科技猎Netflix 20年拼杀史：推荐系统捧起来的千亿美金公司
策划编辑 | Natalie
作者 | Product Habits
译者 & 编辑 | Debra
AI 前线导读：没有这家公司，我们可能到现在还在租碟看电影。
1997 年的某一天，因为延期归还一部《阿波罗 13 号》的影碟产生的 49 美元滞纳金，程序员 Reed Hastings 愤起，决定要改变租碟市场，并在数周之内创办了在线流媒体公司 Netflix。当时，在线流媒体技术差，影片质量渣，用户需求几乎没有。没有人看好这个业务。但在创始人的坚持下，力排众议上线了这部分业务。转眼到 20 年后，它成为了我们熟知的、最大的电视和电影制片厂商之一——Netflix，用户数量超过了美国所有有线电视频道的总和。
就这样，名不见经传的 Netflix 先是改写了租碟业默认的行规，后又重塑了影视圈的天下，顺带创造了价值千亿美元的上市公司。同时它还成为了强大的个性化推荐系统和优质影视内容的代名词。
这家公司是怎样化茧成蝶的呢？今天我们就从头到尾扒一扒！
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很难相信 Netflix 已经 20 岁了。
1997 年，当 Reed Hastings 和 Marc Randolph 成立 Netflix 公司（前身为 Kibble）时，该公司似乎不过是一家 DVD 租赁创业公司，其唯一真正具有价值的理念就是邮购业务。时间快进到 20 年后，Netflix 已成为全球最大的电视和电影制片厂商之一，用户数量超过了美国所有有线电视频道的总和。Netflix 是如何在短短 20 年内，从一家租影碟的小公司成长为电影制作商的呢？
通过做最显而易见的事情。
但对于 Netflix 来说，做显而易见的事情并不简单。这意味着它需要做出艰难和雄心勃勃的业务决策，很少有人能够看到这个过程，更不用说理解了。Netflix 在几个关键的地方进行了创新。他们从互联网催生的无阻 DVD 租赁业务发家，从零开始开发全新的流媒体业务，最后投资于原创内容创作。但是 Netflix 在过去 20 年中所采取的许多最关键的举措并不总是惊世骇俗。现在我们都知道，Netflix 毫无疑问会成为一家电影工作室。但一开始，大多数人不这么认为。
我们来看看：
为什么 Netflix 围绕被竞争对手忽视的单一增长指标来构建业务？
Netflix 如何在其 DVD 出租业务基础上推出在线流媒体服务？
如何让自创内容成为 Netflix 客户获取和增长的催化剂？
接下来，我们来研究一下 Netflix 的发展如何受到消费娱乐的消费方式、时间和地点的驱动，Netflix 可能遇到的让其“船毁人亡”的挑战，以及公司未来几年的发展路径。
对于不上心的外人看来，Netflix 可能看起来像是世界上最幸运的公司之一。
面对家庭娱乐市场的每一次重大变化或发展，Netflix 总是似乎只是站在屏幕之外，等待抓住最新的消费趋势变现。Netflix 抓住这些机遇是一部分原因，但好运气与这家公司早期的胜利并没有多大关系。
Netflix 的秘密武器不是运气，而是对市场的敏锐嗅觉。Hastings 和 Randolph 以 DVD 起家，但他们很早就知道 DVD 不是长久之计。
“我们所面临的最大的挑战之一，我认为也是我们做得很好的事情之一，是我们很早就认识到，如果要取得成功，我们必须看得远。但是，如果我们在 1997 年或 98 年提出，’这是下载或直播的时代’，那会是灾难性的。所以我们不得不提出一个超越媒体的定位。“
——Marc Randolph
相传 Reed Hastings 在将《阿波罗 13 号》的副本返还当地的百视达（Blockbuster）后决定创立 Netflix。这部电影还回去后，他被告知欠了 40 美元的滞纳金。由于担心他的妻子会对这笔滞纳金不开心，而且他确信一定有更好的电影租赁方式，Hastings 开始设计后来成为 Netflix 的公司。
