六间房刘岩：创业管理中的3个层次 不要强迫员工

　　2006年开始做六间房时，我们只有五个人，业务跟今天大家在6.cn上看到的不一样，那时是做视频分享。在谈管理前，我想先聊聊影响一个公司成功的因素，看看已经成功的那些公司，他们很多都有一个强依赖的单一因素，比如说优酷，它的核心竞争力就是在合适的时机运用合适的资本，之后其它的问题都可以用资本解决;还有的公司是靠HR，比如阿里巴巴，马云当时的COO Savior是原美国GE医疗中国的总经理，GE是全球管理培训的黄埔军校，Savior帮助阿里巴巴总结形成了一套核心价值观系统，然后用这套体系去管理，最后生产出了今天巨大的业务群。

下面我们说管理，其实我本人是淡化管理的，非常反感过分的管理，如果你的员工把每天大部分时间都花在各种的申请、汇报、批示和往复的公文流程中，买个铅笔还要一大串的签字，这绝不是创业公司的效率。

　　 在科技型的创业公司的管理中，我看中这几个层次：

第一层：信

团队相信他们的领导者，信仰大家共同的事业，我觉得这是让很多公司没有管理，但依然蓬勃发展，井然有序的一个重要原因。我在开始一个新的业务时，从不会去强迫我的团队成员参加，但是会把我的信心充分地表达给大家，如果你信，我就邀请你加入，你不信，我不会做更多的说服工作。当你的团队能够跟你以及大家的业务目标建立这样的信任时，我觉得管理这件事挺容易的，你不用说你看谁今天又迟到了，谁什么事没做好，其实他自己有内在的动力在里面，那个内核产生的能量相当强大。

　　 第二层：发展

我自己的切身经验，当一个企业在从财务收入、用户数据，和市场影响力等各方面都在高速上升的时候，其实不需要什么管理，大家的情绪和状态都在服务那个可能胜利的未来，目标清晰，同时这个过程中，工作会越来越多，也没什么时间产生矛盾，斗来斗去的。最怕的就是一个企业进入平衡期、或者走下坡路的时候，这个时候就需要管理了，当需要管理的时候多数是出事的时候。

比如说你们今天看曾经如日中天的诺基亚中国，我猜他们现在每天都在开会，还在各种流程中绕呢，为什么?大家的心劲不在了，能做的所有事都是很悲观的，所有东西都是在救火。

当公司在走上坡路的时候，每天有做不完的事，每发布一个功能，每多100个用户时，后台支撑的开发工作量都会成倍放大?在这种情况下，只要你在发展，用户量在涨，人就越不够，工作越做越多，这种时候大家哪有时间勾心斗角?谁把活办了，谁将来就有前途，多拿股票、多挣钱，其实挺简单。

而一旦发展进入瓶颈期，大家每天上班也没什么事干，有大把的时间，然后就互相琢磨。我觉得在六间房，我们没什么公司政治，没什么可争的，也没有说谁去踩谁才能向上爬这样的级别感，公司每天都有干不完的事。我们很少开会，我觉得一个公司一旦不停地开会，一定是有问题的。开会要尽量少。

　　 第三层：创业文化

这个文化要总结的话，我认为是体制的扁平化，但不适用所有公司，适用以产品为驱动的公司，如果你认为你是互联网公司，或者是以产品内核为驱动的公司，我建议你可以尝试用扁平化的管理。

六间房就是典型的扁平化管理，从我到公司到前台之间其实是没有层级的，他们谁都可以随便来找我谈事情，只是他要说得简短，我们写Email也是这样。我们公司也没有整天说谁要升级了，谁从经理到总监，总监又到VP了，没有，这是一个非常原始的公司。但这个公司又像一个互联网社区一样，每个人都有他们超越行政职位的荣誉，只是这是个地位，不是一个职位。

我们公司文化是产品经理文化，产品经理是无冕之王，这里的产品经理也未必是那个现实的角色，而是所有具备产品思维模式和服务用户思想的人，这里的用户包括内部用户，从这个意义上说，我们的财务人员也可能是这个文化下的英雄，本质上这是一种对智慧、能力、态度和价值的尊重。

当然这种扁平化对老板要求高一点，你需要一个系统的视野，能看到所有的人工作，要能够尽可能的不遗漏同志们的闪光点，当然也有错误，还需要跟团队成员实时反馈，哪怕就是过去拍拍肩膀或踢一脚屁股，这点是需要做到的。如果人家做出好成绩了，你却没看到，这种东西在扁平化管理的模式下，是对员工积极性比较大的伤害。

还有一点在管理方面的补充是，我推崇结果驱动，把结果给我拿回来，告诉我这件事办成了，一句废话没有，你牛逼，分钱、分荣誉的时候，全是你的;你没拿结果回来，给我各种合理的理由，只能证明你是一个有很多理由和借口的人，这样的人下次继续犯错的还是他。

和大家一样，我是一个在路上的创业者，所以我不敢以老师的姿态来讲什么理论。上述内容是本人九年来的一点点心得，希望对大家有所帮助。