一文看懂B2B领域的创业机会

　　 蓝湖资本 投资总监陆宜　

  　陆宜是蓝湖资本投资总监，在TMT领域里有超过7年的咨询和投资经验，目前在蓝湖资本上海办公室，主要关注B2B交易平台，大数据应用和广义企业服务领域。在加入蓝湖资本之前，陆宜曾经在全球领先的管理咨询公司贝恩公司上海办公室和悉尼办公室工作。

　　这是新浪创业微课堂第八期的蓝湖资本投资总监陆宜关于“ B2B领域的创业逻辑 ”的分享，由新浪创业贺超整理，内容已获演讲人授权发布。

核心概要为：

　 1、蓝湖资本对B2B供应链最核心的观点体现在三个词：变革因素、效率提升和规模优势。

2、智能手机的普及成为改变做生意方式最大的变革因素。

3、许多形态的批发市场还有用信息技术和资本来进行改造的机会。

4、对于餐饮生鲜供应链来讲，美国主要依靠宽产品线服务提供公司，美国最大的3家宽产品线的服务提供公司占了70-75%市场份额，但是中国没有这样的宽产品线服务提供商。

5、移动互联网来临后，出现了时间窗口规模化需求端。存在三点好处：快速渗透、定价以及找货。

6、B2B大的行业分为三类：1、大宗标准产品比较少量的SKU，商品比较标准化;2、大宗非标产品且有大量的SKU，百万级的;3、终端更广义的消费品，也可能是现成商品。详解三种类型的B2B的玩法有何不同。

 　　大家好，很高兴来到新浪创业微课堂来跟各位创业者进行分享。今天晚上来分享的主题是“ B2B领域的创业逻辑 ”。

我先简单介绍下蓝湖资本：蓝湖资本成立于2014年，是新一代的研究驱动的风险投资基金，主要投资于早期的互联网和企业软件/服务公司，目前在北京和上海有办公室。我们希望通过领先的研究分析，发现行业趋势和投资机会，并挖掘出最优秀和最有潜力的创业公司。

蓝湖资本的美元和人民币基金都有，人民币基金规模大约是7、8亿，第一期基金2亿美金，投资额度从100万美金到1500万美金左右或等值人民币。

到现在为止，总共投资了20多个案例，基本上每个月1个案子的节奏，已投公司中耳熟能详的案例包括美菜网，手机贷，斗米兼职，5 miles，周末去哪儿等等。

对于我来说呢，我从上小学的时候就开始接触计算机，大学的时候读的是计算机专业，期间也做了个人网站。但是毕业了以后，去了全球领先的管理咨询公司贝恩公司做了管理咨询，后来又去美国读书。受到互联网和创业大浪潮的召唤，选择回到中国加入蓝湖资本做互联网方向的投资。

那我目前在蓝湖资本关注比较多的领域是今天准备给大家分享的B2B交易平台，同时这个方向也是蓝湖资本从成立以来一直最关注的方向之一。另外我还关注像企业服务、大数据、人力资源方面的领域。

B2B的创业逻辑：

我今天分享B2B的限定范围主要是B2B的交易平台以及相应供应链，企业服务和SaaS不在今天分享和讨论的范围。

　　 蓝湖资本对B2B供应链最核心的观点是三个关键词：

1、 变革因素

2、 效率提升

3、 规模优势。

一、变革因素：

这波针对To C互联网、移动互联网热潮是从2009年和2010年开始爆发。2010年以后消费者对包括美团、饿了么、滴滴出行等移动端提供的新服务接受程度逐渐增加。

用户通过App形成很多新的使用习惯。但是传统B2B做生意的方式，却还是停留在10年前甚至20年前。20年前大家B2B交易简单地说就是批发市场，15年前马云创办了B2B电商阿里巴巴。

第一代B2B的交易平台，更准确的说信息平台，就是以阿里巴巴为代表的，另外很多垂直细分领域也有一些垂直门户分类广告模式或者黄页模式的信息平台，目的是帮助大家更好的做生意。但这种平台有个问题是只解决了去哪儿找、找谁的问题，但无法解决以下几个问题：

1、对方提供的商品种类无法知晓。早期商家为了获得更多机会，会夸大声称各种商品都有，但是具体有没有这种商品，商品的数量，其实买方是很难知道的。

2、广告驱动的分类广告模式和黄页模式会牺牲客户体验。平台追求的是更多的信息展示，如果发布更多信息会吸引更多流量，对平台来说意味着能挣更多的钱。但这么做是以牺牲客户体验为代价，同时也无法保证展示信息的真实性。久而久之，会造成商家浏览这些信息的时间成本越来越高。

