最有钱的王健林除了头疼儿子，到底还有什么事让他发愁？

王健林正在考虑的重要的事，紧急的事。

丢掉首富的位置，儿子比自己变得更有名，与马云的 1 亿元赌局，这些可能都不太重要。重要的是，万达的生意可能遇到了麻烦。

以万达广场所代表的重资产模式出了问题。它原有的业态变得过时，品牌不在对它趋之若鹜，因为当地房价不高，也无法像过去几年那样通过把更多万达广场开进低线城市获得持续增长。作为万达集团最重要的产品，它的未来可能有更大的麻烦。

坏消息也随之而来。今年 1 月初，万达决定关闭 10 家严重亏损百货，占总店铺数的 10%，同时压缩 25 家经营不善的百货楼层。

　　万达的百货业务已经让王健林头疼了好几年。连续亏损，2013 年更是成为唯一一个没有完成增长目标的业务，拖了当时正在努力寻求上市的万达商业地产的后腿。尽管在 2014 年完成了集团设定的目标，但王健林仍然决定对其进行调整和止损。

　　万达百货遇到了整个百货业面临的问题：经济增长的放缓打击消费信心，2012 年中国的 GDP 第一次没有实现 8% 的增长;渠道多元化分散了百货的人流，根据世邦魏理仕 2013 年下半年的《演变中的中国零售业格局》报告，百货店门店总数占全部连锁企业门店数的比重自 2002 年的 5.7% 下降至 2012 年的 2.3%;取而代之的是便利店、折扣店、大型超市、仓储会员店等新零售业态的出现;当然还有网购的冲击——网络消费占全社会消费品零售总额的比重从 2008 年的 1.1% 上升至 2013 年的 7.8%。

　　在大环境造成“外患”不断的同时，万达百货还面临许多的“内忧”。“万达广场和万达百货招商上会有不少重叠，60% 以上是服装，不容易调整。同时你越往低线城市走，你的招商压力越大，一些国际快时尚品牌不一定跟你走，它要考虑到当地的消费能力，以及当地时尚匹配度。如果没有 ZARA，H&M 这些牌子，那么万达也和别的没区别了。”前美邦服饰副总裁、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄告诉《好奇心日报》。

ZARA 等快时尚品牌也不再一味追求开店扩张

　　这些被关闭或者压缩的门店集中于宁波、东莞、宜兴、芜湖这样的二三线城市，大多在 2012 年之后开业，而调整的方向则是减少服装，增加体验式的业态。“万达百货包括三四级市场的万千百货，全部都得调，原来面积 30000 多平米，优化后可能就剩下一楼一点及二楼做的大歌星，(万达)现在跟我们在谈，希望我们全部能进。”苏宁云商集团股份有限公司副总裁、开发管理总部执行总裁蒋勇此前接受媒体采访时说。

　　电子商务的迅猛发展是另一个迫使万达广场做出调整的原因，做为风向标的天猫“双 11”购物节销售额在过去 5 年增长了 700 倍，2014 年销售额 571 亿，一天的销售额就超过了万达商业地产去年全年收入的 1/3。

　　互联网带来的变化最直接的影响对象，就是那些跟着万达把门店开到全国各地的品牌们。他们开始重新权衡线上线下的业务关系，对于一些偏远地区、人气并不足的新 项目 ，一些品牌选择放弃万达这样的线下渠道，用天猫上的旗舰店作为补充。

　　在一些行动更快的品牌——它们同样也是万达的商户，已经通过几年的发展尝到了电子商务甜头。杰克琼斯“双 11”的销售额从 2009 年的 500 万增长到了 2014 年的 1.8 亿，优衣库去年“双 11”的销售额也超过了 1.2 亿;包括 ZARA、H&M 在内的国际快时尚品牌，也在去年宣布上天猫开店，不愿错过这块新崛起的市场。

　　同样受到网购冲击的还有沃尔玛这样的大卖场，因为它的品牌和吸引客流的能力，它一直是万达广场的招商主力。但随着 1 号店这样的网上超市模式的成功，以及京东、天猫等平台进入到 3C、食品、生鲜等沃尔玛的地盘，这家跨国连锁超市巨头也开始调整自己在中国的步伐。

　　不断增持直至控股 1 号店，越来越依赖网络渠道的同时，沃尔玛在去年 3 月一口气关掉了 6 家门店，一个月后又对中国区高管团队进行了大调整，与此同时，它也开始重新审视自己与万达这样的合作伙伴的关系，并不再一味跟着开店扩张。

