万达第四次转型发力O2O电商

万达开始了新玩法。

1月17日，万达集团对外发布了“第四次转型战略”。 万达 官方称，此次转型包含两大要素：从空间上看， 万达从中国企业转型为跨国企业 ；从内容上看， 万达从以房地产为主的企业转型为服务业为主的企业。“ 相比前三次转型，第四次转型范围更广、力度更大，是代表万达未来发展方向的全新转型升级。”万达集团董事长王健林表示。

事实上，2014年以来，万达一直“大动作”频出：2014年9月，万达与百度合资成立飞凡电子商务有限公司，也标志着曾经一度消沉的万达电商再次起航；12月13日，地产公司在香港IPO成功，创下史上规模最大的房地产IPO。

对于万达“空前”的第四次转型，业界分析人士表示，在房地产调控政策的影响下，万达“现金流滚资产”的扩张方式已经难以为继，换言之，万达快速发展所依赖的既有模式已经走到了尽头。“万达的新玩法有点类似于西方商业地产的轻资产模式。它开始变得与国际接轨。”商业地产专家，领易投资总经理邹毅告诉《中国经营报》记者。

从“香港模式”到“美国模式”

“ 重资产 ”向“轻资产”转变是万达此次转型的一大要点。从自己置地、开发、运营的全产业链转变为合作开发，只输出品牌、招商、运营的委托式管理服务。

1月14日，万达商业地产与光大安石、嘉实基金、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20座万达广场。这也标志着万达商业地产“ 轻资产 ”模式正式启动。

这种模式的运作逻辑为，投资项目资产全部归于资方，所获得的租金净收益则由万达与投资方按一定比例分成。万达的轻资产模式没有任何房地产销售，彻底去房地产化，成为一种准金融投资行为。

万达官方对此举寄予厚望：首先，丰富了万达的商业模式，其次，在轻资产模式下，企业收入来源于租金分成，不需要通过房地产销售获得现金流，可使企业收入不受房地产市场波动影响，变得更加安全；再次，万达不需投入一分钱，但每年获得的收益相当可观，高于行业平均水平，可减少资金压力，降低企业负债，大幅提升净利润率和净资产收益率；最后，轻资产模式市场需求旺盛，正契合了中国经济发展以依靠内需及消费为主的新发展模式。

在邹毅看来，万达正在与西方主流的商业地产运作模式相接轨。目前国内的商业地产企业有两种玩法。一种是香港模式，代表企业有恒隆、太古等。它们是拿地、开发、设计以及运营一手操办。优点是随着土地增值能获得巨大回报，缺点是资金占用大，回收慢，不利于快速发展。另一种则是美国一些商业地产基金的玩法。特点就是轻资产，只负责招商、运营和品牌的输出。“万达正在由‘香港模式’向‘美国模式’转变。”邹毅表示。

在房地产业下行趋势的预期下，万科、龙湖、中粮等商业地产企业都在尝试类似的轻资产转型，尽管成为业界共识，但红星美凯龙此前类似的尝试则遭遇坎坷。

2010年，红星美凯龙在芜湖开设了一家加盟店，合作伙伴为芜湖名流置业，经营面积约5.4万平方米，总投资近3亿元的规模已是当地一流。两者的合作模式坚持了红星美凯龙的一贯风格：地产商提供物业，红星美凯龙输出品牌与团队，负责招商与经营；租金归开发商所有，红星美凯龙每年收取一定的管理费用；卖场内的商户分别与两者签承租合同，店铺装修费用由商户自己承担。但这场联姻维系的时间不到两年，最终因为商场业绩不佳而双方分道扬镳。

一位不愿具名的商业地产专家表示，万达的轻资产模式在后期运营过程中是否会遇到同样的问题，对万达的商业运营管理是一个较大的考验。

“新常态”倒逼

不过，尽管前路莫测，但对于万达来说，转型已经“箭在弦上”。

在大中华购物中心联盟主席助理柏文喜看来，万达的转型在很大程度上可以说是被动转型，因为它既有的模式短板已现，已经无法支撑业务、尤其是财务收益维持过往高速发展的需求。

