跨界是能力的相互交融，创新会出现活跃的经济行为

“我相信你们，大家尽管放手去做！我大力鼓励未经计划的合作！！” ——皮克斯公司 约翰·拉斯特

互联网化的工作日益复杂化，已非单一学科能够解决，过去强调的专业分工细化将会被多学科协作所替代。而且这种协作不是简单的多专业组合，而是要求每个人都具备一定的跨专业能力，即一专多能。

这就决定了任何一个部门的员工、任何一个岗位，都可以自由、无阻的接触到其他岗位或者其他领域的人，相互之间可以讨论或者解决问题，而不是必须通过什么“正确的官方”渠道。

互联网化的多学科综合性，相互边缘的交叉性，决定了多职能和多领域的融合，决定了协作解决互联网化进程中的各种问题，而其中就需要有一种机制，跨部门、跨职能的融合，就是放手让员工主动、积极的相互合作来排除困难。

如何采取各种有意而又不能叫大家发现你目的的手段，就需要费尽心机，而且采取常规管理手段之外的一些心思或技巧。

保证每个人发表看法时无后顾之忧。如果某一个人在发表意见之后，会受到严厉的打击和保护，那么你最后得到的是静若蝉声，全世界只能听到你滴滴答答的声音，而且从来没有异议，直到把你拉到失败的深渊。

最好尽可能的安排其他部门的人、其他领域的工作人员，欣赏或者为你的决策提出他们的建议，不管这些建议是否中肯，是否外行，是否幼稚得可笑，尽可能的让每一个人轮流详述他们喜欢和不喜欢的决策、产品或者细节并解释原因。

这种营造一种无后顾之忧的评审环境，让每一个人都有权利大声说出自己的意见，这是传统的、等级深严的传统企业所不容易做到，或者不容忍的，但是对于移动互联网时代却是非常健康但有时又有点可怕的跨领域意见的汇集。

皮克斯公司为了打破不同领域之间的隔阂，还成立皮克斯学院，提供各种内训课程；对办公场所进行新的结构设计，让不同领域的员工在日常工作中有更多的机会相互接触。

皮克斯学院是一个不对外盈利的公司内部培训机构，其目的在于创造一个令人惊奇的工作场所，提供各种学习和成长的机会。还有最重要的一点，伟大的同事们胜过任何临时雇佣工，胜过任何临时性的、没有安全感的雇佣合同。皮克斯公司并没有把员工视同为一个简单地雇员，而是成为了一个长期合作、共同成长的伙伴。

皮克斯学院大概提供111门课程，内容从绘画、电影、表演到肚皮舞无所不包。每名员工每年要学习六门顶级教员所教授的课程。

你绝对不相信厨师也必须进行学习，当然也包括工程师、也有设计师，还有市场营销人员。为什么大厨也会参加学习——大厨也是与公司共同成长的一部分。大厨平时所讲的是食物语言，在学习后，所讲述的就是电影语言——他作为一名普通的观众，能够用标准的电影语言在前厨和其他部门沟通，也能有意识无意识的讲出自己的观点。

皮克斯公司除推动跨领域的合作与人人之间的自由交流，还密切的关注学术界的创新活动。鼓励技术人员发表研究成果并参加行业会议，一方面可以吸引顶尖的人才，另一方面在全公司强化这样一个信念——人才比创意更重要。

——清晰的价值观导向。 此外，在公司持续成功之后，管理层应该保持自省的习惯，不断克服自满情绪并发现问题。清晰的价值观、持续的沟通、例行的总结分析会，以及定期引入外部人士来挑战公司现状。

——新鲜血液的注入。 为了使公司永葆活力，管理者大胆启用新人。约翰•拉塞特顶着各种压力大胆启用了连执行导演都没做过的彼特·道格特（Peter Docter）与安德鲁·斯坦顿，其导演的片子不仅一破再破票房记录，还获得奥斯卡最佳动画长片奖。

——外部智力的引入。 皮克斯不仅重用本公司的人，还聘请公司以外的高手参与重大项目。皮克斯最担心的就是落入俗套或过于自信，因此外部团队是创新的主要力量之一。

当跨界存在的时候，才会出现专业能力与专业能力的交融，在最容易产生创新的边缘地带，出现最为活跃的经济行为。

促进人与人之间跨领域额合作，其管理方式并非仅仅限制于皮克斯的方法，一家年收入接近10亿美元、有36000名员工的印度第五大IT服务供应商借助互联网采取了非常有效的方式。

——高度透明。 对员工开发的数据（当然除了保密数据之外）高度透明，让员工能够清晰了解自己的贡献和与其他团队的排名；为每一个员工公布公司的战略目标，并与每一个人的目标相结合。在内部“你和我”论坛上鼓励形成论坛，鼓励员工提出严肃的问题，任何东西都不需要审查，无论每一个问题是否具有攻击性。

——内部改善。 任何员工对职能部门的抱怨，只要有理有据，都可以开出罚单，而这个罚单只有开发罚单的员工可以取消。罚单系统被引进之初，每月罚单数量高达3万张，问题从座椅破损到出差政策，再到薪酬问题，无不囊括。后期随着问题被相继解决，罚单开出数量不断下降。

——员工第一。 HCL公司认为：稀缺的资源不是客户，而是伟大的员工，所以所有的变革都会考虑是否有利于员工的发展。当有的客户不符合员工第一的方向，宁愿这个客户不做，也不愿意违背公司的核心价值观。

——客户付薪。 HCL公司根据每一个员工为客户创造的价值大小来进行考核，让客户来充当裁判。当一个员工认为给客户创造了超过合同的价值，客户会给予1-5分的分值，然后年底可以拿这个累计分值去度假或者购买礼物。这个有意思的方式和海尔变革中按照市场效益取酬是异曲同工的道理。

本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信号：wangdapang888；亿欧网专栏作者；文章节选自 《 互联网＋ ：传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》 ，亿欧网独家首发；转载文章请务必注明作者和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对此观点赞同或支持。