独角兽Stripe：估值50亿美金 高层都不超过25岁

　　“22 岁的男孩们创立了一家独角兽级别的初创公司”，听起来会有不少关键词：荷尔蒙、兄弟义气、极客范，但没有一个和 “经验” 有关。创业中期所需的对于行业、人性的深刻思考，需要长时间积累才能完成。当碰到招聘这种写代码并不能解决的问题时，硅谷的年轻人是怎么做的?

　　Stripe 的发展就是很好的案例。这家从 CEO 到 CTO 年龄都不超过 25 岁，估值已达 50 亿美元的初创企业，致力于为商户提供更为简单的支付服务。他们想革操作繁琐的 Paypal 的命，却获得了 Paypal 创始人，著名投资人 Peter Thiel 的投资。通过简单、轻量级、对开发者友好的 API，Stripe 迅速俘获大量使用者，比如 Twitter，Kickstarter，甚至还有支付宝。

　　和其他初创公司一样，Stripe 也曾苦苦寻找创业伙伴。支付服务作为在线业务中难度较大的分类，其对技术人才的要求超乎想象。然而，在不靠 HR，仅凭 CTO、CEO 判断的情况下，Stripe 秘密地搭建了几乎是硅谷最好的技术团队。在这一过程中，他们所体现的对于不同人才渠道的辨别，对于技能的客观评判，以及候选人个性的重视等能力，足以让不少资历更深的创业者感到学习的必要。毕竟，只有创造高价值的人才，才能为企业在寒冬中积蓄力量，择日爆发。

　　 Stripe 如何组建出全硅谷最好的工程团队?

　　Stripe 这家网上便捷支付公司，已悄然组建了一支全硅谷最强大的工程团队。在风投公司 First Round Capital 的 CTO 峰会上，Stripe 的创始工程师 Greg Brockman 解开了这个神秘的黑匣子，分享了 Stripe 招人的经验。以下是对 Greg 演讲的总结。

测评每一个招聘渠道的表现、发现最有效的途径并强化它

　　你追求的是提高高质量员工的数量，而不是求职者的数量。即使一个渠道能带来数百名优秀的求职者，另一个渠道虽然招的人少但费力也少，而后者将更有效地利用你的时间。Stripe 的招聘渠道就是这样运行的。

由他人推荐是 Stripe 获取人才最多的渠道。

推荐

推荐人介绍往往是一个非常棒的招人方式，而且是你应该首先考虑的。如果利用好前十位员工的人际网络，你可能会遇到些非常优秀的求职者。如果使用得当，内部和外部的推荐人能非常有效地扩张你的公司。坐下来，让你的工程师具体列出他们曾经合作过的最好的和最聪明的人，然后疯狂地去找他们。这总做法的额外好处是，朋友的推荐往往带来的都是长期紧密的工作关系。

巡回招聘会

这是你 “好像应该看” 的渠道，但除非你有能力处理好此这一类涌上门的候选人，或者需要应届毕业生的话，你最好在早期跳过它。

主动出击(Outbound)

如果你要创建一个开发者为中心的产品，也许可以聘请你平时打交道比较多的人。一定要为这个团队创造一些激励他们的活动(比如：在线夺旗)，因为它会帮助你识别出最靠谱的人。

找上来的(Inbound)

这里指的是那些访问你的招聘网页后给你发邮件的人。虽然 Stripe 在这个渠道上花费了大量的时间和精力，但它的效果性价比并不算太高。

仅凭邮件投递简历，并不是一个找到人才的好方法。

　　 临时招聘人员

　　虽然招聘人员的工作就是 “招来人”，但这在 Stripe 不太成功。他们会难免会抓过来很多候选人，尽管这种人力资源基本是免费的，但你很难从中真正招到 A+ 水平的人。

　 招聘就像营销

一旦你找到优秀的人才，该如何说服他们加入你的公司?最优秀的人总是供不应求，特别是对于目前的人才市场。把招聘看做营销，每一个目标都是让您的公司更具吸引力。你必须建立一个品牌。

要做到这一点的方法之一就是设置优秀的招聘邮件。在撰写这个邮件时，多咨询一些人，以收集多元化的意见。一个不太明显但需要注意的地方就是那些拒绝电话和拒绝邮件。你最终会拒绝那些非常有才华，但是不太合适的人。但有可能，他们的一些朋友却有可能正巧合适。

　　当你招聘工程师的时候，永远要弄清你正在和谁对话。如果你发布的信息需要的是那些愿意为公司奉献他们全部生活的人，你基本上只能吸引 25 岁左右的年轻人。这将贯穿整个面试过程直到你做出决定。

保持透明度是另一个不错的方式，可以让求职者觉得这是一家好公司。特别是在报价阶段(即你如何计算出来的数字，流通股)。做一些非常规的事情，比如和候选人在周末见面，考虑让高层团队成员进行面试。你和你的员工是否愿意抽出时间表明有多在乎你自己的公司。候选人应该带走这样的信息：1)你们在做一件大事;2)你们非常开心地在做这件事。

别把一些边缘证据(circumstantial evidence)当作权威

　　不要只因为某人在谷歌工作过，就以为他们就获得了分布式系统的丰富知识。类似谷歌规模的公司往往有预建的基础设施，工程师不需要知道如何构建就能适用它。Stripe 每次做出的关于一个人能力的假设，均已被证明是错误的。你可以从曾与他们一起工作的人那里做做背景调查。

专注于优中选优

很难分辨出谁是好的，谁是杰出的。而面试应侧重于把二者做出区分。

Stripe 采用了一系列的技术项目——通常是提前做好准备，以确保适合候选人的兴趣和技能。如果求职者不希望做这个东西，那你也就不用聘请他们了。

　 星期天测试

　　如果优秀的工程技术人才与团队文化不契合，Stripe 不会雇佣他们。每个求职者必须通过 “星期天测试”。如果这个人星期天独自待在办公室，你想来办公室和 TA 一起工作吗?如果答案不是一个明确的 yes 的话，那就不要雇佣 TA。几个错误的雇佣可能会影响你未来吸引顶尖人才的能力。在短期内，你可能会错过几个出类拔萃的人，但你必须为了整个招聘从长计议。

员工的性格分析非常重要，且应该与团队文化契合。

　 新职位或部门的第一个雇员至关重要

每当你为特定职位或部门雇佣第一个职员的时候，始终坚持让他掌握了所有细节。这个人将会定义部门的发展轨迹，很可能还会负责构建团队。他们需要激励其他有才华的人想要与之共事。

采取这种方法非常痛苦，因为在能够招到这个人之前你不得不等待更长时间。例如，找到一个能同时做到日常销售和制定更高级的销售战略的人，这真的很难。

雇佣的是人而不是工作角色

　　Stripe 做得不错的一点是善于引导那些没有在组织中立即发挥明显作用的人。如果你能想到他可以做的一件事，那么可能有十来件他可以从现在开始做两个月的事儿是你没有想到的。通过招聘来填补某一工作角色会更容易使你错过一个更好的人，而仅仅找到一个急需的技能。

　　 相信直觉

事实证明，当你认为某人不够好，你总是对的。