的服务都不是工厂里标准化量产的实物商品，而是一种服务。

　　 第二，复杂的个性化定制交易。 要求很多，但是对设计一窃不通，和专业这些设计师对话起来完全不在一个世界里面，所以说是非专业买家。

　　 第三，复杂购买。 首先，服务不像实体商品，生产完了直接放在全国的几大仓储中心里面，你只要下单我就近配送。其次，购买周期非常长，比如说要开发一个网站，可能在下单购买交易完成后，这个工作才刚刚开始。再次，服务交易品类之间跨度非常大，一个网站开发和一个VI设计，完全是不同的流程，非常复杂的购买。

　　 第四，交易非常低频。 个企业一辈子只需要一次VI，只开发一个网站，好不容易找到一个客户结果他在你这个平台上的行为只有一次，完全没办法用传统的销售营销的观点去获取客户。交易太低频了，客户获取成本实在是太高。　

　　 第五，购买决策非常理性。 为什么电商要搞双11、双12做促销？因为这些用户在购买时非常感性，女人进商场之前哪怕不知道买什么，出来也肯定是大包小包。但是我们的用户是一些中小企业老板，本来就没有多少钱，因此这个消费的决策过程是很理性的，半价促销，低至几折这种手段在我们这儿基本没用。

　　 这几个特点决定了我要做的可能是世界上最难的生意，而且摸索一段时间，我意识到这绝对是一门慢生意。 2007年，我拿到了一笔500万的天使投资，当时就跟投资人讲，如果奢望猪八戒网一下子做到很大几乎不可能，请不要心存这样的奢望。 为此我们制订了第一个战略，叫相对竞争战略。什么意思？就是不看收入、不看交易规模、不看利润，也不看用户数，更不看流量，那看什么呢？我们只看和竞争对手之间的差距。 2007年，我们在这个领域里排第五，竞争对手们基本上都是钱比我们多，而团队也比我们豪华，几乎都是从腾讯出来的。但是，我们的目标就是慢慢缩小和他们的差距，并且用两年的时间做到相对竞争第一。

　　当时我们制定了一个战略叫“挑战XX2”，就是只要当天我们的交易额比第一名高的话就给团队每个人发200块钱，当天立即兑现。你想啊！每人200块，在八九年前重庆那个地方还是很有诱惑力的。正是这种激励使得团队每个人都像打了鸡血一样斗志昂扬地去工作。这个战略目的就是为了“找一个真正的敌人，让团队找到目标”。而且我们的竞争对手也错判了形势， 他们认为互联网前期就得烧钱，所以当他们拿到几千万的投资时，迅速地去投放广告，不到两年就把现金流烧干了。这些项目后面要么就彻底关掉，要么就苟延残喘。他们最大的失误就是错判了形势，没有把握好现金流。 说实话，做记者出身的人每天都有无数次有杀出去做广告、做品牌的冲动，但是我一次次地我把自己摁住。就这样着，用这500万熬了4年半的时间，成为了这个行业里边的第一。

这个战略现在来看是非常正确的，它使我们活到了现在。

　　 自评： 当你发现你要做的事儿是世界上最慢的生意，拿到的是世界上最烂的牌，又看到大方向是不错，又想继续把生意做下去，怎么办？熬！也就是我们这个相对竞争战略使得慢慢成为了行业第一，并且活到了今天。

　　 朱明跃你真是个疯子

　　成为第一后，大概在2011年，我们拿到了IDG的A轮。为什么他们投了我们？因为2007年他们就曾经了解过我们的项目，还给我们判了死刑，但他们没想到四年后我们还活着，并且居然做到了细分领域的绝对第一。当时投了666万美金，拿了这些钱后，很多人都说，这个时候你总要开始进攻了吧，但是我没有。为什么不？因为那时候猪八戒网的商业模式并不特别清楚，即使你拿钱砸出去获得了流量和用户，但是商业闭环没有形成，市场是接不住的，甚至有可能带来完全负面的影响。 冯仑说过一句话，“企业家和别人不一样，企业家是把钱花得出去，同时还要保证钱能够回得来”。当时我就在想，如果我还没有做好商业闭环就盲目快进，首先钱不一定收得回来。其次即使收得回来，但是这个钱不管我叫爹，原因在于客户可能体验还不够好。这时候就不是钱收不收得回来的问题，而是你相当于是花钱买人骂你。

