房产“产业链”扩展模式的四个方向

客户从知晓项目到接近项目，再到购买项目成为业主或准业主，客户与开发商之间的关系就结束了吗？实际上，在客户与房企连接的全生命周期里，有一种连接叫终身关系，而在移动互联网叱咤风云的时代，这种连接更是被重塑，房企在其中将转变为一个虚拟的“人”，实时响应客户所需，因客户消费习惯而变，并提供贴身服务。为什么一定得是“人”而非“法人”？因为，移动互联网正是人与人之间的连接。

围绕这些已经购买的客户，帮助建立认同，逐步形成品牌客户经营。经历客户积累期，步入品牌积累期，辅助主业，或将产生新的业务增长点，而具体到房地产行业，构建品牌客户社群，支撑房企主导的产业链扩展，将是房企可持续发展乃至生存之基础。

一、社区电商不是房企品牌社群的主阵地

当地产商持续积累了更多的业主资源，会倾向于去发展包括社区电商在内的增值服务，一方面在于这一块收入成长空间很高，另一方面易于获得资本市场青睐。

1、 社区电商 在房企收入中占比很小，难当大任

社区电商的便捷性颇受推崇，常被认为具有高效、快速、低成本等特点，这一模式通过线下低成本获取流量和用户，将其转化到线上，并形成完整的商业闭环。然而，将品牌社群倾注到做社区电商，这条价值链是否行得通？

以社区服务创新模式先行者花样年为例，其旗下的彩生活2013年公司总收入分为三大块：近60%来自于物业管理费，其中将成本转嫁给业主的“酬金制物业管理”和“顾问服务物业管理”的毛利率较高；20%左右的收入来自工程维修与设备保养归口于彩生活下关联企业开元同济；最后20%平均分为三小块，各占约7%：一是协助业主租赁所得佣金，包括场地租赁、电梯广告等；二是房屋托管与租赁；三是彩生活电商平台收益，包括社区电商、广告费用等。花样年总裁潘军也曾跟媒体透露，“彩生活”在花样年集团收入占比重还不到1成，那么蕴藏其中的所谓社区电商更是少之又少。

由此可见，对于房企而言，一窝蜂做泛社区电商是不现实的，社区电商往往是“赔本赚吆喝”。

2、地产商做社区电商的天然抗性：客户规模和服务能力不足

第一，覆盖面不足。地产商往往开发单个小区，客户量有限，而社区商业或电商天然就是辐射性的，跨项目、跨片区，设一个点就能全覆盖，对客户量的要求很高。社区电商还是围绕产品、渠道和消费者（业主），由于业主黏性没有提高，单一小区规模也上不去。

第二，社区电商吸引客户的优点不成立。社区电商的优点，主要是便捷与价低，便捷核心在于物流配送，但是房企在这方面的能力要从零开始培养，议价能力方面更是与专业的电商、超商相去甚远。

第三，服务能力拼不过专业的电商。以2012年成立的“ 社区001 ”为例，其与大型连锁商超合作，实现了更便捷且低成本。去除了社区存在的多重利益关系链，线上线下严丝合缝，2014年下半年便已覆盖16个城市，员工规模达到3000人，无论是物流驻点、配送覆盖、服务质量都非常优质。相较之下，房企做社区电商配送力十分有限，供给不足对企业口碑也是侵害。而据监测数据显示，14、5%的被调查者在“最后一公里”环节投诉过快递公司，直接损害了电商及物流企业的形象。

此外，包括阿里、百度、腾讯、京东、苏宁等巨头都已经高调打出O2O旗号，如京东经由社区服务切入O2O市场，分别与快客、好邻居、良友等品牌拓展了1万多个线下合作店面。将来的社区电商，无论是疯狂圈领地的大物业集团，还是由大资本支持的 社区O2O 运营商，受限于 社区O2O 的本地化属性，没有谁能整合全国的社区，而局部版图的扩张，需要专门的O2O运营机构来串联。因此，未来社区电商一定是京东“社区送”、顺丰“嘿客”等的天下，包括当前拉卡拉现正帮助几万家社区店开微信商城和移动APP。

