O2O风靡过后零售业向全渠道出发

盘点上半年的中国零售行业，“电商”、“O2O”、“全渠道”、“并购”悉数成为关键词。电商对于传统零售业态的威胁仍在，且还在增长；为了应对电商挑战而兴起的“O2O”概念，在经过去年一年的实践之后，被证明并非零售行业最终的出路；“O2O”遇挫之后，“全渠道管理”概念在零售行业开始风靡，建立数字化基础、新的顾客互动模式、传递全渠道品牌体验成为零售商们新的探索路径；在方向明确之后，零售企业为掌握先机开始攻城略地，出海并购具有品牌、供应链等优势的先进零售企业以及强势地方品牌。

全渠道成“标配”传统零售商与电商渐行渐近

去年，中国零售业经历了一场从表面到理念的O2O模式转型。不过，行业性的变化短时间内注定是完成不了的，一直到今年，这一场“革命”还在持续。对手仍旧没有太大变化，依旧是实力强大的电商；环境也并无太多起色，消费需求没有根本性改善。

但值得肯定的是，在这半年里，零售企业对于O2O转型已经有更为理性的认识，企业的并购主力以及对象均发生变化。

在经历了较长时间的经营低潮期后，零售行业的变革路径自2014年已逐渐清晰——在业界看来，零售行业将先破后立，这轮变革有望给整个行业带来新的发展机遇。

全渠道概念兴起

去年，O2O概念一下子搅沸了整个零售界，且不说这是否为那些积极参与其间的商家带来了实际效益，单是这波概念就让这些企业着实火了一把，股价的大涨即是最好的证据。不过，今年以来，这样的形势已有些许变化，与消费者真正实现对接的“全渠道”概念又成为了另一焦点。

百货行业龙头大商股份就在2013年年报中指出，2014年及未来一段时间影响零售业的不利因素不会发生根本性变化，电子商务的崛起与刺激将推进大型实体零售商向全渠道零售商转型。

此外，《每日经济新闻》记者注意到，步步高董事长王填此前也公开指出，步步高集团未来要像万达集团一样，做真正意义上的全业态、全渠道运营商。去年末，步步高上线了电商平台，在其看来，在构建O2O闭环时，步步高全业态布局下的消费场景将成为自己的优势。

对于零售业的O2O模式，事实上争议一直存在，甚至有观点直指这样的模式实则是伪命题，企业多是借概念进行炒作。比如，上海海鼎信息副总经理邱浩就曾公开指出，多数企业家明白O2O是一个伪命题，零售企业要做的是顺势发展全渠道。在他看来，“中国炒热的O2O，其实在世界范围称之为全渠道管理。”

事实上，有很多企业已经深刻意识到，简单的“实体店+网购”绝对不是所谓的O2O，而全渠道零售模式才是零售企业需要的创新，也是实体店的出路。

有业内人士这样定义全渠道：可实现多种订购平台、付款方式、提货方式的任意选择，线上线下无缝集成的零售模式。 据悉，全渠道零售模式的精髓是通过下单-支付-配送环节的不同搭配以形成32种订购模式:下单渠道可以选择自己/合作方的PC网络/门店/电话/手机，支付渠道可以选择在线自助/就近门店付款，配送方式可以选择门店自提/配送上门。

不过有业界人士表示，构建“全渠道”知易行难，并非借助微信、微店等工具就能实现。 企业需具备六个核心能力：销售点、商品、促销、支付、会员以及配送，与此同时，成本和人才也是重要因素。

IBM 大中华区零售方案总监林守常此前在某论坛上公开表示，全渠道需要定位三个方面：建立数字化基础、建立一个新的顾客互动模式、传递全渠道品牌体验。“全渠道一定要从客户落实，不能只看技术。”

此外，尽管零售商们在线上线下联动的理解上已经有了变化，但值得注意的是，“全渠道”不是零售业终极取胜之道。 全渠道的真正目的是尊重顾客习惯，顺应进化趋势，在成本可控范围内持续优化商品与服务，进而实现顾客满意和销售增长。

电商寻落地

今年以来，为发展全渠道模式，不仅仅是线下实体零售商在不断努力，电商企业也在积极探索。以京东为例，上半年，京东与逾15座城市的1万家便利店全面推动了线上线下合作。

对便利店来说，合作更大的意义在于全渠道模式创新。不过，在业界人士看来，这种合作对京东更为有利，因与便利店合作可以使京东展开线下平台业务，并可实现难度较高的商超品类管理。更有观点指出，这样的合作可以充分发挥京东的信息系统优势，在整合大量实体网点后，京东未来可能将其打造成本地生活服务平台。

今年4月份，1号店也宣布了与山西美特好正式达成战略合作，美特好将在1号店开设网上旗舰店，同时开放其所有线下门店进行营销推广和末端配送。有分析指出，通过此次合作，1号店可以借此整合线下资源，优化供应链环节。