尽管后来 Randolph 对 Hastings 关于公司起源的故事提出质疑，但 Netflix 确实开始着手改变我们租影碟的方式。 1997 年，Blockbuster 成为家庭娱乐租赁行业无可争议的王者，这使得 Netflix 的邮购 DVD 租赁业务独树一帜。因此，当 Netflix 在 97 年推出时，大多数人认为 Netflix 只不过是一种更便捷的影片租赁方式。
尽管这是 Netflix 早期业务的关键因素，但 Hastings 和 Randolph 一开始的目标绝非成为最好的娱乐发行公司。他们看到了利用互联网进行娱乐产品分发和打破 Big Cable 的垄断，获得优质电视节目的机会，但一开始没人了解他们的想法。 DVD 租赁从来都不是 Netflix 的最终目标——它只是让这家新公司在激烈竞争的市场中获得试探性投资的一种方式。
1997 年 ：Netflix 推出大约 900 个视频库，最高租赁期限为 7 天。截至 1999 年 4 月，Netflix 的视频库扩展至 3,100 个。最初每个视频租金只需 50 美分。到 2000 年 1 月，Netflix 的产品目录达到了 5,200 个。
1999 年 ：Netflix 宣布新的订阅模式。订购价 15.95 美元起步，允许 Netflix 会员每次租赁最多四部电影，并且无返回期限。
2000 年 ：Netflix 放弃了滞纳金和归还日期，以每月 19.95 美元的订阅方式取代。
2002 年 ：Netflix 于 5 月 22 日上市，初始股票价格为 15 美元。
2000 – 2003 年 ：Netflix 持续增长。然而，尽管收入和用户均有所增加，但 Netflix 仍处于亏损状态。
2003-2006 ：Netflix 继续通过使用 Cinematch 排名算法提供未来观看的推荐以改进用户体验，这有助于完善电影的个性化推荐，反过来又让订户可以根据他们的租赁历史和对电影的评分来创建可能感兴趣的租赁电影“列表”。
“对于 DVD 业务，我们的目标是帮助人们在接下来的几天和几周内用邮件接收电影推荐，在观看之前用户会小心谨慎地选择，因为换一张 DVD 需要一天或更长的事件，而且在观看期间我们不会收到任何反馈。”
——Xavier Amatriin
截至 2006 年底，Netflix 拥有超过 630 万用户——7 年复合增长率为 79％，并最终实现盈利，2006 年创造了 8000 多万美元的利润。通过创新模式挑战竞争对手，并专注于单个北极星指标：观看过的电影，这家公司获得了让人印象深刻的增长率。
有线电视频道通常根据收视率或电视节目的观看人数来计算观众人数。Netflix 反其道而行，关注观看者观看的电影（或节目）的数量。 Netflix 不是优化个别节目以最大限度地增加观看者的数量，而是利用其大量媒体目录优化每个用户观看的电影。 这种微妙而关键的区别让 Netflix 继续专注于如何更好地吸引观众，并通过诸如其 CineMatch 推荐算法等关键产品提高用户参与度，提高“观看电影”的核心指标。
尽管许多分析师对 Netflix1999 年提出的基于订阅的模式可行性表示怀疑，但事实证明这是公司成功的关键，因为它将 Netflix 定位为一种服务，用户可以随心所欲地观看，而不是按每次租赁付费。这是 Netflix 早期增长背后真正的创新力量。
即使在月价格相对较高时，Netflix 在（当时）拥挤的空间中提供了更大的便利性和价值。它通过消除所有家庭娱乐业务模式中的两大支柱来实现这一目标，同时对会员进行足够的限制来推动进一步增长。这使得 Netflix 早期不仅获得了消费者（想租就租！无过期收费！），也有助于公司进一步从 Blockbuster 和好莱坞电影中脱颖而出，同时增加收入。
