盛大盒子：还原一个价值十亿美金的教训

如果盛大在2005年不做盛大盒子，今日盛大乃至中国互联网将会怎样？

用一个如果的话，整个巴黎都可以装在一个瓶子里，如果这个瓶子比巴黎还要大的话。讨论如果很多时候是一件无意义的事情，但我们禁不住还是要帮助陈天桥和他的盛大复盘。

笔者在《沸腾十五年——中国互联网1995-2009》中曾揭示过一个规律——中国互联网和中国经济之间的跷跷板定律，这个定律在2004年再度应验，这一年时中国企业的败局之年，但却是中国互联网的超级大年。从2003年12月到2004年12月，整整一年时间内，有11家中国互联网公司在海外资本市场上获得上市的机会：他们中有以无线业务上市的空中网、掌上灵通；有在美国香港两地上市的tom在线；有无线+虚拟增值业务的腾讯；有在线招聘网站51job和财经门户金融界；有跟携程概念基本一致的在线旅游网站e龙；还有九城这样的网络游戏公司；但这些ipo加在一起，其产生的影响都比不起一个公司，这个公司就是盛大。

盛大的陈天桥是2004年中国互联网行业最耀眼的角色，即便是放大到整个中国的工商业界，陈天桥在2004年的表现都是可圈可点的。2004年10月，在短短的一星期内，在陈天桥的要求下，高盛帮助盛大发行债券，成功募集资金2亿美金。对比首日ipo的尴尬表现，三个月后的成功发债让陈天桥的自信心得到了极大的修复。一个月之内，陈天桥把这笔钱用在了盛大上游内容商actoz的控股上面，这次收购再次让陈天桥的信心得到认可和放大。

陈天桥的表现甚至是跨年度的，2005年春节前后，陈天桥斥资近20亿，仅用43天即成功收购中国最大门户网新浪19.5%的股票，成为新浪最大股东，此举虽然最终没能成功，但以相当夸张的方式提醒大众，中国互联网的格局已经悄然变化。

也就是在一片惊叹声中，陈天桥和盛大推出了盛大盒子这一战略性产品。

可以肯定的是，如果盛大不做盒子，而是把主要精力都放在中国网络游戏市场上，虽然九城、巨人、网易和腾讯这些事实上的崛起方还是大有可能崛起，但对于盛大来说，其领导地位会更加稳固。

正是由于盛大在盒子战略上将资源进行的倾斜性投入，使得盛大在网游市场上的垄断性领先丧失，但从客观上，也形成今日网络游戏市场乃至中国互联网市场战国争霸的局面。这是盛大的不幸，但却是行业的大幸。

从这个意义上说，盛大盒子的失败其实是远胜于十亿美金的教训的。对于这个教训中最重要的一点，那就是陈天桥本人有超越现实的雄心，这种雄心凌驾于团队发展的需要之上，也完全不考虑用户的感受，又是在时机不成熟的时候与强敌广电争夺市场。

雄心是一个创业家所应该有的，但要想完成商业领袖的跨越，克制自己雄心（特别是这个雄心与团队和市场不符的时候）却是一门必修课。盛大盒子是陈天桥从创业家到商业领袖的跨越自吟自唱的重要玩具，但很可惜未果，由此也形成超过十亿美金的教训。

无人喝彩的盛大盒子战略

2005年3月，借助着盛大突袭新浪的新闻效应，陈天桥在接受媒体采访时持续表示，自己在过去两年间真正的工作只有一个：为大转型做准备。他先把散落在各个游戏的用户群进行整理，随后用4.5亿美元收购浩方、边锋等游戏网站，以及一家叫起点的文学网站。此外，盛大还花了一年时间，在全国六十多个城市招聘了数百个人去做销售，搭建送货到家的销售渠道。

陈天桥的这些行动都指向一个愿景，盛大将以盒子为支点，打造网上迪斯尼，而收购新浪股份其实只是他自2003年起制定出“家庭娱乐战略”的一部分，这个战略以盛大盒子为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面。

但这个在媒体上传播了无数遍的战略并没有认同的掌声响起。

不仅外部不认可，盛大内部也对此和声不多。陈天桥自己也知道这一点，他曾回忆，他制定现在这套战略时，“每天除了睡觉之外，几乎剩下时间全都是思考该如何转型”。当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好。

据坊间流传的消息，在后来高层讨论的会议上，时任盛大总裁唐峻以及陈天桥的弟弟陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。

