阿里VS京东：零售话语权之争背后

文/《财经国家周刊》记者 李云蝶

在各种新概念背后，带给消费者真正更好的新体验，才是占领下一个 零售 时代的关键。

“我希望大家记住，这五个新将会冲击很多行业，今天我们先提了，不要二十年以后说我们又破坏了你们。”

今年7月，在停办五年后再度重启的天下网商大会上，阿里巴巴董事局主席马云亲自放话， 暗示零售业将迎来大变局，阿里将携“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）帮助网商渡过难关。

他的老对手京东也没闲着，阿里的网商大会前一天，京东集团创始人兼CEO刘强东发表署名文章，叫板“新零售”，称零售不存在新与旧，改变的是零售业基础设施，同时造出“第四次零售革命”概念。

不管叫“新零售”还是“零售革命”，高调造概念的背后，是稍有放缓的网络购物交易规模。 据国家统计局数据，今年前7月，全国实物商品网上零售额同比增长28.9%。虽然仍保持高速增长，但增速放缓，过去两年，这一增幅都在三成以上。

这些曾经的实体零售“入侵者”意识到，当电子商务的人口红利衰退，想继续在零售业中攻城略地，单凭一己之力远远不够的，需要包括实体零售在内更多力量的加入。

于是， 一波针锋相对的造势过后，这些“入侵者”改称自己为“赋能者”，在二三线城市乃至乡镇、农村重新规划战场，一切实体都变成了可以改造的对象，一番“合纵连横”正在开启，一场零售与消费的变革也徐徐展开。

“以长击短”

表面来看，两大电商巨头的种种言论似乎是在阐释行业趋势，其实都是以自家业务作支撑，突出强项，弱化短板，在零售业变局时代，论证自身业务的合理性，展示“引领这场变革”的可能性。

以阿里巴巴的“新零售”为例，作为“五新”战略之一，其提出未来将改变的与网商相关的供应链、全渠道、线上线下融合、物流、金融支付等多个领域，实则覆盖了阿里巴巴、蚂蚁金服、菜鸟网络等阿里版图内的几大业务板块。

阿里巴巴集团CEO特别助理冲虚对《财经国家周刊》记者解释称， “我们思考的‘新零售’是基于天猫为底座，集合整个集团各方面的能力来构建的生态体系，用数据驱动完成对商业里面的三个要素——人、货、场的重构。”

可见，“数据”才是阿里“新零售”的核心，背靠的正是阿里长期平台化运营思维下，以天猫为主的电商平台飞速壮大所产生的庞大的GMV（商品交易总额），而这正是京东的短板。

京东的“零售基础设施”定位，背后依托的是它在垂直领域的重资产模式。

以物流为例，京东花费数年的人力物力，投资构建了一个覆盖全国的仓储、快递网络，京东平台上的店铺很长一段时间都是以自营为主，这在早期成为了京东的核心壁垒，但“护城河”也影响了业务扩张，长期形成的闭环很难突然开放。

尽管最近几年，做电子产品销售起家的京东也在不断拓展服饰、食品等其他大消费品类，但它的GMV规模仍远不及阿里。 并且，除了运营10年的重物流模式正在显现速度和稳定性上的优势，在京东版图上其他业务，京东金融、京东云等都相对年轻，难以对标已经独立的蚂蚁金服、阿里云，仅足以勉强支撑它的“基础设施”理论。

同样的， 阿里开放平台业务模式的不可控也在显现弊端，今年6月菜鸟物流和顺丰矛盾的激化，为阿里“大数据”的可靠性蒙上了阴影，而对手似曾相识的业务版图扩张，也让竞争越发焦灼。

于是，双方都开始在从各自的擅长点出发，拉拢合作伙伴，希望壮大阵营。

京东的核心在于强调开放意识，京东集团首席战略官廖建文称， “企业与企业之间的生产关系，从老虎和羚羊的关系变成共生、互生、再生的盟友关系。”

而马云则在明晰阿里巴巴的边界，强调“阿里巴巴不能把别人的饭碗都抢光，因为我们今天体量过大，我们必须做别人不愿意做、不能做，但又不得不做的事情。这是阿里巴巴的定位，也是我希望的国有企业给中国经济带来的定位，就是应该做那些民营企业不能做，但又不得不做的事。”

这场零售变革大战，变得愈加有看头。

磨合期的烦恼

不管叫“新零售”还是“零售革命”，理论层面是一回事，而到了具体落地时，当一些不确定性才涌现出来，“赋能者”才会发现，变革零售业的梦想要实现并没有那么简单。

其中最显著的挑战在于，由于零售业本身链条过长，各环节参与者构成复杂，利益难以统一，合作的背后难免貌合神离。

以天猫一直着力推动的“三通”（商品通、会员通、服务通）为例，打通各环节的数据是阿里“新零售”的基础，但至今进展缓慢，即便对于银泰这样的阿里版图内核心成员，“会员通”依旧是难以解决的问题。

