朱明跃：猪八戒网的百亿估值从何而来？

今日上午9点，来自中国商界第一高端人脉与网络社交平台正和岛的30余位岛民走进猪八戒网，参观了解猪八戒网的发展历程。猪八戒网创始人、CEO朱明跃为岛民作主题演讲：猪八戒网的百亿估值从何而来?并且和大家一起交流创业心得。以下演讲内容整理，有删节。

十年苦熬 颠覆商业模式终进新阶段

取经十年，猪八戒到底有什么经验和重要的节点?2014年-2015年，我们完成了商业模式的颠覆式创新，所以以此划分了两个阶段。

猪八戒网创始人朱明跃给大家分享

第一阶段：搭建平台 佣金为王

2006—2014年，我一直认为做平台、收取佣金、收过路费的模式，很性感，比媒体流量+广告的盈利模式的天花板，这种天花板很低。一开始，猪八戒不是靠流量收费，而是靠交易收取佣金。我们做的又是第三产业，服务行业的佣金规模很大，天高海阔。我们认为佣金模式比广告模式更好。

在佣金模式上我们坚持了8年，2014年我们佣金收入大概7-8千万，最后我们终于投降了。因为我看不到陡峭的线性增长，看不到这个拐点，对自己、对用户、对投资人都没法交代。资本投我们，就是希望我们能够陡峭增长，要有上市在资本市场退出的可能性，逼得我们必须做出改变。

那么在第一阶段，我们到底做的什么，走到了今天?外界对我们的解读是，我们就是“苦”“熬”，这是IDG的李峰说说来的，11年他领投了666万美元，当时这笔价格有点高，内部投委会不好过，逼着李峰讲出一个猪八戒值得投资这么多的理由。

07年IDG本来已经给猪八戒判了死缓，但11年又要出手666万来投资。李峰思维很快，但希望讲话的时候闭着眼睛解释说：因为猪八戒是熬出来的，两个字，苦熬。

因为在重庆这么一个互联网贫瘠的地方，如果不是苦熬，就不可能到现在。后来，我发现不对，表面道尽了创业的辛酸，但未说到重点，因为苦熬的企业，比猪八戒更会熬的企业非常多。很多隐形冠军企业，一熬就是10多年。

熬的背后到底是什么呢?过去一路狂奔中，我们都没有来得及总结思考。但这些东西对于未来，就是我们需要传承和坚持的。这些底层的东西是需要被总结出来，特别是在人员规模变大(3000多人)、文化被稀释的情况下，很有用，很有借鉴作用。苦熬背后的力量，我们总结如下：

一、以万变应不变 创新永远是源动力

创业永远面对的不断变化的场面，潮起潮落，创业初期，在互联网泡沫复苏到崛起到现在的风起云涌，一波一波的行情，一波一波的互联网创业概念在潮起潮落，高速变化的环境和速度是越来越快的。06、07年，我听说，互联网3个月是一个朝代的时候，我觉得是危言耸听，但今天看到，却是对的。

内部来说，创业团队的成长，几个媒体人无知者无罪，一个猛子扎进来，才发现，不是那么简单。例如，面对居委大妈、面对税务局、面对VC，他们见多的创业者比鸟还多。

每次从IDG出来，就有种缺氧的感觉，当熊晓鸽送我出电梯时，都有种腾云驾雾的感觉。看三张财务表、去调节创业者家庭矛盾，我们都是始料未及的。

进来后，我们才发现拿了一手烂牌，以为是做了个平台，但服务企业的服务都是非标、低频的，且都是分散的，这个生意没法做。

在商业教科书上，中小微企业的生意是死亡地带，大企业的生意更好做，传统教科书教是渠道、4P，这个4P在我们这里，1P都没用。2C好做俗话说，买的没有卖的金。因为消费者是感性消费。

TO大B好做，TOC好做，中间的死亡地带就是我们的TO小B，这是一片死海，我们作为创业者，只能以万变应不变。不变：服务交易平台的方法不变，企业精神不变，其他都可以变。我们变的都是产品模式。7年腾云行动都失败了，但我们成为了行业第一，成为了桥头堡。