但陈天桥还是对自己的想法充满了信心，并在管理层逐一开始了游说，曾因榕树下卖给盛大而在盛大做过一段时间高管的朱威廉在博客里讲述过陈天桥是怎么说服他认同盛大盒子计划的。当时陈天桥和他谈了两个多小时，朱威廉被强行认同了陈天桥那些极富逻辑性的说法，但是事后他还是心存最终能否成功的怀疑，“走出会议室，冷风一吹，就纳闷自己刚才怎么那么激动”，朱威廉说。

直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃的下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。

在其最初设计的方案中，盛大将促使用户的娱乐中心从pc转移到电视上来，而盛大通过提供“盒子”来解决这些技术问题，同时在电视上供应的内容也不仅仅局限于网络游戏，还包括新闻、股票、电影等内容，这也被外界归纳为“iptv战略”。

而让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大新战略也始终没有得到有关管理部门的认可，信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，ip网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行iptv试点。接近广电总局的人士称，iptv牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台，之后的事实也是如此。

陈天桥为何一意孤行？

既然盛大内外都不看好，本身实现起来也有很大的难度，还存在政策的不确定性，那么，为什么陈天桥还会一意孤行力推盛大盒子这个项目上马呢？

这与陈天桥本人大有关联。

当一次陈的朋友问他为什么毕业后不入仕途，陈回答，“官员承载不了什么”，不过陈成为共青团中央候补委员后，陈身边的一位副总裁回忆说，“那段时间他很享受，天天跟我们谈起。”陈天桥内心还是希望自己尽可能主流化。

不过，陈天桥的盛大其主业网络游戏不够主流。由于网络游戏遭到越来越多社会舆论的谴责，陈天桥也随之成为家长眼中的“罪魁祸首”，这与他想成为社会主流人物的初衷相背。陈天桥从来没有认为过自己的命运中只有网游，更多的想要整个社会承认他的价值。

根据媒体的报道，在2002年年中的时候，突然积聚的财富让陈天桥有一步登天、失去重心的感觉。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天收入已经突破100万元，这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论的、企业随时处于危机中的（公司自身没有内容的自主权并且运营经验不足）以及个人价值观上的。

这一年，第一次有《传奇》游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室向其怒斥，第一次出现了玩家因为道具丢失而到盛大上海总部自焚（虽然未遂）的事件；这些让陈天桥多少有些心力憔悴。

在一次与朋友的对话中，陈天桥也禁不住就此诉苦：“一个企业可能遇到的灾难，盛大哪一项没有碰到过？三株口服液吃死过人，也有人玩我的游戏玩到心脏病发作身亡的，青少年迷恋网络游戏，《人民日报》头版都点过我们的名……”

出于对企业可能存在的政治风险和外部环境的考虑，让陈天桥不得不早早展开对未来的布局。

根据《it经理世界》的报道：有段时间，在盛大每个办公室的入口都会贴着ceo陈天桥写的一篇《论转型的实质》，在陈天桥的这篇文章中，他认为盛大转型的实质是内容和服务的转型。盛大要从一个单一的大型游戏供应商变成一个集成大型游戏、休闲游戏、电影、音乐以及其他互动内容的综合供应商，而这种内容的改变会带来用户构成的变化——由20岁上下的年轻人变成了7岁到70岁的主力大众；上网场所会由网吧变成家庭客厅；显示终端会由电脑屏幕放大到电视机屏幕；商业模式会由订阅费扩展到广告加增值服务收费。

这正是陈天桥思考盛大转型的时期，此时他想要把中国数亿家庭都变成自己的用户。从这个角度上说，盛大盒子的推出是陈天桥深思熟虑的结果。

上千名工程师做盛大盒子

2004年年底，“盛大盒子”第一版终于诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用，但让陈天桥颇不高兴的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。盛大的一位高层回忆，他摆弄了一晚上都没有搞定，而第二天上班，陈天桥到公司也抱怨，他连了四个小时也没连上，据称样品现在大家都还留着，当电风扇用。

按照陈天桥的计划，盛大盒子是计划在2005年第三季度上市的。为此，陈天桥将盛大管研发的张益嘉博士调来做整个盒子项目的研发负责人，同时成立专门的事业部sds，并请他的大学师弟，也是盛大的创始人之一的瞿海滨担任这个事业部的总经理，负责盛大盒子的对外合作和资源协调，可谓兵强马壮。

