“互联网+”最终不过是一场烧钱的形式主义

又觉得该谈谈“ 互联网+ ”了，起源于前两天写的一篇稿子。在那篇稿子里，艾瑞克就创新这事进行了探讨，同时也引起了艾瑞克对传统企业转型的思考。从过去已有的例子来看，传统企业转型，能够成功的是少之又少。

腐朽的企业文化

一个企业大到一定的程度后，就必然的会陷入腐朽的怪圈里，纵然会有一些有志者想要力挽狂澜，最终也是有心无力。企业是人为建立的一个固化的组织架构，必然会存在一些天然的问题，这些问题最终将沉淀为一种企业文化。

在创业的初期，领导人的理想，和管理层的意志会形成一个激进的企业文化。但是当这个企业变得越来越大的时候，这种管理层的文化就再也无法向下渗透到基层，这种企业文化到最后必然会被稀释掉。对于基层员工来说，这种企业文化，只是写在纸上的员工手则罢了。

而另一种文化，却会在这个时候滋生，那就是腐朽，这个腐朽并不是指腐败，而是指一种固化的，落后的，封闭的思维方式。前面说到企业是人为建立的一个固化的组织结构，这种组织结构必定会产生出一些即得利益者，这种利益不单纯指得是金钱。

举个简单的整理东西的例子来看，一个人习惯了按物品的类别来整理，你突然要他改成按颜色分类，他会很不习惯的，而且在他看来这种改变可有可无，于是必然会消极敷衍。这些七零八碎的细节，和一些身居要职的人为了保住即得利益，必定会穷尽一切心思来保护自己的利益和工作习惯。

所有的大企业走到最后，都会遇到这样的问题，这些问题说大了是人性的弱点。而这些人性的弱点在经年累月之后，最终会沉淀下来，成为一个企业的企业文化。企业文化这个东西也是一个被玩坏的东西，许多企业都有自己的企业文化，都是在过去的经验中总结出来的，但是他们最终都会走向同一种企业文化，那就是腐朽。

正如我在另一篇文章里提到的，微软如果想要彻底的改革，就要顺应时代大潮放弃视窗系统每年几百亿美元的收入，那无异于挥刀自宫，一个不小心就可能把整个公司给玩掉了。面对这样一份巨大的责任，企业里没有一个人能够承担的起，也没有一个人敢于承担的。即便是比尔盖茨自己，都不敢做这样的决定，因为他还要向股东交代。

一个企业发展到最后，已经不是创始人在做决定了，而是股东在做决定，要向千千万万的员工去负责。到这里就触及到了一些老牌企业改革的痛处，这里不一定是传统企业，互联网老牌企业也是一样。

老牌企业转型之痛

第一个，是员工层面的阻挠。一方面是过去那么多年形成的行为习惯的改变不适，一方面是在整个转型过程，必定会有一部分人成为改革的牺牲品，这个毋庸讳言。

第二个，是即得利益者的阻挠。和第一点有些相似，又有一些不同，这里主要是管理层方面的问题。一个企业的改革，必然会牺牲一部分管理层的即得利益。在企业改革的过程中，他们会通过各种方法去保住自己的利益，最终结果必然是改革的异变。

艾瑞克最喜欢的就是中国秦汉历史，里面就有一个最著名的改革案例。在商鞅的整个改革过程中，可以很明显的发现，反抗最激烈的就是老士族们。这些老秦人老士族做为即得利益集团，他们想的，是要保住自己的利益，保住祖制，即便你改革是正确的，打死我也不会拥护你，会尽一切可能阻挠你。

第三个，是承担改革失败后果的罪人。任何一项改革，都不可能说百分百成功的。对于一个老牌企业来说，牺牲掉已有的利益去进行改革，是要下很大决心的，万一失败了怎么办？谁来承担这个后果？

