赵迎光：韩都衣舍“小组制”在内部高度竞争下的三次转型

在韩都衣舍主要由200多个小组组成，它们就是稻盛和夫讲的“阿米巴”。事实上，以小组制为核心的运营体系是韩都衣舍之所以成为电商黑马的根本。

赵迎光原本在国有企业做中韩贸易，主要工作是韩语翻译。2001年到2007年，他把所有业余时间都放在了开网店上。2014年，韩都衣舍的主营业务收入逾10亿元。

韩都衣舍一开始就选择了阿米巴模式，其实是形势催逼的结果。创业初期，韩都什么都缺：缺资金，启动资金不到18万;缺经验，从赵迎光到员工没有一个做过服装;缺资源，济南没有服装产业，连一个正式的服装设计师都请不到。

　　 第一次转型：缺钱、缺经验的代购

唯一的办法是做韩国服装代购。赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生，一半是学服装设计的，一半是学韩语的。每人基本工资800到1000。“我告诉他们，我们不是做代购的，我们是做服装品牌的。但我们现在没能力做品牌，一年后我们做品牌。这一年中间，你要学会下订单，要考虑好一年之后如何自己做品牌。”

具体的做法是，从韩国服装类网站找到三千个品牌，然后筛出一千个来，每个学生负责25个，每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。这事看起来简单，但至少需要买手学会挑选那8款商品，还要翻译商品介绍、处理相关图片。“活儿全是他们自己干，我从一开始就是做服务的。”

为客户代购的单价非常高，一般可以加价100%卖。韩都衣舍每天销售两三百款韩国服装，流量一下子就爆发了。事实上，韩都衣舍那一年充当的无疑是一个中间集合商的角色，业务内容也无非是：筛选、优化。

但通过代购，韩都赚到了第一桶金，更重要的是，培养了团队。

与此同时，代购也存在四个硬伤：一是时间太长，从消费者下单到到货需要15-20天;二是不能退换货;三是因为信息不对称，经常容易断色断码;四是性价比很差，进货价是国外的零售价。缺点如此明显，消费者为什么还要买?看中的显然是服装的款式。

第二年，韩都开始做现货，四个硬伤全都解决。同时，因为韩都的买手已经掌握了消费者需求，切换到自己做现货也显得水到渠成。

　　 第二次转型：自有品牌之路

2009年开始做品牌现货时，当初的买手仍然是自己管理品牌、确定款式和价格、设计图片，所不同的是，相比此前的运营模式，加了一个库存管理职责。也就是说，下订单的时候，原来是从韩国厂家采购，现在成了在中国自己找工厂生产、发货、入库、出库。

变化随之而来。

韩都衣舍，最主要的变化是增加了商业谈判、资金和库存管理环节。于是，一个人忙不过来时，慢慢地就变成三人小组——阿米巴基因开始裂变。这是一个责权利高度统一的单位，收入与销量、利润完全挂钩。韩都现在有二百多个阿米巴，分布到二十几个品牌里。

内部资源争夺战不可避免的爆发了，阿米巴之间的共识也由此产生：公司需要设置服务、协调部门。

“我所有的部门都是倒逼产生的，企划部就类似于发改委的角色，它会做一个全盘的协调，每年定一个大框架，然后再跟各个小组去沟通，但是最后决定权在小组，不在企划部。”赵迎光说。

如同现代国家形成理论一样，韩都企业内部上百个阿米巴间的博弈与变革最终系统化，并以契约的形式形成了服务、协调等部门，这样的部门还包括生产中心和仓储中心。

阿米巴是一种对内高度竞争的组织形式。赵迎光喜欢赛马，对相马没有兴趣。韩都旗下有一个品牌，一直不温不火，今年换了一个领头的，一下子就起来了，这相当于内部的资产重组。

阿米巴是产生品牌的引擎。理论上讲，韩都旗下的品牌可以无限多。

　　 赵迎光对品牌的理解也与很多人不同：

“我的公司愿景和使命和服装没关系，我的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌平台，使命是成就有梦想的团队，什么牌子对我来说不重要。年轻人或者想创业的人如何利用我所提供的基础设施成就他的梦想，通过他做的品牌去服务他需要服务的人群，那是他想的事情，和我关系没那么大。将来韩都衣舍特别牛的品牌会是哪一个?不知道，但它自然会产生出来。所以我们原则上不鉴定谁是主打品牌，谁是子品牌。那是一个自然的结果，并不是控制的结果。”

表面上看，阿米巴各行其是，但总体上看韩都衣舍公司，它又是一个嵌入了天猫、京东的专业性、中间层的时尚品牌孵化平台。它依托天猫这样的通用性平台，但同时为后者带来客流。通用性平台提供的只能是通用性的服务，这就为韩都这样的专业性中间层平台提供了空间，且相互之间都能提供价值。

但赵迎光并没有过度依托大平台而产生的不安全感，“安全感到底来自哪里?原来是说，必须建自己的平台才有安全感，这真的是安全感吗?一个品牌有爱你的或喜欢你的客户，这是真正的安全感。客户是来买品牌的，不是喜欢你这平台，客户没有爱平台的。”

　　 第三次转型：互联网+牌孵化平台

作为时尚品牌孵化平台，韩都衣舍的吸引力必须体现在看不见的系统能力上。这些能力包括产业链的柔性整合能力、IT集成能力、仓储客服能力等。赵迎光给《中国企业家》讲了一个关于韩都如何做柔性供应链的例子。

韩都每年11月到12月推出来年第一批夏装款式，次年1月到2月份生产30%，3月份开始销售，一边销售一边打折，在此阶段发现、反馈“爆、旺、平、滞”四类款式，爆款返单，直至5月份。5月份生产剩下的70%，并于6-7月销售。这样，工厂知道韩都的需求，就能为其预留产能，不至于到时候安排不过来。

如何才能提前发现市场需求，这里就有一个IT系统建模的问题。通俗地讲，这一过程的逻辑是：通过历史数据产生经验，IT系统固化经验，然后通过IT系统给工厂发布指令，实现供应链柔性化。当然，供应链柔性化只是系统柔性化的一个部分，事实上，系统柔性化从产品研发就开始了。

应互联网+大潮，赵迎光提出了自己的韩都衣舍+战略，其中，韩都衣舍+子品牌、韩都衣舍+柔性供应链已基本完成，下一步的重点是+代运营。

“移动互联网时代与PC时代最大的区别就是高频接触，这里面最大的机会是，建立品牌的时间会大大缩短。”赵迎光说。