盛大要做盒子，但盛大iptv目前遇到的问题是产品技术细节还不够完美，不能完全达到上市标准。比如盛大当时也不具备硬件制造方面的知识储备，笔者曾采访过当时联想内部与盛大盒子有接触的诸多人等，他们对于盛大盒子所犯的诸多尝试性错误哭笑不得。比如散热问题，对联想的人来说，这是一个显而易见应该提前考虑的问题，但在盛大盒子的开发制造人员那里，却缺乏基本的概念。

盛大sds部门当时先从公司内部抽调精兵强将云集iptv项目，连日加班加点，确保产品上市。盛大公司董事长陈天桥视iptv项目成败为公司第一要务，多次抽空召开员工动员会，鼓励盛大员工为娱乐产业发展多作贡献。

但光靠内部突进显然不能解决问题，为此，盛大加强了外部人力资本的引进。

2005年4月23日，盛大在海紫金山大酒店举行专场招聘会，一次性抛出近百个工作岗位。按照这次招聘会披露的信息，2005年盛大员工总数由年初的1400人增加到2800人左右。而其中新增加的1400名员工中约有八成，即近千人投奔盛大硬件平台部门sds，参与盛大的家庭战略——家庭数字娱乐中心iptv的研发或推广工作。

盛大不仅进行外部招聘，当时还成建制的从华为和微软等公司挖人，其基本策略是以给予对方工资的两倍收入的方式进行野蛮掠夺。

一位当时参与盛大盒子开发的技术人员对我们回忆到：当时每周都会有新人加入，人力资源忙的不亦乐乎，盛大也是一副人才济济的景象。在盛大盒子这个项目上，陈天桥之所以不担心技术问题，是认为他有财力请到优秀的设计人才。这一点确实如此。然而要把一群优秀的人有效地组织起来，并发挥出能量，就很困难了。

研发虚弱的迹象渐渐表露出来，很多人在进入公司3到5个月后选择离开。盒子的研发人员整体队伍保持了稳定，却并没有稳定在足够高的水平上。很多优秀的研发人员来了又走了，盛大盒子的研发就是在这种来来去去中艰难前行。

如前所言，当时领导盛大盒子这个项目的是台湾人张益嘉，他和盛大著名的安博士搭档，张益嘉偏软件，安博士偏硬件。

在盛大盒子的开发过程中，还发生了一件后来各位当事人回忆起来众说纷纭的事情：那就是张益嘉带着技术团队在做盒子的软件开发，并没有取得预期，陈天桥多少有些没耐心了，于是不断的找张益嘉谈进展，施加压力。这时，参与盛大盒子开发的一个技术团队直接找到陈天桥，称可以不用c语言写，用dephi语言也可以写一套与盒子适配的软件出来。陈天桥大喜，于是让这个技术团队封闭开发，好吃好喝好住供应着，一个多月后，还真把软件给折腾出来了。这套软件之后也就是易宝的由来。

这个事情直接造成了张益嘉的离职，也造成了盛大很长时间以来的重视技术实现但不重视产品的风气。不是一两个月写不出来程序，而是做产品不能唯技术实现论，需要考虑方方面面的问题。

“盛大盒子”是盛大2005年3月才确定的战略目标，但这个目标要在8月份就实现，“实在是完全不可能实现，本来的计划是8月8日发布产品，很快就改成8月18日、28日、9月28……”

在陈天桥家庭娱乐计划的决策逻辑中，他轻视了一点：做个好盒子的难度。对于盒子开发进度的预测，完全是依靠主观臆断，就是当初“人有多大胆，地有多大产”的意思。要说重视程度是相当的高，陈天桥亲自挂帅，可以说盒子已经成为公司的重中之重了，但光重视不能解决实际问题，由于盒子是一个相当复杂的软硬件系统，又没有其他产品可以借鉴，开发难度可想而知，虽然整个团队耗费大量精力解决了很多问题，但仍然没有完全达到预期的效果。

盛大之前有集中数以百计的游戏开发人员攻关拿下《热血传奇》的成功案例，这一次，陈天桥想再来一次。

看上去，盛大盒子和《热血传奇》的开发差不多，同样是战略性举动，同样是高手云集，同样是单位时间做出划时代的产品，但其实大相径庭。

《热血传奇》的开发是陈天桥的弟弟，也是盛大的创始人之一陈大年牵头，领命的谭君钊也是公司的5个创始人之一，是自己人亲自带头冲，而盛大盒子虽然是陈天桥直接过问，但带头的是职业经理人。这是一个至关重要的差异。