就拿大英百科全书来举例（请原谅又拿它举例），他们知道未来的一切都必然会数据化，不再需要像过去那样一本一本的去刊印。数据化的百科工具，具有很强的灵活性，一担出现错误可以立刻及时的修改，而实体书的百科图书发现错误，修改是需要很大成本的。

用现在流行的话说，一个互联网+一个传统百科企业，就有了维基百科。这就是最早的“互联网+”的案例啊！可是大英百科全书要进行这样的改革，首先就得把自己给自宫了，得砍掉过去的编辑团队和印刷团队，然后要砍掉与印刷发行相关的所有业务，然后建立自己的互联网团队，全盘数字化。在无法确定这种新的业务模式可行于否的情况下，他就得关掉自己过去所有的业务。

又或者说两个模式同时进行，用过去的业务利润来孵化新的业务，然后让两个业务互相竞争最终结果是新业务干掉老业务，转型成功，也有可能是新业务没干起来，老业务也因失血过多而被干倒了。即便是转型成功了，也不过是一家新的公司起来了，那个曾经的老牌企业还是被关闭了，相关的一些工作人员也将面临着失业的处境。

“互联网+”是又一次拥抱 互联网 的试验

首先不可否认，互联网+将是未来的一个趋势，是可以比肩于工业革命的一次信息革命，最终将实现万物联网，产业联网的伟大历史使命，最终彻底模糊掉线上与线下的概念。但是这个历史使命，却并不是传统老牌企业可以承担起来的。

眼下的“互联网+”热潮，几乎可以相比于当初的计算机信息化建设。在互联网这只怪兽初次展现自己力量之前，在网络还未普及的时候，就已经开始了信息化的建设。但是深入去研究你会发现，这种信息化建设是不能称之为成功的。

我们随便上网看一看，移动、联通、电信、银行、各级单位的网站，没有一家是能够顺利打开的。在传统企事业单位里工作的人，尤其是上了年纪的人，对于互联网到底是个什么东西，其实心里是不清楚的。只知道这玩意很厉害，是个大趋势，但是具体怎么做，根本是搞不清楚的。

艾瑞克曾经在一家影楼工作时，老板是个典型的传统老板，他觉得未来肯定是信息化的，于是他要给自己的公司做一个网站。这个网站历经波折，历时一年多，前后网络部换了好几波人，也没有搞起来。

原因于在，在战略上重视互联网，在战术上轻视互联网。很多传统产业的从业者，有一个很大的观念误区，他们几乎就把互联网和打字给联系在一起了。在基层的公司的单位里，互联网运营几乎就与打字员划上等号了。

员工行为习惯的改变，即得利益者的阻挠，可能面临的转型失败，以及根本就没搞清楚互联是什么，在这样的情况下，盲目的去拥抱互联网，企图通过建立一些战略规划，就完成传统产业的转型，几乎是不可能成功的。而且回顾历史我们也可以发现，那些伟大的战略规划也没有几个成功的。

陈天桥搞“网络迪斯尼”的战略失败了，马云搞来往也搞失败了，马化腾做电商也一直在失败，联想做为老牌IT企业，这些年也一直是不温不火的，最近又成立了一家公司来拥抱互联网，移动也是一样。

老牌企业的转型能够成功的，少之又少。眼下这场“互联网+”的大潮，最终极有可能是把传统企业的结构弄得更加臃肿，多了很多过去没有的部门机构，但是由于战术上的轻视，又无法好好的发挥这些部门的作用，最终是用不知道怎么用，天天看着还碍眼。不过从积极的层面讲，也必然会带动一批传统产业的信息化升级，但也仅限于此了，这与“互联网+”其实关系已经不大了。

未来承担起“互联网+” 这个历史重任的，不是传统企业，也不是老牌互联网企业，而是一批在这样的生态环境下快速成长起来的企业。这些企业也许会被BAT收购，但是这种改变的功劳还是他们的， BAT 能做的，也只是利用资本将他们收归旗下，成为自己整个大局中的一部分。

（作者：艾瑞克）

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