闪电购C轮融资后打算如何盈利？CEO王永森和COO邬强强是这样算的！

国内社区电商迎来今年以来最大一笔融资。主打社区便利O2O的闪电购昨日宣布完成C轮2.67亿元融资，领投者为阿里巴巴。

闪电购将聚力于线下门店的升级改造，赋能门店新的线上运营能力，再与阿里的多板块业务结合以形成更大合力，推动社区电商行业加速发展，形成一张覆盖全国的1 小时达零售网络。

据悉，闪电购成立于2014年，隶属于杭州抢趣网络科技有限公司，两位联合创始人CEO王永森和COO邬强强均为阿里系员工，有近十年的阿里工作背景和经历。闪电购主要提供基于LBS定位一公里范围内的水果生鲜、饮料乳品、休闲零食的1小时送货到家服务。

除了资本层面的合作，闪电购还将与阿里巴巴在移动端的入口资源、供应链、物流配送等方面建立合作关系。手机淘宝的用户将可以获得闪电购在超市便利店方面1小时配送到家的服务。

此前于2015年1 月，闪电购获得千万美金的A轮融资，由经纬创投、元璟资本联合投资;2015 年 9 月，闪电购获得B轮由顺为资本、H Capital 共同领投的2500万美元。

　　 闪电购主攻轻资产业务

最新的数据是，闪电购已经开通了北、上、广、深、苏、杭六个城市的基础服务，下单用户在六七百万之间，入驻店铺总数约为1万家，核心店铺1000家。15年单日最高峰值曾达到10万单，复购率约为40%-50%。阿里巴巴的运营经验成功复制到了闪电购的扩张中。

在线下，闪电购有一套300人左右的运营人员。平均1人负责5-10家店。用户在下单后，每家店必须在5分钟之内接单，10分钟内完成捡货;在物流上，闪电购从早期的自建物流重模式，已经开始慢慢向联合物流的方式转变，目前已经与饿了么的蜂鸟物流、达达物流等达成合作。由于便利店购物时间段是分散的，很多商家自己就能够负担。

不过，目前闪电购上的商品品类仍然较为简单，水果生鲜的进货渠道也是当地的批发市场。如何优化商品品类、控制产品质量，直至建立自己的一套货品标准，是闪电购下一阶段的功课。

另外，成为阿里O2O战略板块一员之后，闪电购将获得手淘app流量入口，以及零售通、猫超、村淘的供应链支持，并缩减其重资产业务如仓储、配送人员。其重心将放在产品运营、店铺运营(具备ERP+CRM功能的1小时开店工具)等轻资产业务，目标也定为今年年底在北、上、广、深、杭五个城市达到盈亏平衡，平台也开始由免费模式转向5%佣金抽成。

　　 如何盈利?王永森是这样算的

不过，今年接连退场的生鲜O2O有美味七七、果食帮、天天果园O2O店和本来便利，此外，爱鲜蜂拖欠货款陷裁员风波;青年菜君投资方跳票或将业务拆分……过去半年多，投资圈公认的两个电商投资大坑，一个是生鲜，一个是O2O。

而从达达与京东到家合并、华润战略投资新美大、“点我达”已经接受阿里巴巴战略入股等事件来看，巨头通过并购、整合构建生态成为了行业主旋律。如同王永森所说，“去年是创业公司跑马圈地时期，而2016年已经进入生态之间PK的时代”。在以商超、生鲜品类为主的社区O2O竞争中，战场已经属于京东新达达+沃尔玛+永辉、新美大+华润、阿里O2O系企业等巨头玩家。

并购整合并不意味着竞争压力变下，实际上大玩家之间的战斗才刚刚开始，闪电购到底如何实现盈利?王永森和邬强强是这样算的：

社区O2O最大的成本就是流量推广成本，第二就是仓配，各占10%-20%，而其毛利在20%-30%之间。流量方面，手淘、饿了么等产品可以给闪电购近乎免费的流量支持;物流方面，原来订单来源不确定时也需要布置人力，会产生浪费，未来闪电购将和合作伙伴一起测算每个店铺需要多少人力，试图提升人效、降低一半成本。

去掉补贴并开始收取配送费、向商家抽佣后，闪电购每单的成本已经可以收回(去除人力成本)，下一步是让单城市开始盈利，最终全公司打平。此外，让核心店铺“先富起来”也是其近期的重点，促使五个城市的1000家核心店铺每日通过闪电购获得4000元营业额。

更关键的是各个巨头对于下半场的理解，大家需要找到一条理性竞争的道路，以免重蹈覆辙。