《热血传奇》虽然开发难度也超级大，但有《传奇》做参照物，而且盛大是当时中国第一大游戏厂商，在网游行业有足够的积累和沉淀，也有足够的号召力，人才的聚集只需要一声召唤即可。但盛大在盛大盒子所在的硬件开发领域几乎没有沉淀和积累，也没有太多的号召力，并没有汇集到业内最顶尖的人才，而且所要开发的到底是什么样的东东，也不是很清楚，难度更大。上上下下谁也没有数，盛大有的只是足够多的银元而已。

《热血传奇》许败不许胜，盛大上下都知道是生死攸关之战，全力配合，一路畅行。而盛大盒子在内部是有反对声音的，陈大年就很反对。盛大当时为避免杂音和内部分歧，开始拆事业部，用单独的事业部来做这个事情，本身是有折扣的。战略分歧也让盛大内部的站队文化抬头。

天时地利人和都不让盒子成功

除了在技术投入上有制约，当年盛大盒子不成，在天时地利人和上也有制约。

天时是消费电子和pc、电视机的融合到现在都没到来，当年更是太超前了。

在合作伙伴的选择上，当时也没有太多的选择，盛大当时选择和英特尔合作，是没有办法的办法。选择英特尔合作源于陈天桥的整合就是创新的想法，既然要实现整合就是创新的想法，让pc来整合家电和消费电子，在芯片上可以选择的不多，只有选择英特尔。

而要选择英特尔，也就无法突破wintel结构，而在wintel结构下，做出来的盒子只可能和电脑一般大小，这让盒子样机一出来就没有生命力。盒子的功能是放在客厅当电视和电脑用，相当于电视加电脑，因此，在外观上相当两台电脑机箱那么大的盒子，价格上也是两台电脑那么贵，根本没人要。

从一开始，盛大盒子在天时上就注定失败。

今天依旧在做盒子实践的qvod的创始人王欣曾经在盛大盒子项目里工作过一年，这位当年深圳电信的员工也是中国最早进行p2p实践的人，并由此进入当时盛大的视野。盛大本来想收购王欣的公司，但因为盛大上市而耽搁，而p2p技术一直处于法律上的争议，盛大上市后在法律顾问的建议下多少有些举棋不定，因此，最后王欣把公司关掉，只身加入盛大盒子项目。

让王欣感慨的是，比起他现在创业的深圳，上海并不具备做盒子这样项目的地利。上海本身不是一个好的电子类产品的制作基地，缺乏上下游产业链条的积累和布局，而深圳，却能产生山寨机、上网本这样惊艳的创新型电子产品。更重要的一点是，盛大在盒子项目上虽然广泛对外合作，但更多是横向的合作，并没有很好的撬动整个产业链条，没有让整个产业链条都围绕盛大盒子形成一个生态圈，而是什么都自己做，在当时的情况下，几乎每个领域都需要尖兵突破，这想想都不太可能。

人和在于，盛大盒子项目其实除了陈天桥本人外，盛大其他的高管都是反对的，但他们都很聪明的不表态。

陈天桥很强硬，为盛大盒子的事情拍过很多次桌子。陈天桥自信满满，他经常说的一句话是谁提什么就开除谁。陈天桥做盒子，也在内部放言，谁要是给他提关于盒子战略的意见就开除谁。也有人说，陈天桥的这种近似霸道的举动是为其掩盖其内心的虚弱，增强他的自信心。不论如何，陈天桥是个希望自己内心能达到强悍境界的人。

到过盛大的人都觉得这里不像是一个互联网公司，而更像一个政府机关，一所学校，一支军队。在盛大的员工手册里，对员工的行为规范都做了最为细致的规定，例如：上班初次见面，要问好致意：“早”，“早上好”；下班时，要道别：“再见”，“明天见”……就连语气和言辞也做了充分的规定：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象。”

王欣在接受笔者采访的时候也感慨，在盛大给内部员工讲课，感觉内部相对僵化，惟陈天桥是从，盛大这家公司其实只有一个大脑，那就是陈天桥。

陈天桥后来自己也体会到这一点，擅长资本运作的他开始启动多项创业计划，并大肆收购，并给予被收购对象足够多的空间。但其陈天桥煞费苦心的平台化策略也更多流于形式，除早期收购的起点文学这一强点外，盛大这些年来虽然收购不断，但更多是这个行业的二流或一流半的公司。诸如腾讯、迅雷这样的公司也都在其上市前后被开过5-7亿美金的价钱，但这个时候对方已经不需要出售了。

