怎么办丨优客工场高超告诉创业者，如何快速找到品牌传播爆点

每日怎么办

创业者想要快速找到品牌传播爆点，怎么办？

与大公司自带光环的品牌传播不同，创业公司缺乏成型的品牌系统。品牌传播对他们而言是一个从0到1的，从无到有的过程。

优客工场执行合伙人、原Uber中国首任公关总监高超表示： 在方法论之前，创业者首先要思考：为什么要做品牌？为什么要做品牌和公关？如果是奔着升量、转化和获客的目的，品牌公关、市场、营销这三者之间的差别在哪里。

传播是一件很难的事。话题的热度，从波底到波峰再到波底，整个过程的节奏非常快。而不断创造有热度的话题极难，更耗时耗力。如果找到定位，就能在波峰衰减时持续向核心信息发力（做创意和营销），再换方式挑起热度。

这样的品牌传播，虽然曲折前进，但总的是螺旋上升。

面对传播时，创业者需要着手以下几件事：

第一，核心定位。 传播的起点一定是找到独特的核心价值点（差异化），而不是人云亦云讲故事。同是网约车竞争，与滴滴Uber不同， 神州 主打“安全”反而更容易让人印象深刻。

第二，设定传播内容——核心话术，变现形态等。 其中，界定精准用户是非常重要的。

第三，项目匹配，选择合适的发布渠道。

第四，评估效果。 若是传播效果好，则说明传播路径与方法可复制。若效果不好，则需要反向检验以上三步。测量方法主要有两种：SOV和NPS参数。

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投入创新时，如何平衡短期和长期业绩考量？

苏宁CEO张近东： 对于小企业而言，创新——短期看生命力，长期看价值。创新型企业首先要考虑就是如何活下来，只有活下来，才能取得更大的发展。

对于大企业而言，创新要短期看潜力，长期看价值和市场规模。大企业在做创新时，短期内遇到一些困难在所难免，大企业有充足的资金和时间来支撑企业的试错，甚至可以出现战略性亏损，但是长期来看，大企业的创新发展一定追求的是市场规模和价值最大化。

内部创业为什么会失败？

许多企业内部都设有创新部门，期冀通过创新驱动，发现公司业务新的增长极，但往往收效甚微。最终导致内部创新者不是被政治所牵制，就是被边缘化。

内部创新本身就是矛盾的，作为员工的角色和作为企业家的角色天生就互不兼容。高管以为将员工转移到创新部门后，便可拿出伟大的想法，然后由公司投资，让这个想法在市场上大获成功——这种希望纯属自欺欺人。

内部创业计划之所以会失败，原因有三：

首先， 内部创业者不被允许将重点放在高增长的机会上，相反，他们不得不解决渐进式的创新，而这只能带来边际增长；

第二， 他们拿的是月薪，这就削弱了驱动真正创业家的动机：用失去一切的风险来赢得巨大回报的机会；

第三， 内部创业者缺乏支持创新的财务结构，相反，他们会为获得资金而陷入部门斗争的泥潭中。

企业优秀基因是如何传承的？

马化腾： 我一直比较内向低调，主要精力放在产品创新方面。我的风格是：要务实和专注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，坚定执行；要关注战略、速度与细节，亲力亲为。腾讯创始人及过半数员工都是技术背景，崇尚实干文化，往往以解决问题为第一要务，这也是公司DNA。对于公司的日常运营以至企业传承，腾讯有一套全面的机制，确保公司持续健康发展。

价格战该不该打？

携程旅行网联合创始人兼执行董事会主席梁建章： 关于价格战，我觉得“舍不得孩子套不住狼”，所以该打就得打，花大力气用利润换取市场是很值得的。所以，我们后来不仅花了大量的钱去投资一些行业里的创业公司，也花了大量的钱在营销方面打价格战。

虽然这样短期内花很多钱、利润下降，但长期来看，公司会变得更有生命力，产品丰富度和价格竞争力都提升很多。而且，后来携程股价不降反升，这说明资本市场也很理解我们这种战略。

旧版Uber中国周日正式告别

本周日，也就是11月27日，旧版本优步App将全面停止在中国提供服务，全面进入中国市场不足三年的Uber中国正式告别。尽管滴滴与优步中国在司机端将融合，但在乘客端，还将保持滴滴出行和优步中国两个APP同时提供服务。

今年8月1日，滴滴和优步达成战略协议， 滴滴出行和Uber全球将相互持股，成为对方的少数股权股东。Uber全球将持有滴滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国的其余中国股东将获得合计2.3%的经济权益。

自10月24日优步中国在与滴滴出行合并之后，在近三个月的时间里，Uber更新升级了APP，并加入了不少滴滴APP上的功能，例如微信对接、在线实时客服，减去了全球化等功能。

优步中国称： 在业务层面，优步中国除了确定作为独立品牌自主运营之外，其核心团队还与滴滴的技术、产品团队共同优化和升级了优步中国后台，并已完成全新优步APP的内部测试。全新版本的优步APP在手机软件市场中命名为“Uber优步中国”，并已在11月3日向全国用户启动更新和下载信息。