“尽管对订阅数量增长的原因有很多解释，但无可否认，对广告的打击是推动增长的部分原因。广告一直是我们关注的‘税收’。”
——Bob Gilbreath
Netflix 在 2000 年至 2003 年期间遭遇的财务挑战意味着多元化的服务产品与对外界力量的反应一样，是一种商业必需品。该公司距离推出我们今天所知的流媒体服务还有几年的时间。然而，在幕后，该公司已经投入巨资，推出由 CineMatch 算法推荐，使 Netflix 具有更加个性化的体验服务。
按照今天的标准，CineMatch 算法看起来可能很古怪。但是在当时，CineMatch 已经相当准确了。该算法分析三个因素并提出推荐——Netflix 的电影目录、用户已观看电影的评级，以及基于所有 Netflix 用户评级的特定标电影的综合评级。
CineMatch 有两个功能。首先是要解决 Netflix 作为一家不断成长的公司面临的最严重的威胁之一——用户流失。当 Netflix 于 1999 年推出时，只有 20％的用户在免费试用版期限结束之后决定不注册 Netflix。十年后的 2009 年，Netflix 拥有 90％的续订率。但这并不意味着 Netflix 可以躺在桂冠上停滞不前。Hastings 和他的团队知道，如果没有足够的观看资源，他们取消订阅的风险会更高。
CineMatch 的第二个功能是让 Netflix 用户更轻松、更快地找到他们喜欢的内容——即使是现在，该公司仍然专注于用户体验。CineMatch 算法不仅是一个增加客户留存率的策略，它还标志着 Netflix 一开始就高度关注用户体验。正如废除了家庭娱乐租赁市场公认的滞纳金一样，Netflix 想要消除电影租赁体验的另一个缺点——把时间浪费在一部垃圾电影上。
Netflix 知道，所有创新和目标，归结起来只有一点：用户。在致投资者的一封信中，Hastings 概述了 Netflix 公司 2007 年的发展战略，该战略重点在于公司的 DVD 用户群增长预期即将从租赁转向流媒体。这一直都在 Netflix 的计划之中。
“我们获得在线电影租赁领域领导力依靠的战略是继续积极发展我们的 DVD 订购业务，并将这些订户转换为互联网视频用户，作为 Netflix 订购服务的一部分。”
——Reed Hastings
Netflix 知道其增长策略奏效了。通过让人们更容易找到并租借他们喜爱的电影，该公司已经建立了一个相对较小但不断增长的用户群。没有人知道他们在做什么，但 Netflix 清楚地了解其通过 DVD 租赁业务进一步扩大用户群，随后将其转换为在线流媒体服务的目标。而且，当竞争对手只关注短期收益时，Netflix 正在忙于开发和投资公司进一步发展所需的技术资源。
然而，尽管 Netflix 一路过关斩将，但在 2007 年却遭遇了前所未有的风险。
“我们在 1998 年将公司命名为 Netflix，因为我们相信基于互联网的电影租赁代表着未来，首先它作为一种改善服务和选择的方法，其次作为新的电影交付方法。”
——Reed Hastings
2007 年对 Netflix 来说是不一样的一年。虽然 Netflix 的 DVD 业务增长迅速，但公司决定通过推出其第一款流媒体产品 Watch Now 来彻底改变业务模式。
当时，引入流媒体是非常激进的做法。但 Netflix 把流式传输作为核心业务却并不是那么激进——它实际上是公司已经在做的事情的逻辑延伸。然而，本质上，Netflix 愿意把整个公司押在流式传输上却绝对是激进的。