在产品层面做了很多变化，以为是一人悬赏、多人投标，但1人中标，其他人就浪费了。买方套高，卖方作假。慢慢增加了招标模式，从比价格、到比实力。

再后来，我们又改善，借鉴实体电商的模式，把传统线下搬到线上，这种淘宝模式。人的能力照样可以包装成商品，放在虚拟货架上。店铺的雇佣交易占我们交易的70%以上。

不创新会是什么结果?我们的竞争对手，是悬赏威客的创造者，他们的网站，从创立到现在一成不变，他笃定认为他们的模式是未来，就是不变。结果是，他还活着，但他已经死了。网站还能打开，大心已经死了。

我们的团队不可能个个都是精英，我们面对的就是越来越变化的世界。我们只有变化才能求得生存。我们的价值观很重要的一条就是“以不变应万变”。这个团队在战斗中学会了战斗，他的问题，已经转危为机。

二、商业价值与社会价值并重

为什么说是价值?我们一群记者出来创业，我们不懂创业、公司、融资，但我们懂价值、懂商业、懂未来、懂情怀。我们这个记者创业团队，我们这个平台不单是个生意，是个事业，不仅有商业价值，更有社会价值。

我是第一个首席记者，我跟我们当时总编(现在已经退休)提辞职时，他不相信，以为我要跳槽，我跟他说，我要做的不是生意，而是事业，只有社会价值不赚钱，那是政府的事、是公益的事，我要做的是既有社会价值、也要有商业价值。当时，我认为只有一个月有10万块的交易，我就有2万，100万的交易就有20万，一开始想得很天真。

现在我们一天就能做到5000万，差距实在太远。我这个平台，如果每天100万的交易，我赚20万，剩下80万都是我们的服务商拿走了，我们帮助了他们。我们一开始弄了一个不知天高地厚的口号：猪八戒的革命工作就是掀起工作的革命。

还搞了一堵签名墙。记者创业的地方，就是好的地方是，能看到未来，坏的就是，动不动就讲情怀。每天100万的成交目标，在09、10年左右就实现了。

我们要的成本、投入、收入、利润，还是差距太远。成本投入太大，是一个无底洞，成本曲线始终居高不下，我们算最会花钱、最省的人，500万天使投资，我们用了4年。

但成本曲线始终高过收入曲线，这是很艰难的。我们天天在资本面前吹牛，但我们发现，惨淡的财务现实。我们最惨的是，我们平台是收入还不及我们平台上的企业收入多。

让人欢喜让人忧，我们虽然不挣钱，但我们的商家挣钱了，有人从个人接单，但慢慢开始他们成立了公司。我们的竞争对手开始心里不平衡，开始打坏主意，因此平台自己开始在平台外做设计公司，表面解决了现实，财务改善很快。

但长期来说，这个平台商家不是傻子，好赚的钱都赚不到，这个平台越做越小，优质的商家转到了猪八戒。他们慢慢从平台转成了一家公司。他们做了现实的选择。

我们公司内部也在做选择，突然有一天员工投诉，我们的团队的一个中层管理者，他是做订单分配的，他悄悄的在美美百货租了个办公室搞了个建站的公司，把肥肉交给自己的公司接单，他牺牲了平台的利益。

我们的决定是，把这个管理者干掉，把不举报他的管理团队全部干掉了。他本来是非常有影响力的一个人，可能他并没有做过多的利益输送，但这是我们的底线，我们不仅想做赚钱的生意，更多是做个平台，做一份事业。

我的目标是让我们的商家有钱可赚，这是我们公司内部有极大震撼的事情。最艰难的时候，我们都在坚信一个平台价值的力量。

如果商家都有钱可赚，有业可创，我坚信我们的平台就是有价值的。15年决定免佣的时候，有我们的商家，来找我说，你们不能免用，你用免佣要是垮掉了怎么办。

为此，我们搞了个火锅宴，一个不请自来的商家说，来看我们死没死，他是一个80后富二代，父亲看不上，但他还是有自我认识的，他发现猪八戒能赚钱，营销发帖都能赚钱，他纠结了一帮酒肉朋友，做营销发帖，后来慢慢成立了公司，他父亲终于认可他，说儿子办公楼任你挑，不收钱，但他拒绝了父亲，找回了面子和尊严。一个平台居然有这种教化的力量，我发现很了不起。