上述就是10年前分类广告模式或者黄页模式遇到瓶颈的原因。正因为如此，阿里巴巴当初在香港上市的时候股价表现非常一般。

互联网和移动互联网的大潮为B2B交易带来革命性的改变：20年前用电话做生意， 10年前用电脑和互联网做生意，到了3年前开始用移动智能手机做生意。

智能手机的普及成为改变做生意方式最大的变革因素。10年前让文化程度不高的老板在嘈杂批发市场，用PC电脑上谈各种生意，这件事其实是非常难的。今天智能手机甚至已经成为身体中的一部分，任何人都会用手机聊QQ和微信，此时极大降低用移动终端做生意的门槛。

二、效率提升：

当B2B交易平台中的某一个企业创造了一个新的产品形态去服务客户，那么作为投资机构的我们就要考虑这件事会不会对整个产业链效率提升。究其原因也是变革因素所导致。

举个例子，因为有很多的用户会通过饿了么、美团外卖App服务进行订餐，小餐馆老板为了更好的做生意，他们就要更快地普及智能手机，更快学会使用App的功能。这种浪潮会逼着小餐馆老板、给小餐馆供货的人，以及外卖平台的送货员迅速地学会如何使用智能手机和App里面的功能。

这就是当一个产业受到下游的推动带来变革后，同时也会推动上游变革，这中间就产生效率的提升。

三、规模优势：

通常一个较好商业模式是存在比较明显的规模优势。就是说规模越大，你的客户体验越好，从而会让你的客户在你平台上产生更高的黏性，进而会导致你规模继续变大，从而形成良性循环。如果不是这样一个模式，你的生意就做不大。

我们在看B2B交易平台某个细分领域的时候，上述三个重要因素是蓝湖资本考虑的重要标志。是否存在行业变革因素、在新的变革因素推动下，是否有供应链行业级别的效率提升，有了效率提升以后，它是否能够有规模效应。

如果三个答案都是“是”的话，这就是非常好的细分市场，非常值得深挖里面的投资机会。

整个目前中国各种商品流通的核心环节，从厂家到最终的零售或者说到达终端用户的这个核心就是各种批发市场。批发市场其实是在发达国家是很少存在，但是在中国却起到核心作用。中国的批发市场起到的是更多的是一种定价和撮合交易的作用，提高商品流动性，降低交易成本。

但是就蓝湖资本的观察，许多形态的批发市场还有用信息技术和资本来进行改造的机会。

聊聊关于农贸市场上农贸批发市场的观察

分享一个案例是美菜，美菜也是蓝湖资本在2014年A轮数百万美元投资的公司。

美菜是给中小饭馆食材供应链配送的B2B平台，美菜的上游是农贸批发市场，听起来是一个典型的非标商品的撮合平台。

农产品摆在批发市场里面卖会带来很高的损耗。为什么现在的采购商包括像各个中小餐厅老板，一定批发市场买，而不能去长期锁定农场和合作社呢?

原因是农场和合作社因为像种植的时节，比如气候、病虫害的原因，造成农场和合作社作为的上游无法保证长期稳定供货，甚至同样一个合作社，每一批货都可能不一样，而同一批货的质量也可能是不同的。

所以说农贸批发市场在你采购的固定时间段里能提供更多的卖方，让全部买方可以现场挑选并且最终完成现场交易。

智能手机怎么解决这个问题呢?蓝湖资本发现这个答案不在于技术而在于规模。因为我们可以去看美国对标的企业，在互联网还不是很发达的年代，整个在美国的消费者已经抛弃了农贸市场而选择去连锁超市采购商品。

那对于餐饮行业来说，也是主要依靠排在前面的宽产品线服务提供公司。宽产品线定义是这个公司能够提供下游所需要的很多货物，并且可以实现一站式采购。

在美国有3家最大宽产品线的服务提供公司大概占了70—75%的市场份额，同时老大比老二规模大两到三倍，老二又比老三大一倍，所以说这当中是存在明显的规模效应。同时老大不仅规模大，而且利润率还比老三高。

那么为什么在中国没有这样的宽产品线服务提供公司?在中国由于地理、政治原因导致供给太过分散以及不稳定，整个流通环节没有规模化的土壤。

要是当移动互联网时代和智能手机时代来临的时候，这个机会点就来了。因为有了移动互联网这种终端形态，在需求端可以被规模化。

第一个好处是快速渗透：

对中小餐馆老板来说，如今他们可以很简便的使用移动端的订货方式快速整合小餐厅的采购规模。对于B2B交易平台来说，通过整合整个小餐厅规模以后，进而从消费批发市场走到产品批发市场，慢慢渗透到源头。

