8分钟讲出最痛的教训，这才是创业最好的成功学

虎嗅注：每年的后悔药(往年叫做电梯演讲)，都是创业馆的重头戏，也是筹备起来叫人头疼的环节。受欢迎是一定的，这些虽然是创业公司，但在自己的领域也都是排得上名号的“成功人士”。能把他们逼到虎嗅的F&M去抚摸自己曾经的伤口，一定故事又好看，又对创业者们有所裨益。但好多CEO们听到这个话题，往往会皱眉，谁愿意当着大家撕开伤疤呢。好在，有5位真汉子(今年全是男童鞋)，敢于直面自己的错误和弹幕的吐槽，分享了自己创业过程，或者连续创业过程中跌过的坑，犯过的错。

　　 YES想要 蔡虎——

“我是最早一批看到O2O风口的，却执迷概念，没发现需求还没起来”

今天特别想跟大家分享一下自己走过的挫折道路。我之前算个成功的职业经理人，在百度负责过百度联盟、电子商务等。我的第一次创业和在座的大多数人不一样，40岁那年创业做爱乐活，当然这个并不完全是我的公司，控股方还是百度。坦率的说，2012年一年下来并没有达到期望，但爱乐活在市场上赚足了眼球，我们是最早一批看到O2O风口的人，也是最早确立了现在流行模式的那批公司。

其实一年下来表面数据来看还是不错的，已经有6万多个商家分布4个城市。例如我们网站的DUV，我们半年就从0上升到了接近百万。而且流量的分布也算合理，大概有19%是自有流量，来自百度的也就10%左右。

但是2012年底我们做深度探讨的时候，我们决定进行资本方面的重组。这件事情对我们来说，有钱、有人，财大气粗的，也是最早做的，为什么要有这样的决定，我们自己可以看到后悔药犯了三个错误：

第一，重量没重质。创业的开始我觉得最大的风险就是自己钱多、人多。因为当这种情况出现的时候，自然心里想把事儿做多，没有在一个事情上做到极致。

第二，跟随市场声音。由于这个事情比较早期，所以当产品刚出来的时候，遇到市场上很多不同的声音，有赞扬声、挑战声等等，在这样的杂音中间，自己创始人或者是创业团队，很容易缺少定性，跟着市场走。

第三，用户习惯尚未被培养。痴迷于自己相信的未来，但是没有很深入的看，在那个时间点用户的需求是不是已经准备好了，没有及时的去做调整。

所以对于这三个方面，我觉得至少从现在来看，自己还是犯了很多的错误，最主要的就是这三个。

那么第二次就是去年开始，我尝试更多移动电商、社会化电商领域多做事情。两次创业过程，有三件事情是值得跟大家分享的：

最基本创业的初始点还是满足用户的需求，但是这样一个简简单单的一句话包含了三个词，就是什么是用户的需求，以及谁是你的用户，以及怎么满足。除此之外，也是结合爱乐活的经验，有三点：

第一点，团队极其重要，在这儿讲，大家不是很吸气，但是如果一开始当你有这么多钱的时候，自然会组建豪华的团队，所以当时爱乐活的团队真的是非常豪华，现在看来真的有足够多的经验和成功背景的人，也许不适合从0到1的创业。

第二点，时机。2011年移动互联网还没有真正起来，2012年移动互联网真正起来的时候，最早一波是娱乐化的商潮，还没有到所谓O2O商业化。所以2012年我们做O2O还是太早。

第三点，产品是最重要的。如果没有在一个点上打中用户的需求，把自己的产品满足用户，其实0到1的过程永远都没有结束，不需要推广，做任何事情是没有用的。

　　 融360 刘曹峰——

“我曾经对内心相信的东西，不够坚定”

融360到目前为止还没有犯过特别大的错误，但是中、小的错误很多，今天总结为一点。我发现，我们犯的错误都是来自于对你内心里面相信的东西，是否有足够的坚定、坚持以及决心，还是说会过于犹豫，会迫于压力和利益，最后选择了妥协。

