松禾远望资本 · 程浩：我在做迅雷的过程中痛失的三次机会

题图：松禾远望资本创始合伙人 程浩先生

正如程浩先生对自己的评价那样“熟悉我的人都知道我过去是个比较低调的人。”的确，有关程浩先生的资料在网上不多，今天的这篇文章是他回顾自己在创办迅雷的过程当中的一些体会感悟，文中有他复盘迅雷当初之所以会痛失三次机会的原因及他对此的三点反思。

投投读完之后不禁唏嘘感叹，好在程浩先生总结出了这些宝贵的经验反思能供后来的创业者借鉴，不然后来者仍可能会犯同类的错误。

程浩先生是迅雷的创始人，拥有15年的互联网从业经验，曾在硅谷和百度工作过，后创办迅雷网络，并成功在美国NASDAQ上市。2015年下半年他开始转做投资，聚焦在面向企业服务、互联网金融、VR/AR、人工智能四个方向。

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我的感悟

应媒体朋友的邀请，让我聊一聊迅雷创业这些年的体会。

坦率讲，感慨很多，一时反而不知从何说起，这十来年既体会到了创业初期的艰辛，也有取得成功的喜悦，有老兄弟离开的黯然，也有错失机会的遗憾。

到现在为止，迅雷终于在下载之外，走进了一个全新的领域——这就是用共享经济的方法革新CDN市场。但是任何成功都是站在无数次失败的肩膀之上的，因此我愿意首先跟大家聊聊迅雷历史上错失的机遇。

我是2002年底从百度出来和杜克的同学邹胜龙一起创办了迅雷，第一年做的是分布式邮箱，后来转型到迅雷。

从2003-2006年，我们还是非常聚焦，只有这一个产品线，到2007年的时候，从数据上看迅雷在客户端软件里用户规模已经仅次于QQ了。之后迅雷在战略走向上做了很多尝试，今天回头来看，其中有些机会的错失比较可惜。

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痛失的三次机会

第一个比较可惜的机会是浏览器。

迅雷做浏览器在业界还是比较早的，当时市场上已经有一些第三方浏览器，例如Maxthon，但用户群还很小，360也只是开始做。

虽然浏览器能带来很多搜索收入这个商业模式在当时已经比较明确，但迅雷要做浏览器，首要目的并不是赚钱，核心原因是我们考虑到浏览器是下载的入口，入口如果被第三方把握住了，我们的核心业务会受到很大压力。因此我们启动了浏览器项目。

很遗憾的是，最后产品没有发布，原因是我们自己觉得做的还不够好，再加上和360的一些关系，最后就没有推广。后来我们把浏览器的战略和商业利益看的更清楚的时候，也再次讨论过是否要重启这个项目，但时机已过，再杀入红海已经不是一个明智的做法了，这是我们错失的第一个比较大的机会。

第二个机会是流媒体。

我记得很清楚，当年土豆刚发布的时候，我们已经很明确感觉到视频消费从下载到流媒体的趋势。

我们专门组织了一个战略会议，二十来个中高层拉去东莞封闭了两天，最后决定启动迅雷看看。迅雷看看的前两年是视频领域野蛮成长的阶段，每周的数据都有可喜变化。

但是当视频这个领域逐步成熟的时候，视频业务的实质和核心竞争力变成了媒体、内容和销售，这和迅雷的技术基因有很大不同。当一个业务的实质脱离了公司的核心竞争力，结果也就基本注定了，就像腾讯的基因是社交，如果做搜索，结果是可想而知的。

当然即使是脱离了我们的优势范围，我们其实还是有机会的。我曾经多次反思和推演，如果能够从头再来，我们更明智的做法应该是捕捉到这个趋势之后，对迅雷看看进行分拆，从全国找最优秀的CEO，独立融资并且管理层持股，再做一个startup。

