王刚&朱啸虎：聊聊一路陪伴滴滴成长的内心感悟

　　 1.

您是如何想到投资滴滴的?

@王刚：

程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，曾想一起做一个集团公司。

因操作难度太大、融资也不顺利，我就转变了思路，决定支持每个我曾经带过的兄弟做CEO，因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。

我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。

滴滴属于我们孵化的第一个项目，做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。

原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求;国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝;移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。

最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品， 我和他就一起去融资，要融500万美金。

主流VC都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。

之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。

直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。

@朱啸虎：

我们在出行领域关注了很长时间。早在2010年时，我们对本地出行就非常看好。

一开始在易到第一轮的时候我们就关注了，然后他们A轮想要投资，甚至也签了投资协议，但尽职调查后没有投资。

一个原因是，那时司机的智能手机普及率很低，易到为了拓展司机群体，想给司机赠送手机，但是这样做，拓展成本很高，效率比较低。让我们担忧另一个更关键的问题是，那个时候感觉做打车软件的时间点还不到，所以最后没有投资。

后来我们又接触了摇摇招车团队。当时，摇摇团队已经在北京有不少用户，但接触下来发现，团队太弱，互联网思维也不对。比如，在当时用摇摇招车必须先注册，还要充值，完全不是互联网思维，所以感觉这个团队从长远看也不行。同期，在杭州，陈伟星(原快的打车CEO)也在孵化一个项目，便是后来快的打车。

2012年11月，我看到滴滴打车，就在微博上约程维聊一聊，见了他聊了半个小时发现，程维团队确实想得很清楚，什么该做什么不该做。团队的士气包括过去的BD和地推经验正好匹配这个业务，所以谈了半个小时就基本定下来了，程维提的条件我们完全答应了。

后来我才得知，在见我之前，他已经见了至少20家VC，但没有一家给他投资。我见了他半个小时就决定投他，他以为我是骗子。

当天我去见完程维，回到国贸，走在路上的时候，楼下走过来三个白领，其中一个人很兴奋地对他的同事说我昨天用滴滴打到车了。这更让我觉得，打车软件是个高频刚需应用， 而且具有高度病毒传播特性，一定要投。

　 2.

在陪伴滴滴成长的过程中，

有没有发生让您印象特别深刻的事情?

@王刚：

滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的，但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖。

上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG有三十多 个，不仅耗电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。”

在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。

四个月后，程维果断地让这个技术合伙人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。

当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目，他对滴滴是有历史价值的。

团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。

当时程维手中有三个CTO候选人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。

事实证明选择张博是非常明智和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物。”

技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。

我们没有简单复制他们，而是独立思考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了「四个不做」：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

「四个不做」出于这几点考量：

不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。

不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。

另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。

不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。

不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。

能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单;有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个——跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。

滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。

这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。

起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。

T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉的。

我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当 它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。

之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。

此时滴滴受到了很多VC的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。

在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契，就是不给腾讯领投的机会。

在现场我们分析了移动出行的各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。

通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。

如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。

此外我们的优势在线下，如果如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源;同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。

程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。

因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。

@朱啸虎：

作为我个人而言，在滴滴发展过程中，一直是站在一旁为滴滴鼓掌的人，并没有过多参与具体事务。唯一强烈要求程维做的一件事情就是逼着他拿腾讯的钱。

在我们投资之后，我建议程维和王刚拿腾讯的钱，但是他们都很犹豫。

一个原因是程维和王刚都是原来阿里巴巴的员工，拿腾讯的投资肯定会有心理障碍。更重要的是，当时还在B轮融资阶段，他们不想过早地接受战略投资，过早站队。他们希望在C轮时市场更明朗的情况下拿战略投资。

这个考虑在一般情况下是对的。但是那时候，腾讯微信的入口力量已经充分显示出来了，而且阿里在杭州已经支持了快的打车。腾讯也讲得很明白，必须在出行领域投资一家，最希望投资滴滴。如果腾讯被迫去支持摇摇招车，这意味着滴滴在北京市场要打摇摇招车，在上海、杭州要打快的打车，会是一场非常辛苦的两线作战。权衡之下，引入腾讯的战略投资，把北京市场稳固住，就具有了高度的战略价值。

另一方面，腾讯投资的人非常专业，也非常有诚意。

2013年春天，腾讯投资部总经理彭志坚在中关村的白家大院请我们三人吃饭，后来，腾讯董事局主席马化腾(Pony)在两会期间来北京也专程找到程维吃饭。那个时候滴滴还很小，一天才一两千单，Pony就自己来找创业者吃饭，可见腾讯从Pony到投资部上下对出行领域的战略重要性非常敏锐。

就专业度而言，和腾讯投资部的人谈判也很公平。我投的时候，程维提的条件我们几乎都答应了，腾讯也是一样的，我们提的条件也几乎全部答应了，对创业公司很支持也很开放。

2013年4月份，滴滴打车接受了腾讯的B轮投资。由于做VIE海外架构需要时间，从法律文件来看，我们头一天和滴滴打车签了A轮合同，第二天，腾讯和滴滴签了B轮融资合同，这个时候，到了4月底了。

　　 3.