具体举几个例子，我认为创业本来就是一场赌注，在做的时候不知道成功与否，自己不知道，其他人也不知道，很多的评论家和分析者在你身边不停的发出各种声音，告诉你有这样那样的问题。回过头看，原来的同事们现在做出了成绩的，很多都不是一开始分析得最有道理的，而是坚定地走下去的。

我们开始做融360的时，有很多质疑，说业务太低频了，ROI(投资回报率)很低。我们自己做的时候发现确实很低，ROI只有20%，也就是我投100块钱，只能收回来20块。但竞争对手对我说这个行业没钱赚，要转行时，我看看我们公司的数据，只能呵呵了。

我们有个业务已经做了一年了，但是始终不行，自己也不知道怎么一回事。后来无意之间在业界聊的时候，看到了广东一家公司，竟然能比我们做得好很多，挖出来很多我们没想到的点，把这个事儿做成了。后来我一看，原来人家把身家性命都赌在这一件事情，人家的投入是我的3到5倍，融360虽然看起来700号人很多，但是在这个业务上面投入的人力和决心没有人家大，他成功了，他做起来了，我们没有。

第二点，信仰。其实没有利益的时候，每个人都可以谈信仰。但是置身利益之中，有时对信仰就不是那么坚定。我们有一段时间做的事情仅仅在使我们的财务数字好看一点，朋友问，你们这段时间除了财务数据还做了什么?我们哑口无言。

后来我们做了一件事情，让我们的公司增加的1/3的人，但是财务的上非常糟糕，直到过去两个月数据才改观。所以这个时候，需不需要有一些信仰和坚定?当有些利益唾手可得时，这是不是打开天窗的钥匙?可能不是。

举一个京东的例子，刘强东做电商送货速度快这一点，在用户心里面值多少钱?可能不值几个钱。但是做了这个决定可能使公司的管理结构发生了质的变化，可能从1万人公司变成10万人的，可能由一个赚钱的公司变成亏损的公司，这个时候，我相信刘强东心里面是有信仰的。

还有一个是做与做好。我认为创业时，你比别人牛，把别人干掉，不在于你的人多、聪明、背景多大，我认为是在于在一个点投入了数倍的精力、资源，组成了一条主线把你带向成功。最近，我要求招一线的技术人员，这些人的年薪要接近100万。公司各种人跳出来，问为什么要投入这么多，会有很多方面的阻力。这个时候，你能否在你内心深处坚定相信，有足够多的决心投入下去。

最后，要抗得住压力、跟随自己的内心，首先得说服自己，是否信这个东西，只有信了才能有足够的决心。

　　 春水堂 蔺德刚——

“我浪费了三年做线下情趣用品连锁店”

非常高兴来到虎嗅的抚摸节，我觉得这个名字太性感了，就该用这个名字。

春水堂是在2002年12月22号创立，春水堂最早的线上的垂直电商之一，算一代半互联网的电商。同时期的互联网产品有淘宝(2003年5月份创立)、易趣、当当、8848等。春水堂当时很不幸，从支付到配送，到信用、推广渠道，电商环境都还不是太好。但2005年中国有另一个商业模式非常的火热，叫特许经营，我就去拥抱了一个热潮就是连锁。从2005年底开始定好战略，2006年做筹备招募团队，2007年的开始正式对外招加盟商，2008年底，春水堂在中国一共有100多个加盟店。

加盟会遇到一个困境，就是管不住，因为中国人很聪明，在契约精神上有一些欠缺，导致一颗真诚的心对待加盟商，也管不住分布在全国各地的加盟商。中国几乎所有的加盟体系都会遇到类似的问题，中国有两种典型加盟：一种是盟主是骗子，包装一个项目，核心商业模式是赚取加盟费，从来没有想把生意做长久;另外一种就是像我这样，盟主是非常靠谱的，下面的加盟商体系管不住，加盟商太聪明。所以2008年底我们决定把加盟事情停掉，2009年就专门给加盟商擦屁股。