　　 所以我决定再一次地把我们的团队按住，但这一次不太好按。这时候甚至核心团队都有离开的，他们觉得朱明跃你真是疯子，你熬了五年了为什么还要继续这样。

我们在这五年里搞了7次腾云行动。每一次几乎都是把产品、商业模式、组织体系全部推倒重来。每一次都是雄赳赳气昂昂地整个公司不吃不喝，不眠不休搞三个月，但是产品上线了却铩羽而归，数据并没有我们想象的那样增长。每一次都怀着希望去，抱着失望而终。这事儿后面想想其实是很吓人的。

但这几次尝试让我认识到，失望并不等于失败。一次次变革实际上是商业模式的迭代，虽然没有达成我们想象中的甜蜜拐点，但是实际上是对整个商业模式、产品模式、运营体系的完善。只是这个帮助在当时或者是较短的周期里面看不出实际的效果，但是你把时间拉长来看，我们每次迭代实际上都是有一个小幅的增长。

所以在2011年，我依然坚持这个逻辑，虽然拿了IDG的钱，但是我们还是要继续做商业模式的完善。说实话，当时虽然钱在手，心却非常慌。因为我很清楚猪八戒网商业模式遇到了天花板。那么该怎么办？

　　 猪八戒网1.0时代商业瓶颈

过去虽然我们做了很多次腾云行动，但实际上核心的商业逻辑没变，都是一个中介收取佣金的模式。这个模型最大的问题是交易规模必须足够大，那为啥不把交易规模做上去？这时候两个问题就出来了。

第一个问题叫大势，当时服务交易网络化的大势没到，时代的潮流还没来到。我为什么迟迟按兵不动，很重要的原因就是大势没到。

第二个问题是商业模式的制约。我们的交易有赖于双方的沟通，但是只要一沟通就会翻墙跑单。过去服务商有这个动机，因为他想逃避佣金，后来发现买家也愿意逃佣金，因为他也认为100%的钱都应该给他，平台不应该拿钱。

第三大问题也是我们现在的困惑，即面临着非主流市场的鸿沟。什么意思？我们现在的主流用户都是中小微企业，有没有必要切换到更大的市场？

　　 自评： 我们一开始先从非主流用户切入这肯定是对的，因为只有傻子才愿意在2006年的时候就从一个主流的市场切入。现在的问题是我们把非主流的用户搞定了，要不要伺机而动，跨过鸿沟，进入主流市场？

　　 一语惊醒梦中人

2011年到2013年、2014年几乎是猪八戒网最艰难的时候，手上拿着钱但是不敢用。后来这个问题终于在2014年找到了一个突破口——先突破商业模式的天花板。

　　那年我上了中欧，陈威如等几个教授他们都在讲一个观点—— 一个平台做到最后都是有海量的数据，然后为用户做延伸服务。

这真叫一语点醒梦中人！

回去以后，我就开始盘点猪八戒网的家产：

　　 第一 ，几百万的中小微企业的用户，我对外宣称300万，实际上有500万，而且每天新增将近5000不断地在我这里至少有过一次交易。

　　 第二，服务商。 猪八戒网8、9年做下来居然有一千万家各界的专业人才。有设计师、工程师等等。

　　 第三，海量的作品数据。 这个数据有10个T，有些是垃圾，但也有一些有用的东西。

　　 第四，交易行为数据。 这也是海量的，我们服务日志、交易行为日志，实际上都是海量的数据。

有这些家产，怎样来做延伸？如果不在中间拦一刀收过路费了，那这个生意会不会更棒？如果不收佣金，能为用户提供什么延伸服务。以设计标志为例，以前设计完工我们拿了佣金，交易就算完成。但是我们仔细研究发现客户设计完标志以后，大部分还需要做知识产权保护，其中最核心的是商标注册代理和版权登记。这时候我们就派出去了一个敢死队，让他们去对接需要做版权保护的客户，没想到大部分客户都非常乐意。当然这事儿，我们也走了一点弯路，最开始我们有点平台情结，想开放给商标公司、商标事务所来做，但是他们做的一团糟，招来骂声一片，后来我们干脆自己来做，新成立了一个公司“猪标局”，结果我们只用了半年时间就成为了中国最大的商标公司，没有之一。