消费者对流媒体视频的需求几乎不存在。首先，2007 年的流媒体技术非常糟糕，即使是最快的宽带连接也无法处理更高分辨率视频的比特率，这意味着视频的整体质量比 DVD 差。当 Netflix 推出流媒体产品时，Watch Now 仅与运行 Windows 的电脑兼容，并且只有在用户下载一个应用程序让视频播放器正常工作后才能在 Internet Explorer 中使用。
“随着 Netflix 从 DVD 转向流媒体，业务竞争压力更大。尽管有很多关于在线视频优越性的讨论，但 Netflix 的可用流媒体内容相当薄弱。”
——Michael Corty
尽管许多人认为 Netflix 在互联网流媒体业务上的举动很疯狂，但这是公司根据其商业模式所能做出的最合理的举动。Netflix 的主要目标一直是减少访问娱乐资源的阻力。首先，它通过提供更快的交付方式，建立更多的分销中心以及取消费用来完善和改进 DVD-by-mail 服务。在转向流媒体之前，Netflix 基本上是通过把堆放在仓库中的 DVD 上传至互联网，随后交付给用户。通过流媒体，Netflix 将娱乐内容聚合到服务器上，然后将内容即时分发给客户。
2007 年，市场对 DVD 的兴趣骤降，经过两年的销量下降之后，2007 年 DVD 市场缩减 4.5%，出现十年以来第一次下降。尽管 Netflix 的 DVD 租赁业务在增长并产生收入，但 Hastings 和他的团队知道这不会持续很久，所以它将赌注完全押在流媒体上。
当有线公司还锢于传统模式时，Netflix 的目光已经放在了十年甚至更远之后。
但 Hastings 的计划有一个小纰漏，那就是实现他对家庭娱乐新模式展望所依赖的技术并不存在。因此，Netflix 在 2007 年投入 4000 万美元开发新的流媒体技术。
虽然核心业务增长和表现良好，但 Hastings 在观众的需求并不强劲，也不被人们看好的情况下，决定投入时间、资金旨在流媒体业务上，这对 Netflix 来说是个真正的危机。不过当对手幡然醒悟时，Netflix 已经将它们远远甩在后面，拥有了最好的流媒体技术、最大的视频库、最大的用户基数。
2007 年 ：Netflix 推出其在线流媒体服务，Watch Now。该服务包含 1000 部电影，并且免费包括在 Netflix 每月 5.99 美元的实体 DVD 订购价中。
从技术上讲，Netflix 并不是第一家在线流媒体视频服务商。（这项荣誉归于 iTV，这是 90 年代后期在香港推出的一项不可能实现的宏伟计划 https://tedium.co/2017/01/05/first-streaming-service-itv-hong-kong/）。 然而，Netflix 成为了第一个成功案例。
2008 年： Netflix 宣布在 Mac 平台上推出 Watch Now 一周后，即停止 DVD 零售。这一消息在 Netflix 宣布与美国有线电视网络 Starz 合作后不到一个月，Netflix 的用户可以访问超过 2,500 部电影和电视节目。
零售一直是这家公司可靠的收入来源，但它在宣布推出新产品的同时立即停掉零售业务，这表明零售从未成为 Netflix 中长期增长战略的一部分。
2011 年： Netflix 宣布重新打造其 DVD 租赁业务品牌——Qwikster。Netflix 计划将其流媒体业务和 DVD 租赁业务分成两个不同的订阅套餐：Netflix 流媒体和 Qwikster 租赁。
这一决定立即让用户和投资者非常不满，并引发了关于该公司未来前景的争论，有人开始质疑 Hastings 的领导力。该决定被许多用户视为搂钱的行径，因为如果客户想租用实体 DVD 并访问 Netflix 的流媒体服务，需要分别支付订阅费用。
在推出这一服务并经历价格上涨之后，约有 800,000 名用户放弃了该服务。分析师利用 Netflix 的这一错误来证明该公司即将垮台。在宣布 Qwikster 后不到一个月，甚至还未正式启动之前，Hastings 完全废除了这一计划。