另一个典型案例是阿里巴巴入股银泰。自去年“双11”首尝线上线下合作模式甜头之后，今年3月份，阿里宣布将以53.7亿港元对银泰商业进行战略投资，双方将打通线上线下的未来商业基础设施体系,并将组建合资公司。

很多人都认为，这是一个属于电子商务的时代，那为何这些知名电商要反其道而行之，开始铺设实体渠道呢？

在业界看来，阿里入股银泰模式主要是为了线下导流，而无论是“京东+京久便利店”还是“1号店+美特好”，都是通过线上与线下的合作，整合供应链和优势资源，解决电商最后一公里的配送难题，实现线上线下联动。

即便做法比较特殊的顺丰，其嘿店模式虽然与一般的线上线下互动模式不同，但其实质则是虚拟店的实体化。模式的核心就是体验，通过客户体验把客流从线下引到线上。据悉，5月18日，顺丰速运首批518家“嘿客”便利店开张迎客。除青海、西藏以外，在全国各省市自治区均有覆盖。

《每日经济新闻》记者注意到，一直以来，体验都是实体零售商抵御电商的制胜法宝。在诸多产业中，电子商务虽然足够快捷、便利，但是脱离了实体店铺，在某些并非标准化的产品上，消费者往往被产品是否符合预期等问题困扰，而实体店的可体验特性则可完美解决这些问题。

中国零售企业的海外扩张：机遇和风险并存

据汤森路透数据显示，近5年，全球并购规模呈下降趋势，但中国的并购规模却在逐年攀升。进入2014年，中国买家的海外并购规模已经创下有史以来最高水平，就连此前不温不火的零售行业的跨国并购也大有井喷之势。

今年以来，中国零售企业跨国并购案例接连不断，三胞集团百亿规模高调出海收购、金鹰商贸拿下美国品牌经销商Skinmint60%股权、华润万家完成与TESCO中国的整合，这给本就不平静的中国百货行业带来了新的活力。

尽管并购带来的风险巨大，但在遭遇电商冲击、自身需要转型的大背景下，为寻求供应链、品牌、买手资源等优势，中国零售企业的海外扩张步伐注定会更加快速。

海外并购潮起

今年4月份，三胞集团旗下南京新百斥资2亿英镑成功收购有165年历史的英国弗雷泽百货商店集团（HouseofFraser）89%股权一事仍为业界津津乐道，因为这是中国零售业有史以来最大的一笔境外投资。

耗资高达20亿元，并且是走出国门实施跨国并购，市场对三胞集团充满惊讶及不解。

对于市场的困惑，南京新百实际控股人、三胞集团董事长袁亚非指出，南京新百将借此机会实现从传统百货到现代百货的重大转型。其表示，收购弗雷泽百货除了希望能将百货业务拓展到俄罗斯和中东、实现中国零售企业的海外扩张外，还希望南京新百能借此机会，引入弗雷泽百货成熟的自有品牌和买手制运营模式。

事实上，在成功拿下弗雷泽百货之前，三胞集团还完成了以色列最大养老服务公司Natali、在美国上市的麦考林公司等一系列收购，收购总金额近百亿元人民币。

三胞集团的海外扩张不止于此，在收购弗雷泽百货后，三胞集团参与了投资公司赛领资本对美国零售商巨头布罗克斯顿的收购。尽管三胞集团强调并未参与竞标，不过仍有观点认为，三胞集团在此次收购中扮演了尤为重要的角色。

不仅仅是三胞集团，在中国零售企业海外扩张的大潮中，还活跃着其他企业的身影。就在上个月,金鹰系亦进行了一桩大买卖——收购美国品牌经销商Skinmint60%股权。其指出，收购将有助于集团大规模地将知名西方时尚品牌引入中国。

此外，《每日经济新闻》记者注意到，零售行业的另一种业态——大卖场也出现了出海并购。5月29日，华润万家发布公告称，其母公司华润创业有限公司（以下简称华创）与英国最大零售商乐购（TESCO）签署的合资协议已获得中国相关政府机构的批准。至此，历时9个月的并购案有了最终结果。

根据公告，华润万家和乐购将组成多元化零售合资公司，于大中华地区经营大卖场、超级市场、便利店等零售业务。华创持有合资公司80%的股份，乐购持有合资公司20%的股份。收购结束后，乐购中国内地的135家门店将统一改名为“华润万家”。

华润方面指出，其选择与乐购合作，不仅仅是看重其在华布局广泛的门店，更多还是看重乐购作为英国第一大零售连锁超市的超市管理经验，使得华润万家能够进一步与国际接轨，加速华润的国际化进程。另有观点认为，通过与乐购的合作，华润可以了解到欧洲企业的运作，为其将来拓展欧洲市场埋下伏笔。

动力来自三个方面

在业界看来，中国企业跨境并购动力主要有三方面： 一是中国企业内在的发展需求，他们需要通过国际化来实现转型和升级，通过境外并购提升技术、品牌、渠道等核心竞争力；二是中国政府对境外并购政策管制的放松，给企业并购提供了很大的操作空间；三是当下欧洲经济不景气，此时投资海外正当其时。

