海尔模式能成为中国企业转型的典范吗?

自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上，所谓小微，即鼓励全员成为创客，海尔变身为平台，成为创客作品的集中展示地。今年初，海尔平台已有183个小微生态圈，6万名员工正在“创业”。

作为传统企业中的领军者，海尔的转型无疑给市场亮起了一盏明灯，我们不禁要问：海尔的模式能不能成为中国企业转型的一种典范?

管理学一直有这样一句话：管理无定法。海尔做这种小微化的探索，我们应当肯定它是一种非常有益的企业探索转型的类型，但不能够作为一种唯一的模式或者典范。随着科技的进步、消费者需求的转变，中国的企业都面临着转型的问题，但如何转，其实是没有一种统一模式的，大家都在摸索着前进，因地制宜，因时制宜，因事制宜。

那么，海尔的转型对我们有什么启示?

第一，张瑞敏的企业家精神值得企业经营者学习。

知名企业转型伴随的是外界高度的关注，因此压力会很大。而张瑞敏勇气可嘉，而且有着对世界经济形势变化和企业发展趋势极强的感悟。

    企业家“entrepreneur”一词是从法语中借来的，原意指“冒险事业的经营者或组织者”。衍生至今就是指不断地创新、不断地探索。在现在这个互联网时代，一切都在快速地迭代更新，企业如果不主动拥抱变化，很快便会被淘汰，通用汽车、柯达、诺基亚这样鲜活的例子就摆在眼前，企业经营者们应时刻引以为戒。

第二，海尔转型的探索对传统管理学理论、经济学理论的冲击，甚至是颠覆。

海尔现在的小微组织，有的是自成一体完成所有生产工序的，这种做法在某种程度上对亚当·斯密的理论是一种颠覆。

经济学理论中有个著名的科斯定理，告诉我们，企业产生的必要性，在于成立一个组织用交易费用比较低的内部交易来取代交易费用比较高的市场交易，而现在海尔慢慢用这种市场化的连接取代内部交易，实际上是内部的市场化运作。比如张瑞敏将所有在册员工变成在线员工，解除雇佣关系，以市场竞争的方式降低交易费用。

第三，对管理模式的启示。

比如在组织架构上，张瑞敏有一句话使他所有的中层干部胆战心惊，他说：“企业的中层就是一群煮熟的鹅，是没有活力的，我一定要把他们去掉。”为什么?张瑞敏说因为这些中层干部在企业里是既得利益者，他们会在本能上抵制组织变革，比如通用当初就存在领导的意图被中层干部阻隔掉的现象。海尔今天实行的这种小微化组织就是扁平化，去掉中层管理，“人单合一”，把每个员工和市场直接连接起来，促使他们去关心整个组织的生态。这个就是能够改变企业管理上所讲的“大企业病”。

再比如人力资源，每个人都是自己的老板，海尔通过企业内部市场化的结算方式，充分调动员工的积极性，真正让员工做到自我驱动。这种模式可谓是颠覆了既往的人力资源管理，也可能更加适应现在年轻人的工作状态。

第四，海尔转型模式可能存在的问题。

我曾经有个MBA的学生在海尔任职，他说虽然小微化确实产生了良好的效果，但其实我们蛮失落的。为什么?因为没有雇佣关系，员工失去了归属感。不仅如此，给管控也带来极大的难度，员工的凝聚力、向心力降低，缺少合作精神。