关于陈天桥，有这么一个段子：某网站的ceo在收购前坚持每周给陈天桥发工作汇报，最终精诚所致，最终说服了陈天桥完成对该网站的收购。耐人寻味的该网站收购前和收购后的价钱相差不到10%，刨除资产本身的损耗，该网站未必是正资产。那么，到底是什么让陈天桥做出这个看上去不是很聪明的收购决定呢？如果是觉得盛大必须在这个领域中有所布局，其实可以去收购这个行业的第一名和第二名，或者去乘火打劫因牌照问题而大伤元气的广州某公司，也可以去接洽和这个行业结合紧密的客户端类的公司。每一个选择的性价比都高于这个选择。

也许对于陈天桥来说，收购之外，更需要的是被收购对象对于他的膜拜，这样才能帮助陈天桥自己最终实现自己的平台梦想。

说到底，陈天桥虽然在努力的改变盛大的一言堂的局面，盛大也的确有足够大的长足进步，盛大的创新研究院也有足够多的尝试。但比起腾讯对用户体验的重视，比起百度对流量和信息的管控，比起阿里巴巴在电子商务上下游产业链的有效布局，盛大其实很难说是家让外人景仰的领袖公司，盛大更多是陈天桥一个人的公司。

义乌试售受挫

围绕盛大盒子，陈天桥本人也做过市场调查，但他更多是问江南春这样身边的有钱人，他们对价格不敏感，愿意尝试新鲜事物，但这些人虽然是中国的主流，但不是中国的绝大多数，因此，这样的调查做了白做。

也有人还是很热心盒子这个事情，比如主管盛大媒体中心的金鹏，盛大当时的另一个副总裁。

金鹏不到1米7的个头，厚厚的近视眼镜，大烟枪，喜欢和人开各种荤素玩笑。不过，在盛大，他的另一个身份是陈天桥在复旦的同学。15岁上大学，23岁博士毕业的金鹏曾经与陈天桥在复旦大学校团委共事过，陈天桥是部长，金鹏是副部长。

金鹏人生最大的遗憾是当年差点就成了盛大的老板。1999年，金鹏还在复旦大学读研究生时，陈天桥打电话找到了他：“兄弟，我打算办个公司，注册资本50万元，你要不要也来凑点？不多，10万就行。”“我还在读书，算了吧，以后再给。”金鹏当时答复陈天桥。这段故事不断被金鹏提起，听者无不唏嘘。

金鹏很快迎来了与盛大的第二次机会。2002年12月，博士毕业正在找工作的金鹏，打电话给陈天桥开玩笑说：“听说你的公司发展得不错，兄弟我现在没有饭吃了，要不到你这里混口饭吃吧。”一个月后陈天桥找上了门：“你到底来不来？”

2003年，已经加盟盛大的金鹏思忖：“陈天桥怎么也要给我弄个副经理当当，月薪不能低于5000吧，好歹我也是盛大的第一个博士。”谁知，金鹏的第一个岗位是市场专员，这是公司内第二低的岗位。第一个月发薪水，工资不过3000多元。不过，很快，金鹏就被陈天桥迅速提拔成为盛大的市场总监，主管媒体中心。

金鹏之所以这么积极，可以想象的理由一是一旦盛大盒子启动，那么将有足够多的市场推广费用由金鹏来支配，要知道，在盛大盒子还没开启之前的媒体造势，盛大就砸进了以亿计的市场费用。在金鹏的反对者看来，主管媒体投放的金鹏不免有油水可捞。

另一个理由则是金鹏曾被陈天桥早期邀请参与创业，但当时金鹏错过了，因此，虽然后期加入盛大，也被陈天桥视为自己人，但还是很想一战成名，借此上位。

金鹏选择义乌作为盛大盒子的样板市场，并带着整个媒体中心上下20来人浩浩荡荡的去义乌做推销。

义乌是著名的小商品市场，也是浙江的富庶之地，此地人不仅富裕，也心态开放，愿意尝试和了解新鲜事物。

金鹏本是义乌人，有地利之便，到了义乌后开始大张旗鼓的做宣传，包括从上海请很多礼仪小姐到义乌做活动，到义乌各个人流大的场合摆展台，金鹏还利用个人关系拉了一些熟人来帮忙。