银泰执行董事兼CEO陈晓东对《财经国家周刊》记者说，“会员通不是难在技术，而是利益重新分配。每个公司都把会员认为是自己的核心，双方在做账号打通时，基于商业的决定因素大于技术层面的因素。”

在电商和实体零售冲突融合的阶段，类似由“利益重新分配”问题引发的矛盾不在少数，它几乎存在于品牌方、实体零售渠道和电商之间合作的每一个环节。

举个最简单的例子， 顾客如果在线下体验试穿服装之后去线上下单，线下的服务人员要怎么获取佣金，如何来平衡线下和线上的分成，目前都没有很好的解决办法。

天猫事业部服饰综合运营资深经理子清说，阿里曾经给商家提出过一种利益分配模式：导购角色负责引导消费者进行加购行为，销售角色掌握着门店的发放货权，而电商除了作为收银或者产生利润的渠道，未来还会担任服务的角色。

这种利益分配构想改变了旧有线下的整体分成体系，也在无形中放大了电商的权利，弱化了线下销售和导购的分成模式， 虽然从长远来看可以提高商家的利润，却不利于促进线下销售人员的积极性。其涉及的人与利益的博弈，对于电商来说，不是一个理想化模型可以解决的。

天猫还试图通过一些新尝试来解决这个问题，在去年年末和今年年初，银泰与天猫联合打造了家居馆和零食馆，店内扫码购买，实现线上、线下同款同时同价，而这些场馆均采用“合伙人制度”，与互联网公司同步。

但仅凭这些小尝试，庞大的新战略难以落地，在进展缓慢的情况下，电商们把这场零售新变革的突破点瞄准了数量庞大的便利店。

这会成为新的契机吗？

“A还是B”

在中小城市和广大乡村，便利店大多以“夫妻店”的形式存在，这些外来的“赋能者”突破的第一步，就让原始商业生态下的“夫妻店”主们做一个“A还是B”的选择题。

京东自2014年年底开始在县级城市开设“京东帮服务店”，截至去年年底，“京东帮服务店”开店数量已经突破1700家，主要解决配送的问题；阿里也在去年年底推出了“零售通”，切入点是帮助除农村外的中国二～四线城市已有的700万家夫妻店建立完整的数据化运营体系。

不同的是，前者侧重通过物流能力提高配送效率，而后者侧重帮助店主对接品牌方，解决上游供应链的问题。

但随着今年4月刘强东推出了“百万便利店计划”，统一采用京东的供销体系，向供给侧发力，二者对标的业务相似度又有加强。

对手间的竞争以外，电商们仍然要解决一些共同的难题，诸如， 让品牌商进入零售通体系容易，但如何让供应链末端的夫妻店也在线起来？原有供应链错综复杂的环节中，人与利益分配的问题，将是技术以外永恒的难题。

当然，除了改造类似“夫妻店”这样的旧有业态，电商巨头还在试图从一些新的业态中寻找突破口。这些新业态，才是电商们下沉实体所带来的与以往旧有零售业态完全不同的创新。

以阿里的盒马鲜生为例，它是第一家推出30分钟3公里的B2C电商，与此同时，行业内普遍配送速度仅能达到三小时。

这个运送效率的背后，是盒马创新出的卖场与仓储集于一体的新业态。冲虚对《财经国家周刊》记者说，“盒马表面看上去是一个超市，其实它的本质是仓和配。”

盒马鲜生创始人侯毅告诉《财经国家周刊》记者，“商超类传统零售企业每年每平方米是1.5万元左右营业额，而盒马在今年已经实现了5万元的行业内最高坪效，其中北京十里堡店开业一个月实现盒马单店销售第一，100多万的销售额。”

尽管单店业绩看起来不错，但3公里的设定要求盒马要高密度开店，在这背后，如何快速拓展店铺的同时保持单店销售额，如何筛选合资方来保证品控等诸多难题依然待解。

尽管摆在眼前的困难还有很多，但要知道， 今天发生在中国零售行业的一系列变革，很多不同以往的全新尝试在全球范围都没有可参照的范本，它在行业内产生的影响却似乎证明，这条路的方向是对的。

关于未来，可以预见的部分是，这场由技术推动的零售业大战，正在撼动传统零售几十年来的旧有体系，甚至正在延伸至覆盖人类生活方方面面的各个行业，在“新零售”以外衍生出更多的“新XX”。

变革周期的B面是，无论是率先进行互联网转型的传统零售还是积极拥抱实体的电商，没有一家已经进入了平稳安全期。 在各种新概念背后，带给消费者真正更好的新体验，才是占领下一个零售时代的关键。

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