二、房地产“产业链”扩展四种典型模式

所以地产商更应该端正主业，以主业为核心，基于自身优势点来推进自有的“产业链”模式。

第一种模式： 同一品牌衍生多产业

当一个品牌形成，基于品牌的信任背书，在自己的会员和业主里面来做第一批客户，然后再做到泛客户，扩张到多产业。

比如恒大继足球、影视、音乐、矿泉水等产业后，又成立了乳业、畜牧和粮油集团。建业董事长胡葆森也表示，建业上十万客户及逐年扩大的客户规模效应在营销与增值服务领域发挥空间巨大。当社区服务、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商业、酒店、文化旅游、绿色基地等服务资源集中于同一区域，叠加与整合效应显著，房地产企业也就摆脱了一次性买卖的桎梏。

第二种模式： 产业链合纵、连横

产业链扩张包括横向扩张和纵向扩张。

横向扩张基于业态和盈利模式扩展。房地产是重资产，是大宗消费品，通过这次消费客户与企业间构建了充分的信任，由此衍生的其他轻资产型消费，都可以在此数据平台上展开、打通，像是理财、金融、保险、旅游、装修家居、学校教育等等。比如万科商业产业链下，包括万科生活广场Mall、万科中心（写字楼）、万科里（社区商业配套）间可以打通，统一招商；以及现在在做的自持性公寓，直接出租，物业甚至可变成产品的类型，如万科双月湾项目，就有旅游地产性质。

纵向扩张基于上下游产业链扩展。如绿城园林工程、建材等领域，乃至代建业务的输出等，其对城市的影响力，渗透到人们生活的点点滴滴。此外，招商地产的业务版图涵盖房地产开发、投资性物业经营、物业管理、房地产中介服务和供电供水等。向城市运营商转型的中信地产，从土地一级开发到海湾隧道、市政道路等基础设施建设，再到学校、医院、公园、博物馆、展览馆等城市公共服务设施等，也在走上下游产业统合的道路。

第三种模式： 做物业中的富士康

意即通过扩大物业规模，输出品牌、管理、体系、团队等，做大做强物业管理业务。如万科，降低物业成本不降低物业品质，从物业管理中盈利，通过输出“睿服务”体系，做物业管理公司的“代工”。

花样年收入增长速度最快的部分是物业管理，目前花样年不断通过兼并、合作等方式收购物业公司，全国范围内扩张，而彩生活管理的社区中，90%都不是其旗下楼盘。2014年上半年，彩生活集团共签约管理面积逾1、62亿平方米，签约管理项目超过1000个。据花样年战略目标，2020年让“彩生活”遍布100个千万级人口的城市，若每个城市服务人口约40万(1000万/80㎡=12万户，12万×3、1中国人均家庭人口=40万)，服务就达到4000万人。

物业管理模式方面，目前，花样年正在酝酿推出另一个与彩生活平行的物业服务平台——解放区。在这个新的平台之上，花样年与物业公司采取分成的模式，以自己的社区运营经验，帮助物业公司提供社区改造方案和策略。

此外，大型物业连锁物业机构会受到社区电商创业公司的青睐，可成为前面所述地产商做社区电商的曲线救国之道。

第四种模式： 持续经营老业主，服务盈利点反促主业销售

老客户经营，本身就是经营主业。从完成生产到服务，从服务盈利点去反哺房地产生产与销售。

比如互联网时代的“老带新”，对于不同的渠道而言，有的带来5个老客户能成交3套，有的带来100个可能才成交1套，原因何在？除了信息，还得信任。在互联网上一旦有了信任关系的背书，产生的效率将是指数级增长。比如，小区业主信任物业，便可以衍生出许多新的商业模式，而与此同时，“老带新”通过互联网模式可以焕发新的生机，加速推荐成功。

正如花样年董事长潘军所说，当增量市场在走下坡路，巨大的存量市场蕴藏着巨大的商业价值，激活存量市场价值的载体就是社区。这对于企业品牌、运营能力的考验将会进一步加大。

小结

综上，地产商在做社区商业上存在天然抗性，与此同时还面临强大的竞争对手，因此地产企业在社区电商领域的大范围扩张并不理性。而回到自身本位优势，开发商扩展“产业链”有自己的4大主要模式与方向，而基于品牌社群的大数据积累，未来房企将走出基于自身优势的不同发展道路。