特立独行者：乐视生态的化学反应

　　

最近两年来，乐视一直是互联网行业话题的焦点。从去年的财务投资风波，到今年刘姝威的质疑，它屡次被推上新闻的头条位置。但是在争议的背后，贾跃亭却始终保持着“特立独行者”的创业心态，直面工业时代的专业化分工，以“平台+内容+终端+应用”的创新商业模式构筑乐视帝国。

乐视这几年，从乐视网、乐视影业、超级电视，到今年快速出击的乐视体育和乐视手机，其商业模型已经逐渐显山露水。

快速的跨行业布局，也让乐视的估值不断攀升。今年6月，乐视网的最高市值一度接近1,500亿元，较上市之初的29.2亿元的市值翻了50倍，远远超过了优酷土豆、新浪、迅雷等中概股市值。

“乐视生态，化学反应”这两个词，贾跃亭在采访当中反复提及，这个在五六年前提出的理念如今已经植入乐视的基因。他总结乐视生态的创新的四个方面是：第一、技术产品创新;第二、商业模式的创新;第三、盈利模式的创新;第四、运营模式的创新。抽丝剥茧每项创新就会发现，在各自独立的创新基础上，却存在着合纵连横的关系。

这种创新的原型要追溯到2004年成立的乐视网之前，贾跃亭所创办的北京西伯尔通信科技的无线事业部。当时盛传3G牌照发放，贾跃亭最初希望从事手机视频行业，研发了无线视频技术，但是行业苦盼的3G牌照却迟迟未发。他意识到 ，一个创新业务面临的是“整个产业链的缺失，而不仅仅是一个环节的缺失”。当时的手机视频面临的不仅仅是流媒体的解决方案问题，还要应对内容、硬件、软件应用等多方面的问题。

此时，西伯尔通信曾经与LG手机沟通，将软件预装到LG手机中，但是LG认为这种合作需要耗费大量的精力却难以开拓市场。贾跃亭提出了包销手机合作。随后，这套手机视频技术植入到LG的三款手机中，由西伯尔通信负责包销。这也成为后来乐视的生态雏形。

贾跃亭曾经多次公开布道其“颠覆性创新思路的生态模式”，围绕互联网变革传统产业。从乐视生态中可以划分出七个子生态，最底层、基础性的互联网生态，在此之上有六个相对垂直的内容、体育、电视、汽车、手机、金融等相对传统的行业生态。将看似不相关的七个产业，通过互联网打破原有的边界，融会贯通。

乐视的内容业务一直是公司的根基。今年5月，乐视网发布公告，将募集资金75亿元，其中的44亿元都要投入到内容上，并且在两年之内完成投资。第一年花25亿(6亿买电影+ 12亿买电视剧+ 4亿买综艺+ 1亿买其他+ 2亿自制节目);第二年花19亿(5亿买电影+ 8.5亿买电视剧+ 3.5亿买综艺+ 1亿买其他+ 1亿自制节目)。

如此大手笔的投入，真正表明了乐视对于内容建设的重视。贾跃亭明白，未来版权购买产业的竞争将会更加激烈。早在八九年前，当时的主流视频网站将重心放在了免费分享的UGC内容上，各家无暇购买版权，只有乐视网以“白菜价”大批购入网络版权，将重心放在了长视频上。随着时间的推移，当版权产生了真正的价值时，乐视已经凭借先天优势聚集了中国最大的内容库。

但是当行业内纷纷购入版权之时，乐视将视线转移至IP(知识产权)购买，通过网络小说、话剧等IP制作内容。2011年成立的乐视影业在最近几年已经参与了《消失的子弹》、《小时代》等多部电影的发行。在贾跃亭看来，乐视影业的模式是成功的。他说：“全行业在学乐视成立电影发行和制作公司，但他们跟上是很难的。乐视能走到今天，更重要的是靠战略前瞻，快速行动、试错和迭代。当别人看明白再跟进，已经有了巨大的时间差和能力差。”

