怎么办丨创业者该不该卖公司？

创业者该不该卖公司？

乐百氏创始人、今日投资董事长何伯权： 我在哈佛的时候，当我讲到我在国内做了一家很有影响力的公司最后卖给了达能，哈佛的老师和学生并没有为此感到惋惜，他们不认为我是一个失败者，相反他们会竖起大拇指，并大声说恭喜。最近，我看到的几个创业者离开自己创办的公司时，媒体报道的角度除了悲情还有就是很不赞同创业者这种套现方式，这和当年对我的报道还是一样的。我当时考虑中国五年之内都无法理解卖企业的这种行为，但事实上，一直到现在，人们还是不理解。

在国内大多数创业者的梦想都是能做成百年老店。但做企业是涉及激情、团队、市场、品牌管理方方面面的。企业做百年，主要是一个机制，交给谁让企业更有生命力，才是最重要的。对于个人来说，企业只是人生的一个阶段，不是人生的唯一。10年时间，我已经没有激情了，很难再走上另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，最后也只能是第一、第二的区别。

每个人都有自己的专长，在创业阶段，我和团队的激情促使了乐百氏的成长壮大，但公司做大后，如何继续维持发展，这是一个很现实的问题。企业大了之后面临的是规范化，国内企业和企业家在这方面，当时是很欠缺的，所以不如交给成熟的管理公司。

人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。这或许也是近两年很多离开自己企业的创业者选择做投资的原因。

社交领域还存在哪些机会？

青松基金创始合伙人刘晓松： 大家觉得雅虎把所有信息分类干掉了，没活干了，这时候出来一个谷歌，后来又有Facebook等等。所以你千万不要因为前面有几座大山就觉得没有机会了。社交领域还存在七个机会：

第一个机会： 人群的代际。人群的代际将是社交领域中最大的一个机会。

第二个机会： 技术。技术创新是可以带来一些机会的，不过现在做直播这事已经晚了。那直播之后是什么？扎克伯格说是VR。

第三个机会： 场景。Snapchat的场景是非常普通的，就是人和人之间交往的场景，两个人聊天本来就是说完拉倒，阅后即焚，其实特简单。

第四个机会： 平台。我真正看好的是具有社交性的电商平台，这件事情其实还没有人做好，所以还有很多机会。

第五个机会： 垂直领域。有非常多垂直细分的领域是可以做的。

第六个机会： 分群。分群是什么概念？TFboys的粉丝不知道特朗普。

第七个机会： 行业应用。中国的行业应用太落后了，美国行业应用占整个投资市场很大的份额（大概40%），中国还差得太远（只有5%）

你是怎么知道何时该卖出一个资产的呢？

罗杰斯： 如果人们变得焦躁起来，你就能够感受到市场可能要不行了…如果你看媒体报道，每个时期你都会看到我们处于一个全新的时代这样的新闻。投资者和媒体会使用同样的词汇表达事情如何如何美好，比如亚马逊永远不会倒闭。

当你听到这类谈论的时候，你至少应该要注意了，因为在历史上，“新时代”这个词出现了无数次，这真的令人惊叹。

什么是创始人精神？

贝恩公司大中华区总裁韩微文： 我们总结了三点创始人精神精髓。

一、新生势力的使命。 什么是新生势力？就是为了和他所处行业中的老牌企业相对应的概念。在一个企业的创始之初，白手起家，他在这个行业是小字辈和后来者，面对的是比他规模大上百倍的优势企业。虽然这些创业企业并不具备规模优势，但是他们通常可以举起自己的大旗，强调我们现在做的事情就是挑战在市场上行业当中的老牌竞争对手。

二、重视一线。 星巴克的创始人霍华德·舒尔茨，在创立这个企业获得成功以后，曾经退休过一段时间。后来企业发展遇到了很大危机，董事会又再次邀请他出山。他重新管这个企业后，做的第一件事情上就是把在美国全国上万家的星巴克店面的关店一天，让这些店面的店长飞到一个地方做一天的培训，培训如何做出一杯真正好的咖啡。星巴克舒尔茨短暂退休后的快速发展阶段，已经不只是卖咖啡了，而是什么东西都想卖给消费者，包括咖啡杯和音乐CD等等，这个公司在很长一段时间里，已经丧失了创始时候的一些东西。所以舒尔茨才要做这样的培训，并且用这样的手段保证管理层最贴近一线。

三、主人翁意识。 在创始人管理企业的时候并不需要主人翁意识，因为这个就归他所有，所以花的每一分钱都是我自己收入，但是在企业变大的时候情况就不一样了，这种主人翁意识就开始随着组织的成长慢慢丧失了。

因此，所谓的创始人精神就是新生势力和老牌劲旅不一样的使命感和主人翁的精神。

腾讯面临的最大挑战是什么？

马化腾： 美国互联网理论家凯文·凯利（Kevin Kelly）创造了“技术元素”一词，认为技术是“世间至强之力”。我是工程师出身，特别专注于技术，腾讯也是技术驱动的企业。比如在人脸识别领域，腾讯技术团队2015年就在国际权威的人脸识别数据库LFW上名列前茅。

要时刻保持警醒，并在全球范围内追踪最前沿的技术，因为每时每刻都有新技术出现。但技术并非终极追求。从第一个产品QQ，到现在腾讯平台上大量的产品，用户需求和用户体验一直是腾讯的重中之重，但用户需求和喜好瞬息万变，95后、00后人群的需求是什么？我们每天都在研究。如果不能主动进入时代洪流，公司就会很被动。如何及时、准确地把握用户需求并融入技术创新，是我们的工作，也是腾讯最重要的挑战。

如何管理青年员工？

张近东： 面对企业的发展变化，我们在新企业文化的重塑中，围绕员工发展，提出了“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”。对于年轻员工的个性化与自我追求，我们希望在企业统一目标下，企业与员工之间，部门与员工之间，员工与员工之间，建立一种张扬员工个性与价值追求的机制与氛围，激活组织的活力；同时，在互联网快速发展的时代，我们鼓励打破组织界限，员工可以围绕项目快速建立小团队组织，而企业重点在提供全方位的体系支持，帮助小团队达成既定目标，这是我们的管理理念明确规范的。

面对越来越多年轻员工的加入，我提出要大胆提拔年轻人，让85后，甚至90后成为创新的主体，成为集团管理的重要参与者。在苏宁，目前85后甚至90后的员工逐渐开始成为各个业务模块的骨干。他们这一批人都是互联网的原住民，也是我们现阶段要争夺的市场消费主体，他们更能理解消费者心理，那我们就多放权给他们，尤其是身处第一线的业务体系，要让年轻人去创造苏宁的未来。同时，我们也大胆任用，敢于提拔，给予他们广阔的平台来展现自己的创造力和想象力，所以在苏宁，越来越多的85后、90后正在成为集团的中高层管理者，负责集团核心业务的发展。