这一下把我们原来的商业模式打通了，这个思路被我称为“钻井模式”，光这一口井我们今年的收入大概就能有三个亿。那以此类推，基于这些海量的数据能不能去打更多的井，所以我们又去派了几支敢死队去钻井。如果一口井一年的静态收入能够过百万，我们就视为这口井地下是有石油的，目前已经勘探出来的这样的井就有五、六口。

这个商业模式突破以后，今年少收佣金六千万左右，但仅凭新打的一口井就赚了三个亿。关键是可能还蕴藏了更多的井，包括我们和依文集团在合作一个公司叫依服宝。因为猪八戒网有很多VI作品，VI很大一部分是LOGO，如果这些企业想做职业装，那么我们就直接对接过去。这里面只要有10%的企业需要做职业装，那这都是一个海量的市场。

说实话，这后来的种种可能性都是我们没有想到的，相当于把设计和生产打通。而且我们发现，几乎所有的产业都是从设计开始的，设计几乎是产业链的最顶端。那为何不把设计做成一个入口呢？猪八戒网实际上做得是设计+产业，所谓的钻井理论，实际上就是设计+传统产业。

商业模式和过去完全不一样了，过去是千方百计的在双方之间拦一刀，要阻断沟通，要尽可能的让他们通过你交易，所以之前所有的制度设计、规则设计，都是为了站在中间收过路费。但是现在我们目的就是为了让双方在这里好好的玩儿，我们来做设计+就行了。

　　 自评： 那现在解决了商业模式的问题，我们还有一个“东风”——大势到来。 为什么很多人都以为猪八戒网死掉了，结果今年突然冒出来了。很重要的原因不是因为我们做的好，而是因为共享经济这个大势到了，我们顶多是熬到了这一天。

但是现在就剩一个鸿沟问题没有解决。

　　 未来的猪八戒网的想象空间

未来的猪八戒的布局，这个相对来说是秘密。我们现在相当于有一个交易平台，这里不要佣金，就是我数据的入口。有了交易平台过后，我做商标注册，还可以做其他的几口井。而且现在这个猪标局绝对是中国最大的商标公司，我现在想把这个公司独立出来上市，因为它已经有上亿的收入，而且它已经有独立生存能力，它的业务来源现在只有30%左右来自于猪八戒，70%已经自己可以做的。

有了这个商标公司以后，我还可以继续做IT的生态，比如说做知识产权管理工具。还有其他比如说设计生态、印刷生态。

这是我们的三层平台，交易平台是基础，这里有海量的数据。延伸下去，我们可以做教育平台，逻辑是这样的，我有1000万个卖家，但是实际上真正的最核心的实际上只有10万个，这10万个几乎在这个平台上最忠实的，依托这个平台有固定收入，甚至一年收入几百万的。1000万个是想赚钱的人，10万个是赚得到钱的人，我希望通过我的培训往这里面赶。而我只是需要整合教育资源力量就行了，学生都是在这里现成的，我们培训他，让他赚到钱，这有点像淘宝大学。这样教育平台和交易平台就形成一个闭环，在交易平台赚不到钱，就跑到教育平台回炉再造。

此外，我们还可以做工作平台。工作平台是做三部分：

　　 第一部分，项目管理。 我们平台上有些设计师可能一个月同时进行的单子有100个，这些单子靠人工管理不现实，必须给他提供一个项目管理工具。

　　 第二部分，孵化器。 这些卖家原来在线上，实际上很多需要线下，我就做孵化器、做园区，还有可能做硬件。另外一个平台就是金融平台，实际上所有的公司都是一家大数据公司，而所有的大数据公司未来都将成为一家金融公司。客户在我们平台积累的数据太值钱了，我们就推出赏金贷，推出保险。