今年5月26日，刚刚成立一年的乐视体育获得万达投资以及云锋基金投资8亿元，估值约28亿元。刚刚完成融资后，乐视体育的CEO雷振剑便透露B轮融资将在7月初启动，争取在年内完成。一位知名体育营销公司的创始人曾经对雷振剑说，10年后CBA有可能超过NBA，这正是对中国体育产业的强劲信心。乐视体育目前基于体育产业的生态链已经接近完成，赛事运营+内容平台+智能化+增值服务四块业务全面落地。与之前接受采访时，贾跃亭曾经表示的“三年时间下来，体育行业只剩下乐视跟腾讯”相对应，在此次采访当中，他进一步说，目前“只有乐视，腾讯在拼命追赶”。

贾跃亭和雷振剑都是超级体育迷，他们敏锐地捕捉到了中国体育产业链缺失所带来的机遇。按照贾跃亭的逻辑“离互联网越近的行业，被互联网颠覆的越快越早”，体育产业恰恰是与互联网高度相关的产业。

贾跃亭对体育判断未来的几大趋势是：产业化、市场化、互联网化和全球化。过去的体育产业被分割，并非是完整的产业链，主要通过赛事运营、直播、媒体和体育衍生品。要实现产业化，就要将不同的环节串联打破边界。他说：“乐视在做体育之前，体育与互联网只有报道、采访等传播信息的关系，而互联网体育被新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户垄断了95%。乐视能够变革每一个环节，从最上游的赛事组织到运营、转播传播、体育衍生品和体育智能。”

乐视的做法是打通体育产业的整个产业链，全面落地赛事运营+ 内容平台+ 智能化+ 增值服务四块业务。除了大量购入版权和建立赛事经营渠道之外，乐视体育在智能硬件方面已经开设了三家公司，产品包括智能自行车和运动摄像机，以及收购一家无人机公司。

在风风火火的乐视体育之外，乐视超级手机也吸引了足够的注目。今年4月14日，乐视手机发布了一场贾跃亭称之为“令人窒息”的发布会。资本市场市场反应高涨，在4月21日至5月12日期间，乐视股价一度由83.22元涨到179.03元。在短短的两个月之后，6月28日乐视移动的子公司斥资逾27亿港元向酷派的大股东郭德英收购18%股权，乐视也宣布了超过4.5亿美元的巨额融资。

资本市场的“两条腿”走路，也让乐视手机的业务路径日益清晰。从贾跃亭的观点来看，酷派正在从2B向2C延展，乐视强大的优势在于软件、云应用和打破产业边界的研发能力，与酷派合作，双方可以紧密结合技术强项产生化学反应，创造出新的技术形态，同时酷派的线下和销售都将对乐视手机的渠道拓展有强势的推动作用。

贾跃亭并不满足于中国版图的扩张，他将目光望向了海外。但是与其他互联网公司先进军东南亚市场不同，乐视另辟蹊径的选择首先进入美国市场。2014年，贾跃亭提出了将互联网、娱乐和科技在北京、洛杉矶和硅谷三地融合的全球化战略，简称“北洛硅”战线。目前已经分别在洛杉矶和硅谷设有业务办公室，投资金额超过数亿美元，在美团队已经超过100人。他说：“我们希望直接进入世界上最最领先的市场，直接进入苹果的主场，与苹果竞争。”

如此策略再一次印证了乐视的“颠覆”思路，贾跃亭却认为这符合乐视的未来竞争理论。首先，互联网时代下的产业链的垂直整合，将会战胜工业时代的专业化分工。第二，未来的一二十年，将会是中国互联网企业在全球范围内战胜日韩甚至欧美企业的巨大机遇。但是，他也坦言“压力将无比巨大”。美国电视市场仍然是专业化分工，例如Netflix的服务器、宽等基础设施、亚马逊的云服务、三星等电视厂商，尚无乐视这种垂直整合模式。他说：“原来各个产业的盈利模式都是单一的，我们真正把盈利模式变成了多层次可衍生的。这种变现能力，对整个的盈利模式和商业模式的推动力都是非常强的。”

