中国汽车流通行业之殇：经销商为何“起义”？

一、引言

近日听闻又某品牌 经销商 要联合“起义”。

其实，近年来经销商“起义”已经逐渐不是什么新鲜事了，而且笔者将会有更多经销商起来争取正当的商业合作关系和条件将会是市场变化和行业发展背景下的一种基本常态。

经销商起义，其本质是经销商在通过正常的商业合作模式已经难以达到其基本经营诉求的情况下，通过采用联合对抗这种激烈的行动来获取改变其经营现状和未来预期的行为。

所以，经销商是否起义取决于其基本合作模式是否伤及其基本经营诉求，而经销商起义是否能够平息就取决于基本商业合作模式的调整能否满足弥补其过去的经营伤害的程度和带来未来良好经营预期的能力。

今天我们就来站在 汽车 流通领域这个高度来谈论一下经销商“起义”这个敏感话题。

二、“倾斜的天平”——一种由供应主导的商业模式

就行业属性来看，汽车经销商属于流通领域，作为流通领域的经营实体，其除了要达成投资人的经营诉求以外，其天然就承载着另一项经营责任：实现 供应商 的经营诉求。

对于一个市场竞争充分、商业关系合理的商业合作来说，供应商的经营诉求是由其产品/服务帮助经销商达成其本身的商业述求的程度来决定的。即，经销商通过衡量供应商对自身目标达成的贡献程度来决定供应商的目标达成程度。如果供应商要想提升其商业述求的达成程度/话语权，其方法就是提高产品/服务的水平帮助经销商更好的达成其目标。

所以，在流通领域，其遵循的一个基本法则就是 “贡献越大，话语权越大” 。但是深处汽车经销商这个行业的经营者会发现，这个法则在汽车流通领域基本失效： 几乎在任何市场情况下各汽车 主机厂 （主要指量产）的话语权都是极大的 ！当然，事实是否与经销商的感觉完全一致我们暂且不论，但是这种感觉的确有其现实根源：

汽车经销商主要采用是“特许经销”的经营模式，这种经营模式本就是为占主导优势的供应商设计的商业模式，即供应商的产品/服务在市场有特定比较优势，经销商通过牺牲自身的选择权来认可和换取具备这种优势的供应商的销售权。 这意味着，签订特许经销合同就认可了这种供应商强势的事实 ；

在认可供应商主导的这个基础上，“特许经销商”模式还会通过规定经销商的运营标准的方式来获得经销商的进一步承诺，这个运营标准包含： 硬件标准和经营标准。 特许经销商一般会提出高于一般经销的硬件标准和经营标准为提供更高的客户服务水平打下基础。在另一方面，其大大增加了经营商的投入， 这也很大程度增加了经销商的“转换成本”——在任何需要翻脸的时候都需要三思 ；

按照“特许经销商”的运营标准，对于一般投资人和运营团队来说，其原有运营能力很难达到供应商的运营标准，这就为供应商为经销商输入“经营标准”提供了正当性，在客观上这也会在很大程度提升经营管理团队的经营水平，进而有利于其提高其服务客户的能力。但是， 这也为经销商的经营建立一套“按照供应商标准运营的标准”，这套标准服务经销商，同时更服务供应商。

以上基本的商业合作模式，决定了 供应商在商业关系几乎牢不可破的主导优势 ，这也可以解释，为什么不到逼不得已，汽车经销商几乎不会“起义”反抗主机厂；同时，也可以解释，为什么不管经销商运营情况如何变化，经销商都发现难以增强其在商业合作中的“话语权”。

当然，笔者在此做如此分析，并非是为了帮助经销商批判主机厂，谴责主机厂的话语霸权。一种商业模式能够被市场接受并持续存在数百年（如果从特许经营模式的起源来算），恰恰说明了其具有强大的生命力和合理性。而且笔者认为，恰恰是这种商业模式，造就了中国汽车流通行业几乎持续繁荣的20年，但是也为其危机的爆发种下了种子。

三、“裂痕的种子”——让你成功的，也是让你失败的

一旦使用了“特许经营”的模式，就中下双方裂痕的种子，这颗的裂痕的种子，就掩藏在“特许经销商”成功的因子之中， 在“特许经销商”的第三条特性中，我们谈到，按照“特许经销”的一般规则，经销商都会引入供应商要求的“经营标准”（对于硬件投入，经营者一般会将其纳入沉没成本范畴） ，同时大部分供应商又会按照“经营标准”对经销商进行奖励/惩罚，这会进一步强化经销商对经营标准 “正确性” 的强化（这在前期是有利于提高其客户服务能力和经营水平的）；而对于大多数经营团队来说，由于其本身可能存在经营训练的缺失，使又具备了从主观上接受“经营标准”的可能。