以迅雷的流量和技术做支持，这是完全有机会的。当然企业的分拆是另外一个比较大的话题，关于企业应该做大还是「做大」、「做小」，我以后单独再讲。

第三个最大的机会也是最可惜的机会就是手机的应用商店。

因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。2010-2011年的时候，安卓刚兴起，虽然也有91、豌豆荚等安卓市场，但当时规模还都不大。所以我们也做了自己的应用商店，但是坦率讲，我们当时对应用市场这个机遇没有看的太清晰，基本上就是抱着试一试的心态，既没有投入优势资源，也没有从全公司角度给予充分重视。

所以当我们觉得体验还不够好，又碰到一些用户投诉的时候，再加上我们当时主营业务有一些压力，基本上就把这个项目搁浅了。

一年以后当我们看的更清楚的时候，我们也投入重兵重新启动这个项目，但当时已经是红海了，360手机助手已经很大了，百度和腾讯也都开始重点投入，机会窗口一旦失去就再也没有了，我们试了半年最后放弃。

这几年我会经常反思，为什么这样一些重大机会，我们没有抓住?以下是我总结的几点感想，希望能对创业路上的朋友有些帮助。

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三点反思

反思一：深入思考，避免「战略问题战术化」;

以迅雷的浏览器和应用商店为例，我们不是没做，而是没有投入重兵做，没有坚持做，根源还是思考的少导致没看清楚。

如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情，那么，项目启动的时候就会聚焦一切资源，项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。要做到这点，就必须「战略先行」，因为「战略上看不清楚，战术上是绝对不可能给你惊喜的」，战略上是否重视决定了你是否会all in你的优势资源。

微信能做起来，这对马化腾来讲根本不是惊喜，因为这事对于腾讯太重要了，几个团队同时都在做。假如张小龙没做起来，那就是李小龙或者王小龙，总之必须得有一个人给我做起来。

所以没有深入的思考就不可能有all in的心态，商业里没有「惊喜」，也没有「四两拨千斤」，一切都基于逻辑，基于你的战略，以及战略背后有多少投入。

反思二：企业最大的威胁不是竞争对手，而是趋势;

互联网领域，几年一波大势，都会有一些「颠覆性的变化」，所以「危机感」是常态。360在桌面安全领域，百度在搜索领域至今也是绝对的垄断者，但是无线这一波大势来了，这对于所有企业既是机遇也是挑战，要么上要么下，抓住了就是机遇，否则就被挑战。

360作为工具类软件被以小米为代表的国内手机厂商的「软硬一体」所挑战;百度到了无线时代「连接人和信息」被「信息、服务、支付」端到一体化端的app所挑战。腾讯如果没有抓住微信这个机会，现在连500亿美金的市值都不一定有。

即使是目前抓住机遇的互联网企业，面临下一波大的机遇来，例如人工智能对整个商业链条的重塑，我们也很难预测到时候BAT会是什么样子，所以企业要基业长青就必须要抓住每一个「颠覆性的变化」所带来的机遇。

所以「危机感」是常态，「你离死亡不超过XX天」并不是一句很夸张的话，不光是对startup，对BAT都是一样。

反思三：商业模式的创新和技术创新同等重要;

说回迅雷本身，迅雷长于技术创新，我们发明了P2SP的内容传输算法，并第一个用于实际应用，同时迅雷还第一个将P2SP应用在流媒体点播领域，近一年我们又开始通过众筹的方式颠覆CDN，应该说迅雷是中国比较少有的技术创新的公司。

但是光有技术创新是不够的，商业模式的创新同等重要。

微软也好，google也好，他们的伟大不只是他们有很NB的技术创新，更在于他们开创了一个崭新的商业模式。给用户带来巨大价值的同时，也为企业带来了巨大的商业利益。

因此如何提高商业的敏锐度，如何在商业模式上进行创新，对于很多技术导向的公司来说，「学习能力」变得非常关键。

任何企业在发展过程中都会抓到一些机会，也会错失一些机会，这都是很正常的，只有在反思中不断学习，在挫折中不断成长，才能让一家企业在「基业长青」的道路上走得更远。