同时，贾跃亭也做好了打一场硬仗的准备。他直言道：“也许乐视会惨败，那也不代表这种模式失败，而是乐视的执行力不足。就算没有乐视也会有另外一家中国的公司用同样的模式杀到美国去，我对我们的模式是高度自信的。”

如今，“平台+ 内容+ 终端+ 应用”的乐视生态已然成型，乐视也在不同的业务上广纳贤才。去年，原联想副总裁、联想手机运营商业务负责人冯幸加盟乐视，任职移动公司总裁;乐视汽车的管理人才都来自于谷歌、特斯拉、奔驰、宝马等全球企业，在国内挖掘了前搜狐副总编辑兼汽车事业部总经理何毅、英菲尼迪中国及亚太区总经理吕征宇，以及前一汽大众生产总监Frank Sterzer;前央视著名体育评论员刘建宏和黄健翔也加盟了乐视体育。

　　此时，乐视开始直面来自于管理体系、组织体系上新的巨大挑战。在组织创新过程中，乐视研究了全球多种已有的组织结构，发现任何一套已有的组织结构都难以照搬，因为战略完全不同。三年前，乐视提出了生态型组织的管理思路，通过管理型组织和 项目 型组织并存的模式，在复杂的业务和战略体系中，让人才能够充分、高效地推进产品和业务的发展。

贾跃亭介绍说，乐视的管理型组织结构有两个特征：第一、交叉管理;第二、扁平化。在传统的组织结构是单向汇报，但是在乐视可能有两位甚至三位领导，这将打破本位主义，让管理层有更宽的视野看待其本职工作;而项目型组织的特点是网络化和目标导向，完全打破管理层级，在一个复杂的项目型组织中，有可能是一位高级经理或者总监负责项目统筹，即便是VP级别也需要归前者管理。

以《我是歌手》这类项目为例，与其他在线视频公司仅做版权买卖不同，《我是歌手》需要横贯乐视的生态链，从底层云到上层应用，延伸至电视、手机业务，这需要每个业务线的人员参与。乐视自2009年起，坚持每周日在17层的大会议室召开例会，针对某一个选题召集内容、运营、市场、技术、传播等不同职能的中层以上负责人进行头脑风暴，真正打通多个业务层面的项目合作。

这种项目合作也促进了传统行业的精英迅速转化互联网思维。贾跃亭直言，外来的高管加盟乐视之后，带来了良好的传统经验，但是也会存在弊端。高管们需要迅速学习，吸收各个产业最基础的优势后，进行思维方式、行为方式和组织方式的再造。“新的员工加入乐视后感受到每天都是新鲜的，他们可以了解到原来互不相干的知识点，反响会对自身思维和业务进行启发。”贾跃亭说道。

在这种组织创新之外，关于公司最核心的业务，贾跃亭却有着“独断”的决策力，这曾经推动了乐视多项业务的诞生和发展。在乐视体育、乐视手机、超级汽车等业务问世之初，在公司内部曾经多次出现了一边倒的反对声音，最高达到90%以上的高管反对。但是在他看来，“99%的人不看好的事情,才有可能成就颠覆。”在他的管理理念中，一个前瞻性的战略必然是极少数人的决策才能够与众不同。如果大家民主投票，肯定出来的是一个中庸、妥协的产品。

这种力排众议的决定，需要有足够的战略自信和坚持。乐视的战略制定以贾跃亭为主，他会亲力亲为，带项目做到一定阶段后再交给相应的团队。而乐视自创立以来，他也坚持以自有资金为主，较少对外融资，这也是为了避免其他互联网公司创业早期资本进入后，被左右决策的困境。与如今乐视体育和乐视手机宣布的融资相比，乐视网在创业前期的融资规模与现在相比要小得多，在2008年曾经获得5,280万元唯一一次PE注资，2010年乐视网上市共募集6.8亿元，超募4.2亿元。