两相强化，一套基于供应商的“经营标准”成为了经销商经营的规范 ，再由于汽车行业发展初期的进入的低门槛（人员的低素质），导致内部知识的传授主要是“传帮带”的形式， 以至于一套基于供应商的“经营标准”成了衡量经销商经营好坏的圭臬 。

四、“他们种了一颗什么种子？”——论供应商主导“经营标准”的特性

经销商在特许经营模式下，采用的基于供应商的“经营标准”，其天然就有以下特征：

基于供应商的“运营标准”其根本是服务于供应商目标的，而供应商目标与经销商目标并非总是一致的（供应商核心是要销量，经销商核心是要利润）；

基于供应商的“运营标准”更多是围绕供应商运营的“便利性”服务的，所以，其设计的标准更多是供应商运营流程标准操作的附属物（特征最明显就是经销商的订单操作）；

基于运营商的“运营标准”在运营层面给与经销商更多的规范和要求，其缺乏如何达成其要求的有效的指导；

基于运营商的“运营标准”更为重视的是客户需求，但是更多是通过表演方式满足（因为缺少运营内核的实现方法）；

任何商业模式的成功都有其假设条件，在其假设条件成立时，按照供应商建立的“经营标准”很大程度上对于经销商来说有有利，的能够帮助达成供应商和经销商双方的目标，但是，一旦“特许经营”商业模式存在的前提破灭，其则这种“经营标准”的天然属性就会成为问题的爆发点。

五、“种子何时破土而出？”——基于供应商“经营标准”的“特许经销”模式的有效条件

任何商业模式都有其成功的条件，对于“特许经销商”的经营模式，其是否有效的根本就是供应商的“比较优势”是否还能为整个商业链条带来额外收益（额外收益才需要额外投资）。

其商业模式成立的条件不打破，则按照其商业模式运营的条件就不会破裂，其商业合作关系就能存续，其商业模式成立的条件被打破，则破坏的种子就会逐渐生长，最终决定双方的关系最终是否破裂。

具体到汽车经销商的商业模式，判断商业模式是否有效的基本方法就是—— 经销商能否赚钱，经销商能够赚钱（即使部分时候也是亏钱），这特许经营的这种商业模式就能持续稳固；如果经销商不能赚钱（包含经营风险过大），特许经营的商业模式出现裂痕的可能性就越大。

究其原因，就在于：

经销商经营赚钱（含潜在风险不是足够大） ，按照主机厂的 经营标准 就不仅能满足经销商的经营目标（挣钱），也能满足主机厂的经营目标（销量）；

经销商经营不能赚钱（含潜在风险足够大） ，按照主机厂的 经营标准 就只可能（非一定）满足主机厂的经营目标，而不能满足经销商的经营目标（这时可能越满足主机厂目标其与经销商的经营目标背离程度就越大）。

六、危机种子生长的助推器

汽车主机厂采用“特许经销商”的商业模式造就了其在渠道的多年成果，但是其也为其危机种下了一颗种子，这颗种子的破土以经销商是否还赚钱为界限，经销商越不赚钱的程度越大/时间越长，其爆发供应商和经销商“起义”这种激烈冲突的可能性越大，同时，外部市场环境和供应链内部因素也会起到巨大的助推做种，鉴于对于所有供应商来说其外部市场欢迎来说是一致，接下来我们就谈谈有哪些重要的内部助推器。

（一）主机厂内部助推器之——供应管理的水平

对于流通行业来说，其汽车经销商供应链能力就基本反映了其品牌整体的供应管理能力。对于经销商来说，准其经营目标有两条，一是赚钱的多少，二是经营风险的大小，而市场环境越不景气，其控制经营风险的需求就会月强烈（很遗憾很多主机厂闭谈这一条），而其经营风险的主要来自其库存风险，库存风险主要来自库存的数量（总体占用多少资金）和库存的质量（畅销品是否缺货和滞销品是否积压），对于大多数经销商来说，在当前市场条件下都存在以下问题：

库存深度高；

库存结构不合理：畅销品缺货和滞销品大量积压。

以上两个问题最终导致经销商库存占用资金多，库存周转慢导致资金出现风险，这也暴露大多数主机厂供应链管理的三大问题：

1、补货周期长 ——经销商持有库存的多少是受补货周期决定的（如果补货周期为0，理论上说经销商只要持有展示车辆就够了），当前大部分主机厂的补货周期都在1-3个月左右，部分进口车的补货周期长达半年，这就为经销商提出了严苛的库存持有标准。而补货周期长又基本蕴含了以下三个问题（补货周期由生产周期、运输周期和下单周期组成）：