一开始还真有人对盛大盒子有兴趣，更让金鹏等人喜出望外的是，这个对盛大盒子有兴趣的顾客居然也是盛大运营的《传奇》的用户，还主动要求给陈天桥打电话，表达仰慕之情。这个开门红让金鹏和陈天桥都很是兴奋。

不过，这种基于对企业领导人崇拜而对其新产品进行购买的行为实在是太稀缺了，无法启动一个新生的市场。

最开始几天，盛大在义乌的这个特别行动小组还是全天候的折腾，但一周过后，大家就没有事情可做了，每天开完晨会后就只好在宾馆里打游戏，美其名曰等撒出去的渠道给盛大盒子的试用客户上门，但其实所有参与这次行动的人都知道，没戏。

最终在义乌这样一个典型的高端富裕市场一个月才卖了20台，其中还有不少是金鹏个人的私人关系。更郁闷的是，盛大在义乌做小范围推广的时候，派工程师去用户家调试安装一台‘盒子’的样机都要花费一两个小时，还不一定能搞定。这让盛大盒子的前景一下子看衰。

义乌兵败后不仅让金鹏失势，金鹏很快离开了盛大，也让盛大内部支持盛大盒子的势力剧减，也让陈天桥多少有些被动。

这个时候，联想、长虹以及海信都开始推盒子，盛大也都找过他们，发现谈不拢。而且这些厂商在硬件制造方面有优势。这让盛大盒子在没推出就遇到了强大的竞争。

陈天桥转推易宝

盛大盒子没有取得预期，陈天桥痛定思痛，转而推易宝。

2005年12月12日，一向因心脏不好而避免出差的陈天桥出现在北京。在这个名为“ez pod上市庆功会”上，陈天桥手持一个标有盛大标志的遥控器走上讲台，用略带沙哑的声音开始了演说：“家庭娱乐的梦想，世界首富比尔·盖茨曾经尝试过，他失败了；比尔·盖茨的创业伙伴；保罗·艾伦试过，他也失败了。今天有一个中国人说，他也有这个梦，他也开始做，但是今天他做出来了”。

“庆功会”后，陈天桥又举行了一个小型记者招待会。像以往一样，他颇富鼓动性地开始回忆：两年前盛大在上市前路演时，海外分析师、投资者不知道什么是网络游戏，要盛大逐一解释。弦外之音是，虽然现在分析师、投资者们同样也不知道什么是家庭娱乐战略，盛大一样要和他们解释，“但我们不会被他们牵着走”，他信心十足的说。

“易宝”分为基于个人电脑的ezpod和基于电视与宽带平台的ezstation，一个“遥控器”、一块电视卡还有配套的软件，一台普通的pc或者电视机，就能享有“家庭全能宽带娱乐中心”。

陈天桥推出“易宝”的理由很简单：从全国四亿手机用户和四亿电视机用户身上继续发觉价值，而不是仅仅停留在一亿的网络用户身上。

本土游戏厂商拥有中国这个正在高速增长的市场，几大世界巨头因为盗版和政府管制，几乎可以算作从未进入这个市场。索尼和任天堂在中国的游戏机出货量都微乎其微。中国主要的游戏用户仍然使用个人电脑（超过1亿台）为主要的游戏平台，许多针对电视的电子游戏机都有所谓的“模拟器”程序可以在个人电脑上运行。而相对近4亿的电视观众市场来说，与之配套的电子游戏机有很大的空间。

中国的普遍配套能力和制造能力使盛大能够获得愿意提供硬件的制造商，如与之结盟的长虹朝华。更主要的是，盛大赖以起家的互联网游戏，应该说是游戏的最高阶段。玩家的个体体验已经上升为群体体验，中国这个人口大国的市场规模优势最容易发生作用。相对海外巨头，盛大已经积累了依靠运营和衍生产品获得利润的宝贵经验，其收费模式受盗版牵制较少。

巨大的市场空间、充足的资源后备、本土的获利经验以及防守竞争对手的需要坚定了盛大开发“易宝”的决心。

其实类似“易宝”的想法很早就有人做过。1999年微软推出的“专为中国人量身定做”的“维纳斯计划”打算通过电视等家电使中国的非pc用户享受网上的生活方式，但由于当时的网络环境不好，比如内容不够丰富，没有内容进入盒子；网民都是窄带上网，有内容也传不到电视上。个中原因使得微软的盒子成为空盒子，“维纳斯计划”流产了。

