医生自曝拿回扣，临床团队怎么转型？

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【编者按】自营团队的工作侧重点是医药代表如何转型，兼职团队的工作重点是如何做好入围、协议、督促、支持四方面工作。临床营销团队无论专职还是兼职，都要有向学术推广转型的意识，都需要企业进行监督和管控，都需要与市场职能部门充分配合开展工作。只有这样，企业才能良性发展，在国家医改政策不断收紧的未来，在处方药市场占有一席之地。

本文首发于医药经济报，作者赵佳震；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

直营外包各有优劣

5月20日，国家医保局召开疾病诊断分组（DRGs）付费试点工作视频会议，公布了30个DRGs付费试点城市名单，这说明按病种付费的医保支付方式将大面积启动，药品专业化推广转型的趋势会越来越明显，但很多企业的产品还停留在多科室、大病种、广覆盖的推广模式中，不久的将来会举步维艰。如何找到疾病细分市场的推广定位是企业面临的重大课题，除了加强市场职能部门管理，临床一线营销团队怎么转型，如何管控？

临床营销团队可分为专职和兼职两种形式，通俗讲就是，直营/自营队伍和推广外包队伍。这两种营销队伍各有优势，现阶段大多数企业能全部采用直营/自营团队开展工作的微乎其微，绝大多数药企是直营和外包共存的营销模式。

直营/自营队伍属于企业直属团队，管理的配合度相对较好，一些奖惩措施比较容易落地，团队整体执行力也较好，但自营队伍也有很多缺点，比如客户和终端KOL的资源深度不够，上传下达学术推广意识和活动时，容易产生管理内耗，达不到预期效果；如果企业产品少，后期没有新品上市，容易引起自营团队工作疲倦，缺乏战斗力。

兼职外包团队的优势为自带政府和终端KOL关系资源，相比自建队伍成本较低，因为是双赢合伙人机制，合作相对稳定。但兼职外包队伍也有很多弊端，合作初期，双方的意愿比较强烈，但到后期如果业务快速壮大，产品结构丰富后，会对厂家的产品不够重视。并且很多外包商是一线临床出身，比较重视客情营销，学术意识薄弱。

那么，根据这两类营销团队的现状，企业管控关注的侧重点是什么？

医药代表学术转型

直营团队的重点应该是医药代表学术转型。大家都知道，国家正在加快推行医药代表备案制，以后医药代表的工作行为会直接影响企业。现在，医药代表的工作大多围绕客情管理，甚至还存在不了解推广工具的使用、不配合开展学术推广活动、不常态学习医药学知识等情况，所以医药代表转型工作尤为重要，那么，转型应该从哪些方面着手呢？

首先是转型意识宣贯和团队优化，要想达到充分的信任配合，一定要在意识上达成共识，管理层定期与代表层级宣导，让他们知道医药代表转型的重要性。未来医药代表一定是以学术传达为主、客情为辅的推广模式生存，在宣导教育的过程中，淘汰那些顽固、不相信、不信任、不能转型的人员，潜移默化地优化出一支专业的临床队伍。

其次是要有体系化的培训。解决了意识上的共识后，就要做能力上的培养，培训的内容主要围绕物料使用、产品医学知识、沟通技巧三大方面，可以先尝试创建课件库，然后每年、每季度、每月布置培训和考试，也可以做一些评比活动，比如医药信息联络官资格证书、产品知识竞赛等。

三是考核指标向合规化发展。大家都清楚，激励向哪个地方倾斜，考核制定哪些指标，基层营销人员才会去努力做哪些事情。大多数企业对医药代表的考核基本是销量结果，不注重过程，更不注重会议活动的帮扶支持，以及学术项目跟进等方面的指标考核。如果没有关于学术方面的激励和考核，就会降低医药代表转型的速度。

转型的最后一个关键因素是，学会充分利用推广工具物料。物料是定位呈现的基础工具，但很多代表根本不重视、不会使用推广工具，如何进行定位的传达。定位工具会用了，还要对后期的活动会议进行推广展示，不能只会一对一的医生教育，还要深入了解市场职能部门开展的各类活动会议，配合、支持，最后推动其实效。

招商管理分工明确

兼职队伍其实就是外包商，现在也有一个新名字叫CSO。外包商管理的侧重点与医药代表截然不同。

先看企业与外包商的角色分工：企业未来主要承担产品生产、市场推广、商务渠道、财税服务四大板块的工作，外包商主要承担一对一医生教育、医院KOL关系维护、区域政府关系维护、医院开发等工作。外包商管理以前也叫招商管理。代理商管理可以从入围、协议、督促、支持四个方面着手。

很多企业都遇到过这样的麻烦，外包商没选好，后期学术推广、开发速度缓慢，导致区域销售不理想。外包商的入围标准要看四个方面：1.代理商的团队是直营还是分包？2.主要的关系渠道是等级医院还是基层医院、第三终端？3.以前推广的产品是哪个方向？4.有没有学术市场人员，是否重视学术推广等。根据产品特性选择合适的外包商，这个环节非常关键。

其次是协议。协议的签订内容包含以下六个要素：时限、销量、上量、开发、活动、奖惩。时限一般为一年、销量任务也是一年一定，但要切记按季度进行阶段性划分。“上量”主要针对老外包商，其签订的区域有一些医院销量不理想，一定要制定单个医院的上量任务指标，甚至行动计划。“开发”主要指签订待开发的终端名称及时限。“活动”是指开展科会、培训会和大型会议的计划。此外，协议必须有是否完成任务的奖惩措施，并且要严格按照协议执行，否则，协议的成效将大打折扣。

日常督促也非常重要。除了定期拜访，一定要写沟通备忘录，让外包商签字。沟通备忘录一般包含阶段性销售任务、开发任务、下滑医院上量方案计划、活动会议培训计划，以及其他问题支持等五个方面。

最后要做好服务和支持工作。企业要给外包商提供畅通的商务渠道、合规的财税建议、专业的学术推广及培训，以及定期的市场数据分析及风险建议。

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