生产周期长——大部分国内主机厂从确定订单到生产下线需要两个月左右；

运输周期长——部分主机厂为了节省成本还采用船用和火车运，这就增加每一批的等待时间和到港后转运时间；

下单间隔长——部分主机厂还是一周甚至一月下单一次。

2、补货机制落后。 绝大部分主机厂仍然采用基于预测的补货模式，这种补货机制体现在:

用年度商务计划/季度商务计划/月度商务计划提前锁定经销商的需求，将市场的不确定性风险强加给经销商；

在具体生产结构的时候，基于对市场的预测（有时候包含经销商的预测）来进行生产；

而基于预测的补货生产模式的天然缺陷就是： 预测不准确（我们能知道明天卖什么吗？）导致最终需求与库存不匹配（要么过高、要么过低），而补货周期越长，其预测的不准确度越高。

3、错误的库存观念。 绝大多数主机厂在库存的观念上秉持的一种自相矛盾的观念—— 自己持有的库存越少越好，而供应链的其他方持有的库存（尤其是经销商）越多越好，这就导致了主机厂在供应链方面自相矛盾的行为：

对于自身的库存，处于节省成本的理念考虑，希望越少越好；

自身库存要越少，必然导致库存将库存推向下游的动机，所以又向经销商灌输库存越多越好的观念（其在主机厂上游也是基本相同的观念，其体现为让上游供应商持有更多的库存已最大化满足其需求）。

（二）、内部助推器之——基于经销商采购的绩效导向机制。

第三条错误且自相矛盾的库存管理理念的导致了主机厂有向经销商转移库存的可能，而主机厂的在制定针对内部和经销商的绩效考核机制时又将 “经销商采购”作为内部和外部销售的衡量机制 ，并与金钱激励挂钩，这就导致：

主机厂经理人具备了将库存转移的可能转变为行为的内部驱动力；

经销商也不得不配合主机厂进行库存转移（经销商绝大多数的考核是与采购计划执行相挂钩）。

实际上，作为市场主导方的主机厂，由于其掌握数据的丰富性，导致即使做预测其整体与市场需求的不匹配程度也会很低，但是因为其秉承了错误的库存观念，导致整个汽车行业的现状是 “将正确的库存在错误的时间放在了错误的地方” ，进而也使经销商成为整个汽车产业链最终的风险“接盘侠”。

七、当经销商“起义”时他们到底在谈什么？

回到文章的主题，现在我们可以来讨论，当经销商“起义”时候他们到底在起什么？笔者认为，有以下几点：

第一：对于已经造成的经营损失的弥补；

第二：对于在假设条件变化后不合理的商业合作模式的调整；

第三：对于多年来依附于此的不合理的操作规则的改善；

第四：基于以上三点的一种可能持续合作的收益预期。

以上四条，不仅可以作为理解经销商“起义”的工具，更是衡量厂家是否妥善解决经销商“起义”的试金石，同时也是整个汽车流通领域改善的指南针。

其实，从这个角度来理解新的汽车销售管理办法，您也会更为清晰。

八、警钟为谁而鸣

这种诉求，为我们的汽车流通领域的主机厂和经销商都敲响了变革的警钟，同时也指明了变革的方向，对于主机厂，其变革的方向将聚焦在：

正视经销商在市场条件变化后的深层诉求，调整商业模式的不合理之处，回归供销双方关系至合理的商业关系，尊重经销商话语权；

改变其运营方式，尤其是在供应链领域各种错误的理念和操作方式，真正做到“将正确的库存在正确的时间放到正确的地方”，改变当前“高库存、低流转”的现状——此条实际上并不需要主机厂变革为按照订单生产，其实只要主机厂将库存持有的方式进行变革（主机厂持有生产周期的库存、经销商持有物流周期的库存，然后按照消耗进行补货的“拉式供应链”管理方法就能做到）；

减少对于经销商经营的干涉，帮助经销商建立基于其经营目标的科学运营体系。

而对于经销商，最为核心的就是“建立服务于经销商经营目标的运营体系”，这个运营体系包含：

供应管理体系；

市场管理体系；

销售管理体系；

业务支持体系。

我们不主动改变，外部就会逼迫我们改变，这也是新的汽车销售管理办法的初衷。这也是众多竞争对手进入行业的根源。