而现在，互联网的内容已经十分丰富，超过半数的网民使用宽带上网，机顶盒当年面临的内容缺乏的问题正好是盛大的资源优势，在盛大看来，推出当年微软没有成功的“盒子”概念，时机成熟了。并且，盛大很想做中国市场上第一个吃螃蟹的人是有它的目的的。

盛大意欲建立起一个网络内容的“沃尔玛”，通过“易宝”这个平台，首先成为消费者的内容提供商。以后其他的内容提供商要接近家庭娱乐的消费群体，必须通过盛大“易宝”，盛大也就成为了网络娱乐内容的连锁经营超市，不光收消费者的钱，还收内容提供商的。

但是这个平台盛大可以做，别人也可以做，例如海信和tcl都已经做出了“盒子”，盛大的目的则是占尽先机，先在各个家庭搭好戏台，等别人也做起类似于“易宝”的产品时，由于“易宝”的先入为主以及产品的转换成本，消费者更换易宝转投其他产品的可能性就不是很大。

但盛大抢占先机也是有代价的。首先是消费者的教育成本，这个新产品概念的推行必须由盛大来做，竞争者可以等，等你把概念传播出去再以更好的产品侵蚀或抢占盛大的市场。其次是盛大的两头困境，面向消费者，如果易宝不能够为他们带来足够丰富的内容和娱乐形式，他们就会拒绝电视上网的形式，转而回归电脑上网的娱乐方式；而面向内容提供商，如果易宝搭建的平台并没有多少观众，从中获取的利润少之又少，他们也不会去吃那个螃蟹，而是老实地待在原地，按兵不动。这样就会生成一个循环，没有内容消费者不买账，没有消费者买账其他内容提供商又不进来，“易宝”很可能会夭折。

此外，“易宝”这个产品的概念和价位也很耐人寻味。

第一，“易宝”其实搭了iptv概念的一次顺风车。当初陈天桥可是扬言“卖了股票也要做iptv”的，可是由于iptv的发展变成了一个不断投入的过程，同时也经历了由厂家推动最后变成运营商主导的过程，盛大才不得不改变了“盒子”的本质，造出了如今的“易宝”。盛大的本意其实是做一个市场的操盘者，可是运营商的介入注定了盛大只能是一个合作者，而且说白了，“易宝”就是介于电脑和iptv概念之间的一种以电视机为显示终端的电脑罢了。随着iptv的发展进入实质阶段，“易宝”的存在多少显得有些尴尬和多余。

第二，“易宝”的价位问题。由于盛大盒子集成了微软的操作系统和英特尔的芯片，使其成本过高，故而不可能在推广中免费赠送。

盛大推出“易宝”的本意的确遵循了其构建基于电视的内容提供平台的思路，但是由于政策环境的变化，盛大改变了“易宝”这个胎儿的“容貌”、“性别”等，并且迫不及待得将它生产下来，为的就是抢占先机，成为自己的下一个盈利点。但是由于消费者对该类产品的认知需要时间，刚开始的时候往“盒子”里填内容也是要钱的（陈天桥在推易宝过去的两年内，已经花了4.5亿美元收购各种内容商，同时和48家在各领域领先的内容提供商签订合作协议），“易宝”目前又难以得到大笔的推广资金的营养维系，再加上今后iptv以及数字电视产业的威胁，“易宝”就像是一个盛大战略驱使下的早产的婴儿，因为先天不足，缺少营养，能否存活并生长起来就看陈天桥的造化了。

在这种情况下，陈天桥仍然选择了继续实施该战略，只不过在对外宣传策略上，再也不提“iptv战略”，产品上也不再提“盛大盒子”，而是改为“家庭战略”和“ez系列产品”，后者包括宽带娱乐门户软件ez center、针对家庭用户设计的高速电脑ez station、掌上网络娱乐终端ez mini，以及一套集合了ez center安装盘、ez遥控器和红外接收器的宽带娱乐软件包ez pod，其中主力推动的就是ezpod（易宝）。