这就是猪八戒未来真正的布局，就是四大平台，是唇齿相依的，基本的逻辑还是从交易平台这里出发，往外延伸。

这个平台到底有没有问题，我也想听一下各位专家给我们指点一下。

　　 你问我答，针锋相对

　　 颜艳春 (北京富基融通科技有限公司董事长)：市场份额占多少？

　　 朱明跃 (猪八戒网创始人兼CEO)：在现有的这些玩家当中，猪八戒网能占全国是70%的市场份额，但是假若基于市场存量或者是潜量，我们可能千分之一都没到　

　　 颜艳春： 从整个行业市场来说，应该做到至少30%才像样，因为共享经济有一个很大的特点是交易规模的垄断，如果不能形成垄断你很难说成功。现在最大的出租车公司是滴滴，在美国是Uber，不可能有第二家了，他们的市场份额占到了90%。现在上面你说的看起来都是机会，但是机会会不会把整个的战略聚焦点稀释掉？你最终目标是交易规模的最大化，而不是现在忙着干这个，干那个。这是我个人担心。

　　 朱明跃： 对，我们现在80%的精力都是在做数据海洋的边界和水位线的事情。

颜艳春：我认为应该是120%的精力聚焦在此，不要忙着开辟更多的钻井，根本就不着急挣这个钱。现在要考虑到，我要赶快占领这个行业，成为真正的老大。从现在的流量的垄断，把高频的、低价值的业务赶快形成业务垄断，最后再慢慢考虑收入。

其次，你刚才说的鸿沟说法我是不赞同的。没有鸿沟，你就已经在主战场上面，你现在金字塔塔尖的市场里面，也是最大的，也是最主流的市场，你不是非主流市场。我反而感觉没有鸿沟。

　　 郭海 (中国人民大学中小企业研究中心主任)：我同意这个观点，从一个非主流市场做起，这个太正常不过了，你时间长了已经就变成主流，这是破坏性创新的最核心的思想。如果讲鸿沟的话绝对是伪命题。我觉得背后还要搞清楚，主流市场到底是什么，怎么玩的。因为你们现在做这个事儿，不光是一家企业，是做一个平台，可能是对一个产业链的颠覆。我的感觉是，过去你们可能是盯着你们的竞争对手，现在你们的视野是盯着整个产业链的，我怎么改变，应该有一个更高的定位和视野。

现在你们的商业模式已经突破了，刚才颜总讲，应该压抑着内心的兴奋把最核心的地方搞好，这是最最核心的竞争力。如果极端的讲，你现在已经变成了一家数据公司了，所以最核心的话题是怎么样壮大我的数据库，让别人没法超越我，这个时候你的平台就赢者通吃了。

　　 陈瑞丹 (惠普大学副校长)：第一是你说的大势，我也特别认同这点。张瑞敏说过一句话，没有成功的企业只有时代的企业，踩对时代的脉搏是很重要的，这个其实你也看到了，自己过去走了这么多年，一直按兵不动到现在时间点已经出来了。我想问另外一个问题，从互联网到移动互联网的阶段，猪八戒网有什么尝试？

　　 朱明跃： 我们经历了几个阶段：

第一阶段，开始我们以为这是是复杂交易就只适合在PC端做。

第二阶段，我们否定了这个观念，我们认为但是整个的交易的互动需求的发起应该是手机。这时候我们还是相对比较保守，认为移动端只不过是一个补充。但是后来滴滴快滴的出现让我们认识到，虽然开发网站做设计很重，但是再重重不过开一个车去接客人，这件情都能够做成一家纯移动互联网公司，为什么我们不能做成一个纯互联网公司？所以说我们现在正在布置我们的第三个战略，就是把我们的移动部门拆掉，全部混到公司所有的组织架构里面去，因为只要有一个移动的独立部门就意味着这家公司主战场是PC，移动端不过是一个补充。

　　 陈瑞丹： 第二个问题是关于非主流的。我觉得只有做中小微的和个体的才有可能做到海量，做到一定之后，像天猫这种高档的设计会出来，这是自然而然的。我完全是以长尾的角度看这个事儿。所以我觉得现在这个阶段可以先不看。

关于这个商业模式这张图我更相信二师兄的直觉。这张图如果换成不是一个平面的或者更立体的可以更好的解释这件事儿。比如说交易平台其实还是一个正中间大的平台，所有的数据获取，所有的用户都在这个平台上。比如教育平台这件事儿是可以做大流量的辅助的事儿，你想从10万个做到1000万个，是需要一些手段的，不是自然而然形成的，所以教育平台是必须要做的辅助手段。这个教育平台做的过程中肯定跟其他的井不一样，它是辅助做大的一部分，所以是一个立体的，放一个平面上可能会有点混淆。而金融也可以看成一口井。钻井这个事儿，是你必须要钻的，如果你不钻的话，延伸的服务没有了，活跃度就不会这么高，大家就不在你这个平台上了。有了这些井不管是收费的还不收费，都会使这个生态环境越来越活。