这是我们创业初期一直坚持的两点“以不变应万变”“价值”，这种笃定的信仰，来自于用户身上汲取的力量而非忽悠。传销公司的打鸡血的方式是不对的，忽悠一个用户再去忽悠下一个，然后再也不敢见上一个用户。都在讲未来，但这是创业者和传销者最大的不同，在用户身上汲取力量。

第二阶段：佣金有毒 颠覆创新

刚才说了第一个阶段，现在我们来说第二阶段。通过前面摸索的8年，我们终于明白，佣金有毒。

于是2014年我们开始尝试降佣金，到2015年免佣金，实现商业模式的颠覆式创新，实现百亿估值，拿到26亿投资。因为彻底的创新，使得我们有闪电扩张的基础，这是我理解中的不同的阶段。

2014、2015年是第二阶段的关键转折点，很多人以为是天上掉馅饼，我们拿到了大额资金，免佣开始烧钱，这个故事的脚本是错的。实质上是，佣金模式表面很好，实际很烂，非标的产品，收过路费的模式已经不靠谱了。互联网时代，不做功，收入也该是陡峭的，但因为我们是非标的服务，还是一直收入惨淡。

七次腾云 转向数据海洋+钻井平台战略

我们想过很多方法，七次腾云行动，希望促成成交。我们在没有围城的世界，试图筑起一道围墙，但用户不是羊群，不是任我们宰割，我们才发现华山只有一条路，商业模式必须变。

我们骗进来好多钱，B轮刚进来，我们就把佣金免了，财务断崖式下跌，他们反正已经入局，只能陪着我们玩。但我们需要接鼓传花，接着来融资，好多公司死在资金的路上。14年我们先降，从20%-10%-5%，我们已经把底裤都托给他了，但还是该跳单就跳单，该私奔就私奔。

信仰缺失的社会，没有神明，他们不在意我们平台的努力。我们不仅向商业模式投降，也像我们的用户投降。我们必须找到替代式的收入来源。14年开始寻找，开始做知识产权服务，设计交易免费，但知识产权服务收费，14年知识产权几个月我们收入了1000万，15年实现单月收入过千万，16年实现单日收入过千万。

在知识产品领域：商标、产品、法务等，这块今年我们能实现几个亿的营收。知识产权这一口井，就替代了我们佣金时代的所有营收。设计完成后，要印刷，我们进入了印刷环节。

交易只是入口 人才是核心

有了数据、用户，就有了商业模式，想想我们的用户还需要什么服务。中欧教授说：传统教科书说，企业必须要专注核心竞争力，但新的时代，专注核心竞争力是基础，我们还可以围绕用户和数据，去研究新的需求，去研究非核心竞争力。这是整合的时代，我们可以整合资源去服务。

以前是围绕核心竞争力，去提供产品和服务。这个时代是围着用户转，而非围着核心竞争力转，新的商业世界是，你的用户需要什么，你就去整合进来。用户他需要什么，你能不能满足才是重要的。

当初佣金时代，我们沉淀了很多用户数据。慢慢从收佣金的模式，变成了靠用户赚钱的模式。我们拿着新的故事脚本去跟资本市场讲，才有了去年6月26亿融资，110亿估值。有人问：凭什么猪八戒能融资26亿?是不是政府拿房子抵的?我答到：我们凭什么不行，而是26亿资金已经到账。

去年到今年，500人到3600人，去年只有重庆，现在30个地方有我们的园区，很多地方都有我们的园区。我们的产品线，围绕企业全生命周期做服务，版权、商标、交易、金融等。很多人认为，无非是我们拿了26亿，快速烧钱呗。但这么花钱、扩张的情况下，我们还有利润，今年估计有3个亿的利润。

新的布局(地域、团队)短时间收不回成本情况下，我们还有利润。时间是一个平台最大的壁垒，我们积累的用户数据和平台体系，使得我们有未来。在资本力量的帮助下，我们走得更好。我们做了一十几亿的产业基金，使得我们快速的成长。岛邻中，如果有企业服务生态领域的企业，我们都可以交流合作。