2011 年： 尽管经过 Qwikster 事件的失误和意外，却不妨碍 Netflix 在 2011 年的高调成功。2007 年 -2011 年底，Netflix 用户数量从 600 万增加到 2300 万，仅用了四年就增长了 283％。
Netflix 向流媒体业务过渡如此辉煌的部分原因在于，很少有人认识到流媒体视频的价值。没有足够的消费者需求来证明开发新的流媒体技术的成本。正是因为少有人看到流媒体的价值，Netflix 才能够在较少的竞争下，通过 Watch Now 进行创新。
该公司还与 Starz 等网络以低廉的价格达成了许可协议。 2008 年，Netflix 和 Starz 签署了一份为期四年，价值 3000 万美元的协议，让 Netflix 能够访问 2500 部 Starz 电影。其中一些电影质量差强人意，但电影本身的质量并不重要，在几乎没有竞争的情况下为其未来低价流媒体服务奠定基础才是重中之重。
“由于内容和技术上的障碍，主流消费者接受在线电影观看将需要多年的时间，但 Netflix 迈出第一步的时机恰到好处。未来几年，我们将扩大对电影的选择范围，我们将努力占据从手机到个人电脑到等离子屏幕的每个互联网连接的屏幕。”
——Reed Hastings
最终，事实证明 Hastings 押宝流媒体视频押对了。Watch Now 的推出使 Netflix 走上了我们今天所熟知和喜爱的娱乐巨人的道路之上。但流媒体的引入也暴露了 Watch Now 作为一个平台的关键弱点——很少有人喜欢使用浏览器在 PC 或笔记本电脑上观看电影。虽然 Watch Now 在推出时影片质量相当糟糕，但 Watch Now 怎么工作显然更为重要。虽然观众对流媒体的需求很低，但不是没有，Netflix 所要做的就是创造更具吸引力的更好的流媒体产品。
Netflix 在其流媒体平台上的投资也使得该公司在数年后开始生产自己的内容时能够将其自身垂直内容整合到自己的数字基础设施中，这是对 Netflix 成长过程中的又一次重大投资，也是对先前成功案例的巧妙借鉴。
类似 Qwikster 的事件可能会让较小的公司万劫不复，但 Hastings 和 Netflix 几乎完美地躲过了这一劫。在一篇非常坦诚的博客文章中，Hastings 承担了 Qwikster 失败的全部责任。通过倾听客户的意见，迅速回应，并承认糟糕的高管决策，Netflix 不仅摆脱了媒体的质问，而且还设法将事件转化为积极的公关和执行问责制。
“我搞砸了。我欠每个人一个解释。从过去两个月的反馈中可以清楚地看到，许多会员认为我们宣布 DVD 和流媒体分开以及价格变化的方式缺乏尊重。这当然不是我们的本意，我在此诚挚地道歉。“
——Reed Hastings
到 2012 年，Netflix 与多家工作室和媒体出版商的关系变得紧张。为了寻找更大规模的 Netflix 派，Starz 取消了与 Netflix 的授权协议，导致数以千计的电影在一夜之间从 Netflix 的流媒体服务中消失。许可其他网络的内容对 Netflix 而言变得越来越昂贵和复杂。因此，该公司不得不再次重塑自己。
从 2007 年到 2012 年这段时间可能是 Netflix 历史上最为动荡的时期，但从 2013 年起，Netflix 继续带给人们惊喜，并重新塑造娱乐行业。它做的第一步，是把自己打造成为电视和电影制作商。
2013 年，Netflix 凭借自制政治剧集《纸牌屋》一炮而红，率先抢占自制内容市场。该剧受到评论家和粉丝的好评，成为 Netflix 发展的关键转折点。 Netflix 终于开始意识到其作为一家分发平台，提供原创内容的一站式服务的雄心壮志。尽管对于一家技术公司来说，从内容许可向自制电影和电视节目过渡似乎是违反直觉的，但它对 Netflix 来说非常合理。Netflix 制作的内容越多，吸引的用户就越多。这反过来又带来了更高的收入，这意味着在不断增长的良性循环中为原创内容提供更多的资金。