　　“一些跨国连锁企业，去年 2011 年以前跟着我们，你给多少店我给开多少店，甚至几家连锁企业争一个店面，今年很多连锁企业大幅度调减自己的计划，不能全跟了，甚至 50% 跟随我们发展的，也显得有些吃力。”王健林在两年前注意到了这种变化，在年度工作计划中把它作为了集团需要重点应对的难题之一。

　　目前来看表现还不错的是餐饮和电影业务。根据万达商业地产此前公布的招股说明书，截至 2014 年 6 月 30 日，万达品牌库包括超过 2000 个品牌，其中餐饮的比重较大，占到了 23%，而王健林也明确表示了下一步万达广场的增加餐饮的比例。

　　以万达院线为代表的电影业务，是王健林每次公开露面时最愿意谈及的话题。去年万达院线票房收入达到了 42.1 亿，比第二名多出了近 20 亿元。在今年 1 月上市之后，在全年利润只有 8 亿的情况下，市值达到了 1367 多亿，超过了万达商业地产的一半，而后者去年的利润达到了 248 亿。

　　“一开始万达内部的人，特别是做商业地产的同事不理解，万达院线只有 8 亿净利润，是我们的尾数，凭什么市值是我们的一半?我说你们要理解，因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。”王健林上周在新华网思客讲堂演讲时说。

不过，即使是人气颇高的电影和餐饮，用户和销售额也在被各种在线服务网站抢走。

比如越来越多的电影观众会提前用猫眼、格瓦拉等平台订好了场次和座位，这样不仅可以免去排队的时间，还常常能淘到低价的活动票;比如大众点评推出的团购，以及直接在线结算的买单服务。

围绕电影和餐饮这两个还不错的领域，这些在行业里深耕数年的线上公司比万达更有竞争力。对于万达广场来说，它好像正变成一个最后提供服务的终端场所而已，钱在线上走，人的消费行为和数据也在线上走，这是个更大的隐忧。

王健林应该很早就意识到这一点，所以他在几年前就开始了万达广场的“升级”。

　　比如减少了服装、百货的比例，同时增加培训机构、儿童类、体育类比如溜冰场、健身馆、美容 SPA 等体验业态。比如万达在去年下半年推出了首个自有儿童品牌“万达宝贝王”，首期推出的创新型亲子乐园将入驻东莞、马鞍山、昆明等 9 个城市。

　　这些强调体验试消费，体量更大的综合体也不再叫做“万达广场”，而是有了一个更古怪的名字——万达茂(Wanda Mall)，去年首个“万达茂”在南宁开工，而最近在上海青浦的万达茂号称体验型业态占比高达 70%。王健林说，类似的项目还会再开工 10 个，而消费者对于这种新形态的接受程度将决定这种转变的成败。

他还想让万达广场变得更加智能化，比如可以预定车位、餐厅和电影票，买衣服时可以测量三围挑选尺码，通过移动支付方便的结账走人。他甚至还像做房地产模型一样，给智慧广场做了一个演示视频：一位驾驶红色特斯拉电动汽车的美女，在万达智能系统引导下，缓缓驶入一座万达广场。系统自动为其寻找到预约的停车位，在进入万达广场后，通过智能系统寻找想要的商品、进行消费;最后驶出停车场，系统自动进行结算。

　　王健林希望万达广场的消费者能实现一个反向的 O2O，从线下到线上，再回到线下。但这是一个比“18 个月造一个万达广场”要复杂很多的过程，涉及到复杂的技术系统开发，海量数据的挖掘，更深层次的消费者研究和互动——这些都并不是这家地产商的特长。

与此同时，万达开始加大电影、文化旅游、体育这些新形态的投入，试图在商业地产之外抓住未来可能的更好的机会。

　　收购是万达在这些领域迅速建立起影响力的方式。在电影领域，万达三年前收购了北美第二大院线 AMC，最近又花 10 亿元完成了对国内重庆世贸旗下 15 家影院的收购;在体育领域，王健林入股了西甲马德里竞技俱乐部，并买下了体育赛事和品牌运营商盈方体育;而在旅游方面，这几年万达陆续收购了近 20 家旅行社，最近还对在线旅游网站同程网表达出了明确的投资意向。