巨大的采购规模可以让当中的流通企业能够更准确地获得上游的本身产品的产量、质量等数据，能够倒逼上游做好产量预测、做好等级区分。同时这个过程当中，它又能减少货品的摆放次数。整个流通环节这个效率自然而然地提高，同时有了规模化，还可以推动整个冷链物流体系的建设，从而减少物流中的损耗，进一步提高效率。

对农贸市场来说，农产品的上游非常分散，下游同样非常分散，当B2B交易平台在中间流通环节有了足够大的规模之后，这个平台就拥有比较大的议价能力。对于农产品来说，从源头到终端这当中的毛利率也足够高，存在一种可能就是只要我提高供应链，那当中所降低的巨量成本就可以转化为公司利润，其中就存在生意机会。

第二个好处是定价：

再举一个鲜花B2B的例子。我们调研过花卉市场，中国花卉市场的源头主要是云南，卖方是产地花农和经纪人，买方是销地的批发商。对花这种产品来说沟通成本很高，当有节日或者大型活动时候都会影响花的价格。另外花的种植很难被规模化，每个的花农产能有限，卖不出去的花就会枯萎和浪费。

对上游来说有稳定的销售预期是很关键的。上游花卉市场，可以根据你每天的市场情绪快速调整价格，可以简单理解为这样的批发市场像个拍卖会一样，市场价格很透明。但是这个方式本身也有弊端，没有充分发挥下游需求对上游的需求的指导能力。

在现场交易成本还是非常高，这个时候互联网就能起到规模整合的作用。蓝湖资本观察日本和欧美市场，发现对于花卉市场来说预定和合约的交易已经成为主流，先期的花在发达市场上已经只占20、30%。

对上游的花种来期盼的是稳定的购买，不希望它的花还要拿到花卉市场去卖。

对于线下的农贸花卉市场上，稳定购买是如何实现的?

最原始的方式就是依靠批发市场里面的一帮勤奋的小老板们。这种时候如果一个下游可以长期稳定采购，这些花农也就是上游愿意优先满足这些小老板们的质量标准。当花农产能不足的时候，也愿意优先供给长期采购的小老板，这个时候作为撮合交易的平台，就存在巨大的价值。

这个时候对于下游的批发市场来说，他知道说当我使用这个平台卖花，我总是能以最好的价格，最稳定的去买到我符合我标准的上游花卉。对于上游来说我知道通过这个平台交易，我总是能够以一个符合我心里预期的价格，最稳定的把货卖给我的下游。只要我能把货卖掉，就什么也不用考虑了。这个过程无论对上游和下游都是一种更好的体验，所以此时此刻就存在这么一个机会。

第三个好处是找货：

批发市场的核心功能就是找货，尤其适用于SKU非常长尾，种类非常多的市场。比如说像汽车配件、服装、成衣、五金。

对于这种市场来说它有两个很大特点，第一个特点SKU种类非常多，数量可能是100万级的。第二特点往往这些市场对于货的需求是非常急的。打个比方你找汽车配件修车嘛，五金差一个螺帽，没有这个螺帽，机器就无法开工。

这个时候是要怎么做的?依靠批发市场上有很多小老板，在小老板脑袋里面有个市场上SKU的索引，索引会指导说我知道怎样以最快的方式到批发市场上面去找谁，可能张三老板或者李四老板去拿到这个东西，然后整个批发市场上基本上就是依靠他们这种小老板脑袋里面的索引，互相调货，满足客户的需求。

当我知道需要什么东西以后打电话QQ或者微信去询价，由于需求不稳定，交易的双方很难形成很稳定的关系，所以导致这个市场上参与者的参与程度很低，滋生了以次充好，短斤缺两的不诚信现象。

这个时候对于这个市场上的这个可能会怎么选择?那如果一个公司有足够的资金储备，它能够建立一个完整的中央仓库，并且可以建立一个完整的SKU索引和列表，此时可以非常靠谱的找到它所有要找的东西。同时这个市场上还存在一个非常靠谱的物流系统，把这个东西以最快的方式快递到我下游所需要人面前，那么这一定是更好的体验。

比如世界最大的汽车配件公司NAPA，做办公用品的Grainger，其实都是上百亿美金销售额的公司，这些公司市制也都超过百亿美金。

这些规模这么大的公司建设不同大小仓库来做这种SKU又全又快又靠谱的服务，比这些更小的一些公司如果想生存，要么挑选非常细分的类目，而且在这个细分类目里面做到比那些大公司的货物覆盖还要全，服务效率还要好，否则就很难生存。

效率曲线

这里有张B2B的效率曲线，这个图怎么来理解呢?