Netflix 在 2013 年之前大幅增长，但该公司认识到其增长主要局限于单一维度：用户。截至 2013 年底，Netflix 拥有超过 4400 万用户，比 2012 年增长 33％，总收入达到 4.3 亿美元，比 2012 年增长 21％。但是，如果公司无法继续吸引新用户，Netflix 投资的所有技术创新和原创节目最终都不会有什么结果。
这促使 Netflix 在 2016 年几乎在一夜之间扩张到所有主要的国际娱乐市场。这反过来又会反哺 Netflix 对原创内容的大量需求，同时为该公司新获得的海外观众制作外国节目和电影。
从 2016 年起，Netflix 似乎不可阻挡。该公司的节目获得了无数奖项和荣誉，其中包括第 68 届艾美奖的 54 项提名。Netflix 的故事片越来越雄心勃勃，吸引了好莱坞最著名的编剧、导演和演员。2017 年，Netflix 实现了以前看起来不可能实现的目标：Netflix 用户的数量超过了美国有线用户的总数。
Netflix 实际上已经成为全球最大的娱乐提供商，而且并没有显示出放缓的迹象。
2013 年： Netflix 首次推出自制政治剧《纸牌屋》。尽管 Netflix 并未发布其任何这部剧集的收视数据，但 Nielsen 估计它的观看人数不会输给主流有线电视网络的电视节目。
2013 年 ：Netflix 将用户配置文件作为 Apple TV 有限部署的一部分。该功能将在 8 月份向所有 Netflix 用户推出。
2015 年 ：Netflix 发布其首部故事片《无境之兽》（Beasts of No Nation），预算约为 600 万美元。该电影在 Netflix 的流媒体服务上发布，同时在美国一些戏院放映。这是又一部在 Netflix 首发的影片。《无境之兽》发行后不久就遭到美国四家主要电影连锁公司的抵制，声称 Netflix 的同步流媒体发布违反了电影院享有的 90 天排他性放映规定。
《无境之兽》的发行让 Netflix 树立了另一个强敌——主流电影院。直到《无境之兽》发行之前，没有其他公司敢于破坏传统娱乐制作的流水线，尤其是在剧院发行时间表方面。这部电影的票房表现并不出色（全国票房收入仅为 50,699 美元，电影院平均收入为 1,635 美元），但 Netflix 对该电影在其流媒体服务上的表现感到满意。
2016 年： Netflix 同时在全球 130 个国家开放服务。只需一步，Netflix 就可以从美国公司转变为成一家全球媒体公司。2016 年第四季度 Netflix 获得超过 700 万新用户。那年晚些时候，Netflix 在第 68 届黄金时段艾美奖原创节目中获得了创纪录的 54 项提名。而亚马逊仅获得 16 项自制节目提名。
2017 年 ：Netflix 用户的数量超过了美国有线电视用户的总数。
2017 年 ：Netflix 计划在 2018 年投资 80 亿美元在内容上，比 2017 年增加 20 亿美元。
2017 年 ：Netflix 在 2017 年第四季度新增 830 万新用户，创造季度增长纪录，同比增长 18％。订阅人数急剧增加的同时，好几部剧集获得了用户的欢迎。
虽然从授权内容到制作这一飞跃似乎有点跳跃，但它对于 Netflix 的模式非常有意义。原创电视和专题片制作的前期成本很高。但是，一旦 Netflix 的平台上存在这些内容，这些节目和电影就会成为 Netflix 的常青内容，以吸引新用户并留住全球现有用户。
Netflix 除了大制作成本，豪华的演员和制作阵容之外，还在季度剧集的发布模式上将用户追剧发挥到极致，甚至改变人们看电视的方式。