我们是第一代电商，但是我们用了4年的时间在绕在加盟的事情上，错失了第一波互联网融资(08、09年)的热潮。就是说我们看一个事情，用一年时间看做取舍、用三年时间看做取舍，和用五年时间看做取舍，你的选择是完全不一样的。商业里面有一个词是核心竞争力，这个通常需要用三五年时间打造。

就像现在的股市，不要因为4000点去进入，也不要因为2000点放弃。而是去想，我要做什么事情，给自己三年、五年甚至十年的时间，去打造真正的核心竞争力，而不要迷惑于当下资本冷、资本热、或者是股市高和低。

　　 不跟团 大龙宽——

“创始人太过自信，往往就会自己坑了自己”

说坑是最恐怖的事情，哪个企业愿意一丝不挂让你随便看?任何一个企业都不愿意，所以我的投资人说最好不要，但是我还是坚持。我是第三次创业，第一次创业是1997年，做得全是政府项目，第二次创业做出境游批发商，我已经做到全国最大的澳洲供应商。2010年，我觉得行业会有问题，我们未来一定会发生一次变化，是什么?互联网。不懂，跳进去!火有多热自己烧，水有多热自己试，我们就办了一个B2C的网站。

到这儿的特别想跟大家沟通是，问自己为什么要创业?2010年跳入互联网，做B2C的时候，我真的没有想好这个问题，我需要把穿好的衣服一件一件脱出来。严格意义上我传统转型互联网，我遇到最大的问题是，在传统企业拥有资源的状态下，认为互联网是工具，我有产品，你们OTA都是从我这儿拿货，我直接把给你的价托底卖就好了。我就是这样的想法，但就是没想明白，用户是什么，到底怎么做，投入了一大批钱，最后项目就关了。

后来，我们在深度的研究后，发现我们要做C2B的定制化和买手级产品，从市场的需求方出发，去差异化。前面，OTA已经有那么多的搭建，不好逾越了，传统的这块做成这个样子。必须找一个区隔市场，明确未来三五年会大爆发。我重要的问题就是自己造了自己的妄念，为什么用这样的标题把衣服穿起来，因为所有的创业者一定是妄念的制造者，否则不可能去把认为不太可能的事情造出来。

第三次创业时，我们特别清晰的认知一点，创始人不能说明都干。我就犯过这个错，我自己当产品经理什么都不懂，觉得这就是用户体验，找90后聊吧，发现自己做的东西拿出来不是那么一回事。在创业的过程里面，真真正正的关键、真真正正的坑就是自己创始人。创始人成为了企业和团队的天花板，这项目必死。怎么让创始人不成为天花板?就是开放的心态。

所以我们只做一件事，只为了旅行的愉悦而努力。旅游行业在整个社会的信任度大家都知道，这个行业能不能好的靠谱的产品?我们有一个做了15年日本的产品经理，拍案而起说：“我终于可以做一个我妈能参加的项目了。我终于可以凭着我自己的想法和良心做一次旅游的产品。”当然，不泛指现在的旅游产品没有良心，我们只是一种表达情绪的方式。

我们找到了一个共同的目标方向，它跟钱没关系，就是我们要干的事儿，一个创业团队里找到这样的感觉特别重要，我自己想想都起鸡皮疙瘩。

对于我警示自的话也拿出来分享，就是：自我觉察，自我感知，觉察自己的情绪，觉察自己的做法，感觉对方的感受，知道自己哪做的不好，请专业的人做专业的事儿。

所以砸开壳迎接世界，这就是我的想法。

　　 铁血网 蒋磊——

“创业公司不要把产品线铺太宽，欲速则不达”

论坛里的朋友都叫我蒋校长，还在清华读书时，2001年创办铁血网，一冲动生了个孩子，一养就是15年。创业的过程总是崎岖，直到2008年我才找到社区电商的新模式，把内容生产和商品销售打通，铁血也就走上了高速发展的道路。那几年赚了不少钱，我买了车也买了房，第一辆车是奔驰，车展刚刚发布就买了，进口，顶配。这车是第一个装备日间行车灯的，白天很远都能看到我。那时就我一个人大白天点着大灯，在别人看傻逼的眼光中，加速、变道，亮瞎氪金狗眼。#这不是得瑟是什么#