　　 朱明跃： 你们两方说的都是对的。一方面我们还是应该专注地做数据，做交易，而不应该过度的做延展，但是另一方面您讲的也是我想的，我表面上看是在做四大平台，但是我内心是一个平台，就是做交易。工作、教育、金融这三个平台不过是为了让交易更好，必须要把这几件事情做了，才真的能够把交易做到最佳，形成生态。你们要相信，我一个记者出身在这个领域里面熬了9年，我们的定力足以让我们把握住自己。

　　 孙刚 (高维资本创始人兼CEO)：你熬的精神是你最大的财富，不要因为有这26亿来了，就不熬了，还得有熬的精神，现在千万不要乱花钱，乱投资。这次的融资完了以后，您打算怎么花这个钱。

　　 朱明跃： 实际还主要做这张图，这是一个。还有一个是做线下的布局，比如说我们在大概今年做30个城市，我们每个城市都会发展两支团队，一支团队做发展部署，一支团队做发展服务商，还是做交易。

　　 孙刚： 我是做资本市场投资，这个案例对我启发很大。您潜伏了这么多年走到今天，可谓天时地利人和样样具备，恰恰验证了我们现在做互联网投资的思路——二流的团队加三流的行业才有可能造就一流的企业。你的案例是最好的案例，你不算是最一流的团队，竞争对手是腾讯出来的，而且切入的是很糟糕的行业，非标、个性化又低频，这属于三流行业。但是只有当移动互联网到来时，二流团队三流行业才可以成为一流的企业。

你这个企业的模式做早了，但是伟大之处没有做进攻，你做防守！这对我们所有人都是经验，但是当你变大得势的时候又会陷入创新者的窘境，这些优势都变成你的盲点。但是你都不用说学新的东西，就翻以前的老帐，你以前的路子就特别好——九年隐忍，伺机而动！时机你们把握地特别好。如果再早7年、5年AIRBNB也会死掉的。咱们的时机等得好，猪八戒网如果没有赶上万众创新大众创业也不会走到现在。

猪八戒网未来的想象空间非常大，我也特别喜欢你画的这个图。钱以后怎么花这是一个大问题。我认为你可以拿出一小块的钱做产业链的投资。

另外一个要不要继续做非主流市场，我们叫低端切入。从现在的互联网投资是最好的，我跟彼得·蒂尔先生很有幸一起吃过饭，他一直强调要做小市场的大鱼，不要做竞争市场，所以根本不存在鸿沟。关键是不是做得到小市场的大鱼，现在的市场份额可能说明了你现在是静态市场的大鱼，但是动态市场恐怕还不是。

现在猪八戒网应该试着去减法，先给自己设计一个场景，然后再设定打法：

第一个场景，战场在哪里。我能想到的就是设计+，设计+内容+知识产权的大数据的场景和战场。但是这个场景有个缺点，它是基础设施，是烧钱的。一方面，你现金流一直在往后面的链条移动，就是让羊毛出在猪身上、狗上、羊上。另一方面，你要想尽一切办法，找新的现金流。现在传统产业这么糟糕，国家又在倡导万众创业。为什么不能走出重庆，来到中关村，来到大北京呢！北京欢迎你，国家欢迎你！

另外一个战场思维要变化一下，你画的这个两个小人化的图标，一头是中小微企业，另一头是有技能的人或者是公司。你要知道离钱最近的就是互联网金融所以任何一个大平台公司应该就是一个金融机构。

这两个战场看你怎么选择。

　　 朱明跃： 我们现在主战场确实是利用大数据来做互联网金融。我们最近在互联网金融方面有些布局，我现在把一个基金的核心团队全部挖了，新成立了一个股权投资的基金公司。但是你刚刚提醒了我教育平台以及工作平台的事情也可以用投资的方式来做，不一定非自己做。