当然，Netflix 希望改变我们在全球观看电视的方式，而不仅仅是在美国。如果线上流媒体视频是 Netflix 最具前瞻性的商业决策，那么该公司在一夜之间在世界范围内的扩张最能显示其雄心勃勃。Netflix 国际扩张的规模可能让其他公司停滞不前，但 Netflix 已经为其在全球的主导地位做了两年的准备。
为获得海外市场的新用户，Netflix 与各个地区市场的蜂窝网络和有线网络运营商达成了协议。虽然这些协议需要数月甚至数年才能最终确定，但它们是互利的。Netflix 几乎立即在海外市场获得了数百万新用户，而无需进行广告推广或许可协议，而且通过捆绑 Netflix，蜂窝网络提供商还获得了超过国内竞争对手的竞争优势。随着用户越来越多，收入就会增加，然后再把收入投入到原创内容中——这是之前 Netflix 规划好的持续增长的良性循环。
Netflix 在国际市场扩张的方法是它在成功的基础上不断创新的另一个很好的例子。
Netflix 多年来一直与国外的媒体出版商进行交易，该公司与国外蜂窝和有线电视公司的合作只是一种新方式。Netflix 的海外扩张也为许多受英语观众欢迎的原创外国节目奠定了基础，如德国科幻电视剧 Dark，日本真人电视节目 Terrace House 等。
在 Netflix 所达到的所有里程碑中，超过美国的有线用户总数是浓墨重彩的一笔。在不到 20 年的时间里，Netflix 不再是一家新兴的 DVD 租赁公司，而是全球最大的娱乐制作公司之一，还设法在垂直领域不断创新，而它今天所拥有的影响力在之前许多分析师和专家的眼里是不可能的。
凭借 Netflix 作为电视和电影制作方面的信誉，Netflix 似乎有望在 2018 年及以后取得更大的成功。可以预见的是，Netflix 仍然坚定地致力于制作原创节目，据报道，该公司计划在 2018 年生产约 700 个原创节目，其内容预算已从 60 亿美元增加到 80 亿美元。
包括亚马逊和 Hulu 在内的竞争对手可能会在未来几年导致竞争加剧，但 Netflix 仍然有很多选择：
预测家庭娱乐市场的未来几乎是不可能的，但 Netflix 的未来一定会有增强现实技术（AR）和虚拟现实技术（VR）的参与。
Netflix 的首席执行官 Reed Hastings 过去一直对 AR 和 VR 持一种怀疑态度。Hastings 认为，虚拟现实技术尤其不适合电视和电影，因为暴露在 VR 中的物理感受使得观看更加困难。 （如果你使用过 VR 耳机，你就会知道他在说什么）。但是，亚马逊、Hulu 和其他内容提供商在 AR 和 VR 上投注巨资，Netflix 可能别无选择，只能接受这些新兴技术以保住它作为家庭娱乐之王的王冠。
“我们正在实验并观望，但没有具体的计划。这个技术还处于非常早期的阶段，所以我们要学习之前没有经验的事情，而不是盲目在 headset 上提供 Netflix 电视节目和电影。”
——Reed Hastings
目前，Netflix 使用数据来优化我们在查找列表中显示的节目。有了如此多的数据，Netflix 具有独特的优势，可以使用相同的数据更好地创作。
Netflix 拥有用户和观看节目的所有数据，不仅能让人们观看更多的节目，而且还可以制作更好的节目。以数据为中心的电视制作方式可能是未来的一个增长领域。
媒体整合是当今娱乐领域最重要的趋势之一。几次重大合并从根本上重塑了北美和全球的媒体格局，Netflix 可能会进行主流媒体出版商战略性收购，包括现有的知识产权、转播权和服务提供商。例如，迪斯尼收购 21 世纪福克斯公司，这一交易将使迪士尼公司对 Netflix 竞争对手 Hulu 产生间接所有权，这可能会迫使 Netflix 公司目光放得更加长远，以便公司能够有效地抢占竞争对手的节目。
已经有迹象表明，Netflix 对战略收购的想法变得更加开放。Netflix 于 2017 年 8 月进行了首次收购，收购了英国漫画书出版商 Millarworld。