那个时候觉得自己什么都能做，经常想除了军事以外，还能做点什么，更快地把规模做大。

那个时候，我们正儿八经的考虑过做成人用品，当时还找过春水堂的春叔。按照我们做社区电商的理论，要做成人用户得先做成人社区，要做成人社区得先作做成人小说，所以这个没有做成。

我们发现，幽默笑话可以吸引很多人气，于是捧腹网诞生了。铁血的团队还是很有战斗力的，2012年，我们用了不到两年的时间，捧腹网的访问量达到了铁血的水平，每天几百万的UV，而做到同一水平的访问量，铁血用了10年，捧腹只用了不到两年。

初步的成功进一步刺激的我的野心。我就想很简单，我们多做几个这样的网站就OK了。于是很快从追两只兔子，变成了追很多只兔子，钓鱼之家、骑行之家、网页游戏开发，新的项目不断的启动。

结果，我们没有等到期盼中的全面成功，我们遭遇了铁血有史以来最大的危机，2013年仅仅一年时间，我们就亏损了2000万。

为什么?其实一个企业里面最宝贵的资源就是CEO的时间。当你对一个项目给予最够的关注的时候，背后调动了整个公司的资源，当这个项目有资源的时候，就很容易突破和成功。但是你有这么多项目的时候，你的资源分散到每个项目中，每个项目都吃不饱，像我们手上有一把刀，不用刀刃，可能连一块豆腐都切不动。

痛定思痛，我们决定把所有的跟军事无关的业务都剥离、拆分，即使是赚钱的。为了弥补这2000万的亏损去募集资金，把所有的房子抵押了，拿去银行贷款。但是还不够，最后把太太陪嫁的房子也抵押了，可以说赌上了全部的身家，一旦失败就一无所有。

聚焦的力量是巨大的，仅仅一年时间就从亏损2000万，重新回到了盈利的状态。所以说这个世界上后悔药还是有的，早吃早好!也因为聚焦军事，我们发现军事这个市场比我们想象大得多，我们聚焦军事以后发现手上居然有6000个军事小说的IP，前几年热播的电视剧《雪豹》、《渗透》、《二炮手》，他们的影视改编权，都是从铁血买的，今年上半年热播的电影《大黑马》、《战狼》票房超过5个亿，编剧也是铁血的。我们开始成立团队，改变之前简单出售IP的道路，我们自己去深耕经营IP，这个打开了通往异次元世界的大门。

聚焦军事以后，我们在今年拿到了首个军方的订单，军方15式防护裤的标准，都是我们参与制订的。这意味着每年可能都会有几千万的订单，我们现在把眼光投向海外，志在打造世界一流的战术服装品牌。

我们在移动端有一些落后，聚焦军事以后，我们开始运营自己的微信公众号，我们用了不到三个月的时间，就把每天加粉每天100，变成了每天几千。怎么做到?我们把加粉这个事情做成一个战略任务，找一个项目经理，给他跨部门调动资源的权利，把加粉这个部门级的任务提升到公司级的任务。像这样的战略任务，我们控制在不超过10个，每个月会从几十个潜在的机会中挑选出最有价值的10个战略任务，聚焦再聚焦。

很多时候我们希望求快，资本总是贪婪的，总是希望你快一点，再快一点，但是我们希望想做一个强大的品牌，其实反而慢一点好。我们过早的把产品线铺得太宽，让大家对品牌意识变得模糊，可能是欲速则不达。我想创业者能够保持着自己的初心，能够真正的把自己想要的东西做出来，就挺好的。

听了这五位创业者，吃了后悔药，吐出的肺腑之言，你有收获吗?如果你在现场你会把“最有价值的分享”这一票投给谁?没赶上弹幕，大家去评论区，猜猜谁是当天最受欢迎的分享者啊～现场去了的，你谨慎剧透咧。