有分析人士告诉 《每日经济新闻》记者，由于欧洲消费不振，而当地企业的扩张又达到很高的程度，很难再借助新兴市场扩张，因而欧美不乏众多逐渐没落的零售企业。但值得肯定的是，这些欧美企业由于拥有较长的经营历史，在品牌、供应链以及经营模式等多方面还有着相当实力。

与之相对的是，中国的零售企业大多发展历程较短，真正的内里积累并不多。 经历了过去十多年的高速发展，中国的零售业态正面临电商的强力冲击，整个行业都在探讨转型的问题。对此业界普遍认为，回归自营的创新经营模式已然显得格外必要。

在回归自营上，不得不提的就是中百百货。公司董事长程军为改变“二房东”的身份，成立了采购部，实行自采自营，通过连通工厂、到生产基地等货物源头，实现了“货卖堆山无仓库、勤进快销高毛利、季末货品全清零”的高周转高效率。

不过，像中百这样的例子并不多见，在联营转自营的过程中，转型成功的案例十分鲜见。基于残酷的现实，不少企业将目光投向了自身之外——既然自己做很难成功，为何不借助资本运作来获得自己需要的那部分？

中国零售企业需要获取的部分可从欧美企业那里获得。欧美国家有优秀的供应链以及经营模式，但缺乏成长力；而中国的零售企业缺乏真正可以做买手的资源以及人才。中国企业凭借充足的资本优势去收购那些具有完整供应链的欧美老牌零售公司，欧美企业则通过中国的“东家”重新获得增长动力，这无疑是一件双赢的事情。

以华润万家整合TESCO为例，分析人士告诉记者，在引进欧洲高档酒水、食品方面，乐购颇有优势。供应链资源的共享，有助于华润旗下高端超市Ole的业务拓展。

运营整合是主要挑战

借助收购可以迅速壮大实力，但与并购伴生的风险同样不可忽视。

资深零售专家、中发商业管理公司CEO丁浩洲就曾告诉《每日经济新闻》记者，据其了解，三胞集团在收购弗雷泽后，也注意到弗雷泽内部部分品牌拿到中国来对于其业绩的提振作用并不大，因为很多都是较为小众的设计师品牌。即便通过收购获取了买手资源，但是否和国内匹配，能否达到预期效果还有待观察。一个现成的例子就是，同样以自有品牌销售为主的英国玛莎百货在中国市场目前还在苦苦挣扎。

事实上，出海并购的风险不止收购后获取的品牌资源及买手团队是否合适，并购后的资本运营整合才是主要挑战。在业界看来，国际化并购整合并非易事，很多中国企业“走出去”以后不但没有发展壮大，反而被拖累得伤痕累累。在并购后的磨合中很多问题都会出现，比如战略协同、治理协同、经营协同、文化融合等等，而这一系列协同问题都要国际化人才支撑，但企业往往又面临国际化人才缺乏的问题。

基于出海并购的经验教训，业界普遍认为，海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，必须全面贯彻企业运营战略并通过不懈改善，成为企业的领先业务能力。

区域零售商渐成境内并购主力

在并购市场，今年以来，活跃的国内区域零售龙头们也是一道靓丽的风景线。

永辉超市此前公告称，截至4月18日，公司及全资子公司买入了中百集团股份共计1.02亿股，占中百集团总股本的15.00%。众所周知，永辉超市对中百集团的举牌始于2013年11月5日，这意味着，不到半年间，永辉超市对中百集团已经三度举牌。

除了永辉超市，步步高也在最近宣布以近15.8亿元全资收购广西最大零售企业南城百货100%股权。步步高董事长王填此前在接受媒体采访时公开表示，步步高一直致力于打造一个开放式平台，包括IGA（国际独立零售商联盟）会员在内的所有企业，所有的伙伴都可以是合作对象。业内人士指出，在其启动“大西南战略”的背景下，步步高借助收购可以加速在西南地区的扩张进程。

《每日经济新闻》记者注意到，去年年底，中国商业联合会发布的2014年中国商业十大热点展望评述报告曾预测，区域零售业强力的并购重组在2014年持续出现是“大概率”事件，而相对外资零售企业的逐步失利，本土大型区域连锁零售商在发展速度和效益方面的优势逐年显现，有望成为参与主导并购重组的关键。

区域零售商已然成为并购主力。在业界看来，这除了体现出实体零售企业具有现金流及物业资产重估价值的安全边际外，更表明在行业低潮期，区域零售企业希望借并购占领市场、加快向全国扩张的步伐。区域零售企业通过并购扩张进入周边市场，有利于企业的规模化，并进一步加强企业在供应链与品牌方面的建设。区域零售企业在差异化、本地化方面较全国性零售企业更具优势。

目前我国零售市场集中度较低，并购扩张存在着巨大空间。通过并购扩张进入周边市场，有利于企业的供应链、品牌的建设。更重要的是，目前实体零售企业的估值也正处于较低时期，这时候出手并购，能以较低的成本实现较高的收益。