当这个效率曲线向右移动的时候，那些批发市场上小玩家都进入到死亡区域，原因有几点：

首先第一，整个移动互联网让下游的需求端能够更简单地去搜索和找货，而在中国就整个马云的电子商务体系催熟整个社会化的物流，我们现在中国的物流速度是全球排名第一的。

这个体系可以让上游供应商的服务半径变得非常的大，从而增加了竞争。那同时对于移动端来说整合了供应端的商品和信息，能够提供上游服务的响应能力。

比如在汽配、五金、布料服装市场，所有的小商家都在给客户提供咨询、报价，互相之间用微信群来调货。所以说移动互联网本身已经粗放地增加了信息的流动速度，我们可以看到美国的Grainger今年在美国关闭了1/3的线下店，同时在线上的销售已经占到整体销售的1/3，他如今已经是世界上第15大的电子商务公司了，又通过这个互联网它把它库存的商品不到10万种增加到60万种，这样可以更好的服务它下游的客户。

Grainger的自营模式是不是唯一的答案，其实也是不一定的。这个领域还有另外一家日本公司名字叫Misumi，它可以提供一千万个SKU，并且在1—3天范围内可以送到，但是它没有自有库存。通过它可以在下面找到一大批的库存，这家公司它也是在十几年有高速增长，它的市值接近有4、50亿美金，还是非常厉害的。

大家讨论B2B供应链机会的时候，有核心三个问题必须要考虑。第一个，我做的这个行业它现在变革因素是什么?第二个，采用我的商业模式的时候，它的整个产业链是否有效率提升空间和效率提升点?第三个，当我这个效率提升点和生意模式走通以后是否产生规模优势，是否可以帮助我们迅速做大，并且建立起壁垒，这是非常核心的。

关于整个目前在中国国际下的B2B交易平台相比，传统的批发市场带来三个最大的核心优势也是大家在找效益提升点的时候，最主要思考的方面就是第一个，它能够加速非标生意的撮合。第二个，在这个平台上它能够迅速增加并且迅速完成交易。第三个，它能够提高单一供应商的商品的丰富处理的程度，能够加快我下游找货的速度。这是一个最直接的在目前中国国情下的B2B供应链效益提升点的来源。

　 B2B大的行业分为三类：

第一类大宗标准产品比较少量的SKU，商品比较标准化。

第二类是大宗非标产品且有大量的SKU，百万级的。

第三类就是终端更广义的消费品，也可能是现成商品。

这三种不同B2B的垂直细分的玩法也是不一样的。

第一种类型，谈到大宗标准商品，脑海里想到的是钢铁、石油、煤炭这种。对于这种领域贸易商本身利润空间就非常有限的，同时它上游的生产非常集中，往往是垄断行业。对于这种垂直细分来说，一个比较可行的商业模式就是成为流量入口，通过平台上累计的交易数据和交易的对手去做数据和供应链金融类的服务。

第二种类型，大宗非标产品且有大量的SKU。这种类似公司包括像汽配、五金、布料、服装甚至医药等等，有几十万的SKU。对这种市场来说上下游往往比较分散，平台实际上起到加速交易撮合的作用，这个过程中平台会产生定价权。

平台只要做好客户体验和服务，让交易可以在平台上发生，这个时候对平台来说应该去切交易的钱，无论佣金模式或服务模式都可以探索。但是因为这种时候这个平台对上下游都有比较强的议价权，议价权较高的平台在中间就可以收贸易的费用。

第三种类型，广义的消费品，包括化妆品或者快销品这种。最核心的体验并不是说选不上商品，而是物流建设。

第一，对于下游来说商品的信息也是比较透明的，也不需要做额外的教育，但是它又是标准化商品。从长期来看，我们可以想像，可能50—100年之后，它这种商品有两种到达消费者的方式，比如跟B2B电商一样，从B2B到京东、到天猫直接就到消费者了，不需要中间平台。

第二，如果走线下的又严重依赖零售终端。消费者要到零售终端进行商品体验，那零售终端也可以通过直接去厂家或者大的上游直接去对接。因为当中信息不透明的程度是比较低的，所以这个时候做这个生意的人要思考，如果利用下游的零售商和上游的厂家信息不对称的情况下，如何利用时间窗口迅速量做大，让平台产生依赖性，同时我马上去建设我的核心能力。