整理：国内三家高端连锁餐饮企业老总的自述

缪钦曾经是麦当劳中国区的高管，20年前刚来麦当劳从擦地板起步，一步步升职加薪，当上COO，赢取白富美，走上人生巅峰。在去年从麦当劳离职的时候，他已经做到了COO的职位，然后闪电加盟了高端自助餐企业金钱豹。

从管理年营业额超200亿的麦当劳，到年营业额20亿的麦当劳，从客单价20多元到客单价200多元，缪钦不无感慨。缪钦在当天的分享中提到一个思想是“ 连锁会牺牲个性化的东西，但可以确保效率 ”，而且企业模式容易模仿，呷哺呷哺这种小火锅店很容易模仿，但规模壁垒无法模仿，规模上来后其品牌效应、市场渠道等是其他企业难以复制的。

缪钦认为他来金钱豹做的一件重要的事情是重拾销售力，以前的金钱豹看重赚钱，这两年品质逐步降低。后来金钱豹的老板就把公司转给他人，缪钦来了这边要重新激活金钱豹的活力。

黄记煌创始人黄耕：

黄耕本来是一名厨子，从业36年。 90年代开始开火锅店，到了90年代末期已经开了40家火锅店，但是当时培养厨师这种人才太难太漫长，培养起来后跳槽的几率也非常高。因为各种各样的原因，第一次创业没有得以持久。

2004年5月开了第一家黄记煌的火锅店，大受欢迎，然后在04年底找合伙人成立公司。不过到了2008年因为理念的不同(已经有了300家店铺)，黄耕收回了公司，重新定位黄记煌。

在注册商标的时候，因为黄耕姓黄，就想用“黄计”二字做商标，但“黄记”有人注册了，黄耕被迫加了个黄，商标就变成了“黄计黄”。加了后营业执照都拿了，发现黄记黄三个字不吉利，最后一个黄会被人认为是“黄了”的意思。那他干脆改成“黄记皇”，但因为不能用“皇(这是个忌讳的词语)”，最终就选择了辉煌的“煌”，因为火代表红火，厨师离不开火。这就是今天我们都知道的“黄记煌”三个字的来源。

2009年度时候，黄耕建立了一个工厂，做调味品的小袋装的调味包，把火锅的调味品标准化。后来我们把黄记煌店铺主要开在了城市综合体里面(凯德mall、华联商厦、悠唐广场等)，目前在营业的店铺全国超过500家，仅去年一年新增了135家。 这两年，黄记煌在在悉尼、新加坡等国家开了店铺，开始了国际化的进程。黄耕在活动上还分享了一个数据：2013年黄记煌生产了1400万锅调味品，意味着这一年4000万人在黄记煌消费。

新辣道创始人李剑：

在李剑看来，创业一定要想好自己的定位，最怕人云亦云。 新辣道是李剑的第二次创业，李剑是95年来北京的，很很多创业屌丝一样当时靠摆地摊起家。 90年代末期北京写字楼建设非常火，李剑就做写字楼的盒饭市场(1997年)，越做越大做了50个写字楼附近的连锁店，很多办公白领吃我们的盒饭，就一盒一盒的卖盒饭，我们一年卖了3个亿。 年少的巨大成功，让李剑从2002年开始染上了吃喝嫖赌的恶习，把赚的钱赌博都输完了。 但李剑现在开来非常感谢这个经历，这个经历让他思考“人为什么要活着”，然后重新开始创业做新辣道。

做新辣道的时候，一开始我就想的做连锁，做战略规划，一定要快速开店。这个过程中新辣道进行了2次融资，每次融资不仅仅融资到了钱，也融资到了智慧。然后新辣道引入了信息化系统的建设(这才是餐饮行业的互联网思维利用啊)，我招募了一批IT人才，组建了信息化团队，这个过程中投入了近亿的人民币。信息化系统的建设可以让企业做的更大，更容易管理，资源和团队的优化也更为方便。

所以李剑的终极感悟是： 哪怕是餐饮企业有信息化系统不一定能做大，但没有信息系统一定做不大 。而且信息化的建设一定要老板亲自抓，当时上信息系统遭到了很多老员工的反对，为此不少人都离职抗议。当然，信息化建设一定要和企业的实际需求匹配，我们之前用的一些OA产品和系统化系统也出现过匹配不足的问题。 信息化系统最大的优势是节约了员工数量，很多岗位以前需要多人工作现在少数人的人就可以高效的完成。以我们每月的财务报表为例，以前做财务核对，每月月中才能做出来，现在每月1号就做出来了。

相比缪钦精于管理运营、黄耕精于膳食搭配、李剑做的企业算是离IT和互联网最近的(当然，其他两家也都利用互联网平台开始做一些营销和会员服务的事情)，在笔者看来也同样如此，我曾经也多次撰文呼吁传统企业上马信息化系统的建设，因为信息化系统的建设可以让企业在做大的过程中避免掉50%以上不必要的麻烦。