补贴大战是如何爆发的?

@王刚：

在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。

数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。

我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。

这时候，程维正在开发「红包产品」，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。

我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。

一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。

很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴!

接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一;我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。

程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。

我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。

不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险，就是开打价格战，两三年来没消停过。用我们的话形容是「来不及喘气，天天都是高潮」。

@朱啸虎：

补贴大战一开始我们也没想到，完全是擦枪走火。谁都没有想到补贴效果这么好，腾讯发现对微信支付很有帮助。2014年初，那个时候刚刚过完年，因为微信红包，微信支付已经绑了不少卡。过完年以后这些人不用微信红包，正好滴滴又把微信支付活跃起来。

腾讯先是补贴了一个礼拜，量确实长得很猛。但是快的和支付宝反应也很快，觉得不对，他们必须要跟进，他们跟进了以后我们就停不下来，必须要跟上，后来就没法停了，打到最后双方火气都上来了。

到了2014年4月，补贴已经很多了，打车都几乎免费了，用户获取的效率很差，必须要停下来，但如果对方不停就停不下来，形成了囚徒困境。

程维和快的打车CEO吕传伟都在看对方能不能停下来，但也不可能一下子全都停下来。所以双方是互相看，滴滴降一点快的跟进，快的降一点，滴滴再跟进，双方互相释放友好姿态，一步一步把补贴降了下来，到了5月17日，双方同时宣布停止补贴。

　 4.

如何评价程维?

@王刚：

滴滴的股份我一直保留到到今天。

因为每次想卖之前，我就去找程维聊天，一聊天就舍不得卖了，每次从他的话语当中都能感觉到公司的管理层和业务在飞速进步，不难判断滴滴正逐步走向更加强大。所有投资人都惊诧于程维的学习能力，他跟中国顶级的企业家几乎都聊过学习过了。

滴滴靠 BD(Business Development，商务拓展)起家，然后逐步提升产品，第三步强化运营，后来高度关注核心技术，到现在专注打造大数据的运维能力，最后靠的是公司的先进的文化和体制以持续响应外部环境的变化，才能赢得持续的竞争力。就像华为的基本法，就像阿里的合伙人制度等等。

传统公司走对一个模式，用一个核心能力就能火五到十年，但在移动互联网时代，你想在三、五年内走完别人十几年的路，仅靠单一的核心能力是不够的。

移动互联网时代的好公司要有多个维度的竞争优势，因为这是一场综合实力的PK，需要沉淀出能够适应外部环境迅速变化带来的企业文化，何为企业文化?文化是企业在充分的市场竞争当中，整个团队沉淀下来的一种状态，这个状态并不是一层不变的。要沉淀出能支持你走得很远的东西。

众所周知，阿里的文化很强，腾讯组织进化的也非常好，但是滴滴并没有完全照抄阿里的价值观。只取了其中的的两条，激情和拥抱变化。滴滴在观察腾讯、阿里是怎么进化的，从而思考自身应该怎么进化，看什么样的组织结构和体系可以适应未来移动互联网的高速增长。

据我所知，马化腾和马云对于程维和柳青的支持特别大，尤其最近阿里对于滴滴的支持比以前的力度更大了。

除了学习能力，滴滴的募资能力也堪称奇迹，累计募资70多亿美金，有多少弹药就能打多大的仗。超级平台生意的模式往往是赢家通吃，前期五年不赚钱，后期一年赚五年的钱。柳青加盟滴滴的时候把她的得力干将朱景士也带来了，柳青和朱景士为滴滴的募资立下了汗马功劳。在打仗的时候，保证弹药上不输给对手，对打赢一场战争极为关键。如果融资输给对方一个数量级，比赛就结束了，因为你已经出局了;稀释股份是必然的，心疼股份也在情理之中，但赢是最重要的。否则这种性质的比赛，失败的结果就是零。

从滴滴的发展，我总结自己的投资心得。我觉得做天使投资就像放风筝，你曾经紧紧攥着手中的线，渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂。这是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在脚底下，反而是失败，说明公司没做大，CEO成长得太慢。

要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依托，相互成全。三年前局外人会评价，程维遇到我是他的运气;但在今天我必须得承认，能遇到他，是我的福气。

@朱啸虎：

程维确实很聪明，而且学习能力非常强。

程维的变化太快了。他能跟着这个公司一起成长，见了很多大风大浪。这在创业者中确实很少见的。有很多创业者能力也很强，但是一年能成长两三倍，就已经算是做得不错了，一个人能在两年内驾驭成长几百倍是很少见的。

最开始他见VC的时候还会脸红，到见了几十个VC之后就非常老练了，气势也出来了。最后能吸引柳青过来，这甚至超出了我们所有人的想象。