“我们不希望乐视的战略被资本控制，如果战略是由资本介入的董事会决定的，乐视根本走不到今天。”在贾跃亭看来，中国的创业公司当中存在着无数由于创始人失去了企业掌控力而导致关张的案例。他也不希望股权被过度稀释，他更希望能够将乐视的股权分配给团队。所以在融资中更多选择了战略投资者，例如乐视体育的投资方万达和云锋基金的产业资源可以有效聚合到体育生态当中，而大战略方向仍然由乐视团队来掌控。

“乐视手机业务已经完成了5个多亿美元的融资，几乎未向投资者出让董事席位。这来自于投资者的高度信任，投资者更愿意把公司的未来交给懂产业的人。”贾跃亭预测，随着乐视的模式被越来越多的人开始了解，融资能力也会变得越来越强。未来企业战略仍然由乐视制定，资金投入之后稀释比例极低。

从乐视的生态创新和组织、资本创新回到最底层的技术创新，贾跃亭拿起乐视超级手机，从三路视频直播流到4K技术，详解更加符合乐视手机视频播放的定制化界面，对标的手机是苹果。他说：“苹果的模式已经进入它的巅峰期了，巅峰的另外一面就是下坡路了。我们也希望苹果做出改变，移动互联网的第二代绝对不是苹果现在的这种模式。”

在贾跃亭的构想中，乐视生态反映了中国创业公司对于创新的不同理解。在他看来，生态有三个层次：生态圈、生态链、最高层次是生态系统。目前多家创业公司都已经构架了自己的生态圈，以腾讯的互联网生态圈、阿里巴巴的电商生态圈为代表，小米则是硬件生态圈，而在视频行业对标的优酷、腾讯和爱奇艺大都为技术跟随者，最核心的竞争力是内容、运营、推广、销售，它们在各自的领域里进行横向延展。

贾跃亭认为，乐视正处于第二阶段的生态链上，初具生态系统的雏形，但是效果已经开始初现。在他看来，生态圈等多元化公司的好处是交易成本的降低，二生态型企业的创新成本极低，可以忽略为零。当形成创新自觉之时，将对产业推动产生巨大的作用。他说：“希望未来的中国企业，真正能够通过这种生态的模式形成创新自觉，形成巨大的创新驱动力，超越美国。”

中国互联网行业创新现状

乐视希望能够成为一个造风者，或者能够成为一个造梦者，而不是一个等风来的人。从最早的门户到现在的搜索、电商、社交时代，中国大量的企业都是在跟随海外，但是乐视在美国都找不到任何一家可以对标的企业。中国也有很多创新的应用，例如微信，虽然是在模仿美国的一些产品，但是它在此基础上做了超越，微信的体验已经超越了美国的任何一个同类产品。

乐视希望它产生化学反应，创造出新的元素。像小米是一家伟大的公司，但通过硬件生态圈做关联，这绝对不是强关联，很难产生化学反应，只不过是用它的软硬结合的模式和互联网营销的模式来复制到各个硬件领域，通过互联网营销方式驱动打动用户。

其实是中国互联网没有创新，都是小创新，一旦萌生出一个创新，或者被并购，或者被击败，被BAT迅速复制。但是乐视的模式复制的门槛极高，例如乐视体育的模式，任何一家能用同样的模式来做，需要几年的时间才能跟得上。

互联网的很多公司已经开始模仿乐视了，很多先知先觉者认为乐视的模式或许是对的，或许真正代表了未来整个社会发展的一个主流的经济模式。所以，产业链的垂直整合创造闭环价值。如果向全社会开放的话，它会真正形成生态系统，就是我们所希望的共生、共赢、共享，把我们闭环的模式带给全人类。我们也能自信地说，中国没有一家真正的生态系统型的公司，希望乐视模式能够引领大家往一个正确的方向走。