盛大主推的易宝在面世之前也是经历颇多曲折，据称在测试时死机过多次，公司内部一些极端的观点甚至认为，易宝是把“盛大盒子”的外观去掉，把软件掏出来后的产物。

但必须承认，盛大还是家有巨大势能的公司。

为了推广易宝，盛大确实为其打造了形式多样的渠道模式。从盛大易宝的网站上可以看到，易宝在一问世时就已经在18个省份拥有24家地区经销商。同时，电话订购、网上购买、手机购买等多种销售平台也已搭建完成。盛大当时要求盛大游戏的经销商根据与盛大做生意的规模也吃进数量不等的易宝，并要求各大区域的大经销商都加大盛大易宝体验中心的建设。盛大当时的口号是，易宝卖不好，就别做盛大的其他生意了。

此外，盛大也在积极拓展和家电、电脑连锁卖场的合作。目前，国美、苏宁、宏图三胞等都是盛大的合作伙伴。在易宝推广过程中，这些卖场也是给足了陈天桥面子，比如成都国美3个卖场目前正进行“购买各品牌电脑加198元得易宝”的促销活动；永乐的促销方案则是“买笔记本电脑免费赠送易宝”。

盛大在自己的游戏中也强推易宝，在盛大同时新推的一款游戏“疯狂赛车”中，系统会提示，只有使用易宝才能更好地体验该游戏。除此以外，易宝还和盛大运营一款同时在线人数超过70万人的休闲游戏泡泡堂一起推广。

2005年12月上市后的一个月内，盛大易宝便宣称实现了100万套的销量。当时，陈天桥认为，易宝的市场订单充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。

但经销商的热脸却并未激发起消费者的热情。事实上也是如此，虽然出货量以百万计，但这些产品仍只是在渠道中周转，并没有到最终消费者手中。而看上去很美的易宝其实在市场上是有巨大的定位偏差的：易宝只能卖给不懂电脑的人，但这些人又有多少玩游戏呢？

2006年第一季度，盛大的财报中正式表明易宝的销售颓势，“其他业务净营业收入为3180万元人民币（400万美元），比去年同期下降42.6%。其他业务收入的季度下滑主要是由于本季度ezpod的销售收入有所下降。”

易宝卖不掉，盛大决定改变策略，采用合作捆绑的方式进行兜售，盛大与一些厂商签订了合作的协议，后者在2006年将为盛大包销ez pod。其中英特尔包销50万套，七喜电脑集团包销不少于15万套，海信数码包销5万套。但也有分析人士指出，这些协议属于谅解备忘录，本身没有合同的法律效力，而且厂商也并非只帮盛大做销售，比如ez station 是使用英特尔的cpu，包销也是和cpu捆绑销售，在合作里面，英特尔也是获利的。

盛大的思路是和合作伙伴一起送易宝，之后通过内容收费获得长久收入。盛大的思路其实并没有完全错。但是怎么收费、收多少费的问题还没有完全解决，由于服务的类别多，看电影和玩游戏的费用肯定不一样，包月制的定价就困难很大，而‘计件’收费的模式又不容易被接受，这条路最终也没有走通。

可是，就在人们还在揣测盛大盒子的真实价格，还在争论易宝和psp性价比的时候，广电总局一纸文书———《广电总局关于叫停iptv的通知》将盛大的新战略彻底扼杀了。从另外一个角度看，也可以说是广电总局帮了盛大和陈天桥一把———既防止了盛大在死胡同里越走越远，又给出了一个相当体面的理由来回头。

至此，盛大盒子这个产品从盛大里悄然退场，遗憾的是，盛大为此付出了数以十亿美金的教训和经验，并没有得到很好的正视和传承。

比如，成功的商业模式都是简单清晰的，而盛大盒子太复杂了，涉及到了产业链的太多不确定因素。相对来说，苹果itv就是一个成功的产品，因为苹果有自己的操作系统和用户群，依托在这个基础上去做另外一个市场的拓展，成本低，就算失败，也有很多新的转型的空间。而盛大盒子和盛大的已有资源基础和用户的相关性都不大，一旦失败，基本也没有任何转型的空间。

以盛大现在推的锦书项目，也一样是商业模式极其复杂，涉及产业链条极其繁杂的项目。而且，锦书本来应该是在起点项目之下启动的层面，现在变成反而在起点之上，但是其现有资源和用户群体，并没有超越起点。这种战略布局，依然是让人担忧的。

正是因为在盒子这个十亿美金项目的反思和认识不足，盛大虽然一直位列在中国互联网的第一阵营中，但一直不曾成为这个行业的领袖性公司，盛大一直不曾走出盛大盒子这个数十亿美金的阴影。