先有乍见之欢，才有久处不厌：商业计划书写作的方法论与框架

　　

亲爱的创业者，如果你爱一个VC，就请给他(她)很多份BP(商业计划书)，如果你恨一个VC，也请给他(她)很多份BP。但是请记住，他(她)的邮箱已经塞满了BP。

　　是的，事情就是这样简单粗暴。源源不断的 项目 一方面让VC们喜闻乐见，但是另外一方面也会继续加重他(她)们已经很重(乃至于已经变态)的工作负担。

如果说BP是融资的敲门砖，那么它最好不是把VC们敲得云里雾里不知所云的那块，而是把VC们靠咖啡因苦苦支撑着的大脑神经敲兴奋的那块，你觉得呢?

BP写作的方法论

态度可以穿透屏幕，扑面而来

创业是九死一生的事情，有一个正确的态度，也许最终仍然不能摆脱失败的黑手;但如果没有一个正确的态度，就只能十死无生。BP恰恰是VC了解创业者态度的第一个窗口。

最常见的态度问题莫过于不认真和对细节的忽视，例如整个BP脏乱不堪、在关键语句出现错别字(甚至是非音近的错别字)、股权分配比例加下来不是100%等等。更为可怕的是华而不实、夸夸其谈，花两页PPT去论证“互联网思维”、“互联网+”，用BAT的“辉煌”历程来类比自己的“光明”前景真的不如好好讲清楚该如何落地。

所以，在撰写和修改BP时请务必记住：既不要犯“直男癌”，也不要浓妆艳抹做风尘女子状。不同VC的口味千奇百怪，但是绝大部分人总会对踏实肯干又知道如何恰如其分地表达自己的人存有好感。

直击要害，但也请做好铺垫与论证

有趣的是，优秀的VC一般脑洞都不小。原因很简单：长期批量看BP，总要脑补整个故事;如果不幸遇到没有重点的BP，那更要各种姿势脑补了。所以，关爱VC们，请从给他们一个注意力的“锚点”开始。

　　这个“锚点”可能是BP封面的副标题，也可能是执行概要(Executive Summary)中的一段话，也可能是邮件中的几句话。请记住，如果能一句话讲清楚要害之所在一定不要分两句话讲清楚。另外，加粗字体、BP中剩下的所有篇幅均应该为这句话服务，请牢记这一原则并在BP的各个部分中予以贯彻始终。

写作过程也是CEO和团队梳理思路的重要方式，且写且珍惜

有些创业团队把BP写作当作应付投资者的苦差事，甚至交给FA去帮忙撰写，这无疑是大错特错的。

战斗在创业最前线的是创业团队，最理解项目的也莫过于创业团队自身，而且创业本身也需要持续的反思与自我提升。试想，撰写BP的过程本身就是对行业、产品/服务、商业模式的梳理过程，CEO、团队用以辅助对项目的深度思考再合适不过。因此，以这个角度看待、执行BP的写作工作，不仅容易事半功倍，也能有效地提升BP的质量。

BP的基本框架

写在前面

本部分旨在从大方向上对于BP的一般性框架进行阐述，而非给出一个“模板”，因此请把握核心要点予以运用即可。需要特别说明的是，考虑到大部分VC的思考逻辑是沿着项目概述-行业/市场-产品/服务/商业模式-团队-财务计划/融资计划这条主线，建议按照同样的顺序来组织BP。

项目概述/执行概要

项目概述/执行概要一定是整个BP中改动次数最多的部分，因为它承担了提纲挈领的责任。一个好的项目概述/执行概要必须要高度地回答2个what，1个how，1个who，1个why来抓住VC们的“锚点”。

第1个what：行业/产业/市场是怎样的?

第2个what：我们的产品/服务/商业模式是怎样的?

1个how：我们怎么做?

1个who：我们是谁?

1个why：为什么是我们?

回答以上5个问题并没有先后顺序，可以按照行业-产品-团队-总结的方式来介绍，也可以用自己觉得更吸引人的方式。但是，请一定要明白项目概述/执行概要只是一道精美的开胃菜，请务必控制在1页PPT。

行业/市场分析

行业/市场分析从整体结构层面可以分为宏观、微观两个层次。

从宏观方面的行业/市场分析来看，只要用1页乃至于半页PPT把大行业的基本情况描述清楚即可，例如做垂直电商的免不了要介绍一下目前和未来预测的中国整体电商市场空间。请记住，这种基础性的行业/市场分析，浸淫此行业已久的VC早已捻熟于心，而刚刚接触的也一定会做功课，因此并不需要花太多篇幅。

而微观方面的行业/市场分析则可以包含：

市场空间与框架性分析

关于市场空间，如果有比较权威的政府、市场调研机构给出一个数字固然可以直接引用，但更多的情况是整个市场都相对比较新或者创业者面对的是一个更细分的市场，这里就需要对市场空间有一个合理的估计，并简要说明推理过程。例如可以采用自上而下的分析方法，用大市场空间乘以预估的细分市场所占份额，也可以采用自下而上的分析方法，从典型用户的购买行为、用户基数等来一步步推算全年的购买量。