万达成功的核心模式是“现金流滚资产”。首先，万达借助自己的品牌优势和商户资源以较低的价格在一线城市的新区或者二三线城市的成熟商圈获取土地，并借助万达广场和配套的酒店以及商业街营造商业氛围。在此预期下，土地的快速升值带来可售物业的高价销售，回笼资金反哺商业。故而，这种模式也被称之为“以售养租”。

数据显示，万达物业销售金额2011年、2012年、2013年及2014年上半年分别为240亿、250亿、443亿和99.3亿元，业务毛利润率约为40%，意味着每年一两百亿元的现金净流入，这也是万达模式得以顺利运转的“活水”。

可见，万达模式的生命力依赖于两个条件，首先是强势的品牌感召力和较高商铺的入驻率；其次是可售物业的快速销售带来现金流。因此，在我国房地产行情一路高涨的近二十年时间里，万达的这一模式可以说水涨船高，快速扩张。

而在眼下房地产进入“新常态”的情况下，这一模式短板立显。王健林本人在不久前一次公开演讲中表示：“不要再对房地产行业抱有任何幻想，除了北上广深等局部地区，行业整体已经呈现过剩局面。”

“原本被证明十分成功的模式正在慢慢走向尽头。溢价幅度减少、销售速度降低的时候，就是这种模式面临危机的时候。”邹毅告诉本报记者。

另一方面，为了在城市新区快速营造商业氛围，或者在中小城市迅速提升原有商圈的商业氛围，快速招商和快速开业则是必须的，而满铺开业则是万达赢得政府与市场形象的法宝，也是销售型物业得以快速套现的必备条件。城市新区和中小城市的招商压力使得万达不得不建立自有品牌主力店来为招商“撑场”，甚至“填场”。到最后，这种“救场”的做法使得万达商业无论选址还是从运营方面，都无法像其他专心做购物中心的业态那样运作自如。

事实上，在万达模式发展后期，仅仅靠物业销售的资金已经无法支撑商业项目的运营了，资金缺口越来越大。万达不得不借助融资来平衡现金流，于是出现了“以融养租”的方式。万达招股书显示，2014年上半年，万达商业的经营性现金流为-89.5亿元。

“可以发现万达经营活动现金流净额从2011年开始至今逐年递减，同时存货支出2014年上半年度增长了268.73亿元，已超过2013年241.21亿元的全年存货增长。与2014年房地产市场的不景气也是相呼应的。兰德咨询董事长宋延庆表示。

不确定性

降低对房地产业的依赖，将重心转移到服务业，是万达转型的另一大核心思路。万达在其转型战略中指出：万达确立两个转型目标，一是2020年集团服务业收入、净利占比力争超过65%，二是海外收入占比超过20%。加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。

不过有专家指出，两大因素成为万达转型的考验。其一是时间问题，市场能留给万达多少调整的时间。尽管王健林强调文化、旅游等其他板块增长迅速。特别是文化产业，文化集团2014年收入341.4亿元，完成年计划的108.9%，同比增长32.3%。

但从总量来看，商业地产依然是万达的根基所在。2014年万达集团收入2424.8亿元，这其中商业地产公司合同收入1827.3亿元，占到万达总收入半壁江山还要多。

另一个便是模式问题。发力O2O电商是万达未来业务板块中一个比较重要的领域。但就目前电商与实体店结合的现状来看，迄今为止没有较为成功的经验。可以说，这是一个行业性难题，其核心问题是线上与线下的思维模式、盈利预期以及操作手法的截然不同，以至于无法协同一致。

从万达的角度来看，希望以线下的上百家万达广场为平台，借助线下数千万会员打通线上。不过在实际运营中，如果没有良好的模式，线上势必拖累线下业务。这一点，一些传统零售连锁企业进入电商领域后搞线上线下同步，后台商品系统打通，结果使得在线上价格必须“咬住”京东、天猫，而实体店与线上又必须得协同一致，从而在客观上影响了实体店的业绩。

这对于即将启动“彻底转型”的万达来说是严峻挑战，去地产化之后的万达该如何巩固下一个“落脚点”？市场还能留给万达多长的转型时间？