第二是债权投资，我会利用猪八戒网交易行为数据做债权投资和服务。联合银行开发我们交易行为数据，来做债权服务。

第三，我会做一个知识产权交易所，把现有的这些专利商标版权来做交易。

　　 孙刚： 知识产权交易所这事儿做起来挺对你味儿的。有先天优势，还可以拿到国家的支持，同时有助于中国的知识产权保护。但是战线不要太长。涉及到互联网金融，我认为北京这个城市有天然优势，很难在重庆或者是四川做起来，建议你往北京引。

　　 朱明跃： 说得对，我这次来北京，主要的工作就是要建立北京团队。今天你们解决了我的一个心结，我一直有点自惭形秽，觉得我们是在非主流市场里面搅乱了市场价格。但是今天各位的讨论让我明白，实际上非主流市场也许就是主战场。

第二就是关于战场的选择的问题，我可能自己心里知道，我的几大平台本质都是做数据、做交易，但是这样复杂的战略地图也许可能把公司的团队带到沟里。

　　 陈瑞丹： 我觉得可以把这张战略图，用不同的颜色和形状区分出来，哪些是赚钱，哪些是烧钱的，把层次感通过时间轴拉开，这样下面执行的人可能会把握得比较好。

　　 《平台战略》作者，中欧商学院教授陈威如推荐：

猪八戒网的案例有五大亮点值得学习。

　　 第一，“做平台，而不是做头牌。” 猪八戒网坚持了九年不改其志，一直坚持做连接设计者和中小企业客户的平台，最终创造了一个非常有影响力的服务交易平台，靠远见与定力熬到环境成熟，这非常难得。验证了做平台的企业得有两“怀”——“胸怀和情怀”：胸怀，能够有肚量先让合作伙伴先赚到钱;情怀，相信自己能赚最后一桶金，而不沉溺于短期利益的诱惑。目前很多企业家自以为在做平台，但是却缺乏支撑平台长期发展的胸怀和情怀。

　　 第二，平台盈利模式的迭代。 在中国，初期的大量平台是靠引流赚取广告费，后来逐渐转变成为交易模式(如搜房网)。到今天平台进入第三阶段，就是“羊毛出在猪身上，让狗买单”的多边平台模式。在原来的买卖双方之间不抽取佣金，而是通过创造或者拉拢第三边、第四边来赚钱。猪八戒网商业上非常精妙的一点体现就是通过交易累积了数据海洋以后，再从海洋中挖掘钻井的空间(延伸服务)来获得收入，而且这收入比原来的佣金还多，例如他的第一口井商标的服务。

　　 第三，服务交易的机会与挑战。 相较于实物交易的平台，服务交易显得更加困难。猪八戒网在服务交易的方向上让我们看到了一个未来，通过对整个服务流程的标准化，把服务的各个环节封装成简单易用的产品，能够把不容易交易的虚拟服务变得容易。猪八戒网目前的主要业务是logo跟VI的设计。（搜索微信公众号“投黑马”专注于文创领域的众筹平台）未来，如果能够把中小企业更多的高频、刚需、具延伸性的服务再一次进行标准化封装，猪八戒网能够快速切入更多服务领域，同时也防范了其他服务交易平台从细分市场长大来分食这个市场。

　　 第四，服务交易中质与量的平衡和取舍。 猪八戒网的过去是从屌丝服务者起家，在扩大市场覆盖的同时，是否以及如何吸引具有一些品牌优势的大型服务商或高大上的明星服务商进入这个平台来提升服务的质量，将是猪八戒网下一个思考的方向。要知道，屌丝服务者的痛点跟明星服务者的痛点可能完全不同，明星服务者不需要普通的引流，但希望选择优质顾客、开发零散时间作更大增值。

　　 第五，价值创造与价值获取的平衡。 传统的战略思考(例如波特五力分析)偏向于价值获取，企业更多的目标是如何在现有的饼中切更大的一块蛋糕，但是平台的思维是要更加注重于价值的创造，如何把饼做大让大家都能赚更多的钱。所以猪八戒网从过去的开拓数据海洋的思维转变到开始挖井获取价值时，必须保证企业文化价值观、健全KPI等各方面的措施跟上来，警惕部分员工急于获取短期利益，而减缓了创造生态圈新价值的速度。