在过去的二十年中，Netflix 进行了一场“狂热之旅”。我们可以从中学到什么呢？
大多数创业企业都会以失败告终并不是什么秘密。有些公司失败是因为承担了太多风险，但也有很多失败归咎于它们的目标不够高。
在创业的早期阶段，确定一个可以发展的巨大潜在市场至关重要。谷歌可能是全球最大的科技公司之一，但它仍然关心每月有多少次搜索发生。Facebook 可能拥有 20 亿用户，但它始终关心这些用户的活跃程度，以及如何最大限度地提高这些活跃用户的参与度。
那么你如何找到你的北极星指标呢？
确定随业务发展增长的核心指标的最佳方法之一，是检查已有的使用情况数据。你需要找到可以增加产品使用和留存率的杠杆。早期，你的北极星指标可以是增加总活跃用户群之类的目标。之后，你就需要确定用户行为与长期留存相关的具体操作。
让公司中所有人都可以看到这个指标，这一点至关重要。如果只有少数人可以获得数据，那么根据核心指标设计技术目标实际上是不可能实现的。一旦确定了核心增长指标，就可以向所有人提供有关此指标（及相关目标）的所有数据，从工程师到客户代表。
一旦确定了核心增长指标，就该考虑与该指标相关的目标了。在成长的早期，Dropbox 通过有多少用户将至少一个文件放入存储区来衡量其成功与否。同样，Slack 专注于让公司发送至少 2,000 条消息为目标，因为这是代表 Slack 用户真正开始了解该平台优势的关键。你会如何推动核心指标的发展呢？
所有人都希望你做的，不一定是错误的。
并非每个想法都必须重新发明。最好的决定是能帮助你的企业成长的决策。Simple is best，有时候最明显的办法就是你的企业生存下去必须要做的。
然而，这并不是说最好的举措总是显而易见的。在 Netflix 的案例中，很少有人能看到线上流媒体业务这个决策会带来好处，当时 Hastings 的决定让他对领导层和公司的未来产生怀疑。想象一下，如果 Hastings 没有坚持，还会有今天的 Netflix 吗？
如果您的公司处于增长的关键期，请考虑一下：
- 如何解决客户的问题，让他们的生活更轻松。
- 如何改进产品。
- 如何解决最难的问题，而不是最有趣的问题。工程师面临的最有趣的挑战可能不一定是用户面临的最紧迫的问题。关注产品所要解决的最棘手问题，而不是工程师最感兴趣的问题。
Netflix 一直专注于做到极致，无论是让用户更快地拿到 DVD 还是流媒体技术。对品质的追求帮助 Netflix 获得的不仅是广大的用户群，而且是忠实的粉丝群体。
谈到产品的质量时，问自己一些棘手的问题：
- 为了竞争和速度，是否在产品质量方面偷工减料？如果时间充足，你会做什么？
- 纵观垂直竞争产品，竞争对手是否的功能是否和你的一样甚至更好？你可以怎样改进产品来获得竞争优势？
- 假设你的产品质量过关，客户支持怎样？因为一个产品成功与否不只与产品质量有关，最重要的是对用户是否有帮助。
作为创新者，Netflix 获得赞誉无数，但它一直忠于本身和创始人的愿景。Netflix 还设法保留了所有成长型公司都需要的灵活性，以便有效应对快速变化的市场，同时专注于维持这种雄心勃勃的增长所需的重点。
无论是为《阿波罗 13 号》副本支付的 40 美元滞纳金，还是开创了世界上最大的娱乐公司之一，Netflix 的兴起和发展无疑都是一个有趣的故事。这个故事将如何结束没人能猜得到，但从它从小到大，破茧成蝶的故事一定会给我们启发，一家市值千亿美元的公司非一日炼成，在这个过程中，企业的高瞻远瞩，独特嗅觉，以及决策者的决心和坚持，等等，都是成功必不可少的因素。
阅读原文：
https://producthabits.com/how-netflix-became-a-100-billion-company-in-20-years/