关于行业的框架性分析，可以借鉴波特五力(推荐)、PEST、SCP等分析模型的思想，可以采取图文结合的形式，以带给读者对于行业直观的理解。需要注意的是，虽然借鉴了这样那样的行业分析模型，但是并没有必要把模型本身复述一遍，直接分析即可。

市场格局分析

这里专门单独提出市场格局分析是因为这是VC关心的重点之一，却往往被创业者所忽视。市场格局的分析可以包括对现有市场主要参与者的描述与分析，也可以包含有对潜在市场进入者的描述与分析，对应在产品/服务方面即为现有相似产品/服务与目前来看相似程度不高但是有可能转型的产品/服务。本质上，这些话题又指向了一个潜在的核心问题：项目的差异化/壁垒有多高?因此在分析市场格局时一方面需要尽量客观，一方面也需要考虑如何在后文中如何陈述优势/特色等。

产品/服务与商业模式介绍

产品/服务与商业模式相生相伴而又互相影响，因此需要结合在一起进行介绍。

在介绍产品/服务时创业者最常犯的两个错误：一个是语焉不详，一个则是过于细节。有些团队选择语焉不详的原因是担心VC窃取了创意，这虽然不敢说是完全不可能，但是概率极低。举例来说，我们AA投资平均每天会收到近10个BP。这种强度下去特意安排窃取一个创意的可能性……你们懂的。而过于细节则很容易让整个产品/服务介绍部分失去了重点。请再一次提醒自己，BP的作用在于吸引VC的兴趣，为面谈做好铺垫而不是让VC直接进入深入分析阶段。

因此，针对产品/服务的介绍不妨也可以采取“总-分-总”的展开方式，总结重点后对于重要(而非全部)的特性/功能进行介绍。其中，如果能在总结部分结合上文的行业/市场中对于用户、市场痛点进行分析则可以进一步加强整体的说服力。在对特性/功能的分部介绍中，需要对自己的产品/服务的特点、特色与差异性明确地体现出来，以展示其价值。此外需要注意的是，产品/服务均为解决客户/用户的需求而生，因此一般不可避免地需要对客户细分/用户画像进行分析(这一部分亦可放在行业/市场分析部分)，也为下文继续对商业模式进行介绍埋下了伏笔。

在介绍商业模式的时候，应避免只偏重于介绍如何挣钱，因为商业模式左手是收入来源，右手是成本结构，由此又涉及到渠道、利益相关者等多个方面，可以重点突出，但是不可偏废。在商业模式剖析的方法论层面可借鉴商业模式画布理论，灵活地根据实际情况添加、删除元素即可。事实上，考虑到早期项目的特性，很多时候商业模式更多地属于当前情况下的一种思维过程，在动态变化的过程中也需要随之进行不断的演化。因此在这个意义上，一个逻辑严密的商业模式分析更多的是让VC看到创业者分析问题、解决问题的能力。

团队介绍与股权划分

团队介绍可以划分为两方面，一方面是团队成员的过往经历，一方面是现在的职责划分，二者亦可结合，按每个成员进行标注。

在过往经历方面需要注意的是将整个职业生涯故事串起来的同时，也需要挖掘可以体现成员核心能力的事例，这一点在没有知名企业/成功创业经历的团队成员身上尤为重要。而对于有知名企业工作经历的成员也没有必要进行过分的渲染，对于一个成熟的VC，这是加分项但不是决定因素，因此需要注意避免适得其反。最后，可以一句话总结成员的能力、积累等，正好也与他(她)现在的职责划分相呼应。

在创业团队中一人身兼数职很常见，但是每个人一定有工作的重心。因此在BP中体现的职责划分中一定以此重点为主。试想，一个游戏公司的团队介绍中所有人的职责都提到了“运营”是多么神奇的场景?.

在股权划分层面则建议如实披露真实情况，包括代持、期权计划等，以免在未来的谈判过程中再带来不必要的麻烦。一般来讲，大股东突出、创业合伙人持有股份、创业员工持有(或将持有)期权的股权结构更有利于创业公司的发展，也更容易为VC所接受。

财务计划/融资计划

在财务计划方面一定要明白量体裁衣的道理，根据实际情况与扩张计划给出合理的、符合逻辑的6-18个月(根据融资轮次的不同而变化)的现金需求，并与发展目标(里程碑)相结合进行阐述。请记住，不要“人有多胆地有多大产”地对待这两个预测，而要明白既然我们生活在地球上，我们就受到地心引力的约束，吹得越高，摔下来也会越惨。

既然有了财务计划，自然而然地也就引到了融资计划这一部分，而所需金额、出让股份比例均是高度个性化的参数，这里唯一能给出的建议是：请实际一些，多做横向比较。创业者需要明白：一口吃不成胖子，估值的持续增长不是来源于一两次谈判的得利，而在于长久的价值提升。

总结

如果说与VC们共舞是理性与感性共存的心理过程，那么BP就是舞曲的开场旋律。一个好的BP无外乎要做到：结构清晰、重点突出、能抓住VC们的“锚点”，而一个完美的BP，则可以让VC们自动脑补这个项目就是他们梦寐以求的“本垒打”项目。请享受这个过程，正如我们AA投资也在享受创业的过程。