SaaS创业路线图（十六）：SaaS产品的定价、折扣及背后的商业模式

亿欧网 • 6年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

不少 SaaS 同行多次问到我关于定价的问题，这个确实不好写，幸好8月份上了中欧商学院的管理（微观）经济学，结合这些年做商业的实战思考，给大家由浅入深讲讲吧。

一、传统定价策略

“价格策略”是很标准的MBA课程，基础内容大家可以自己搜索，我只挑和SaaS产品定价相关部分聊聊。

在完全竞争的市场，企业没有定价权，决定价格的是供需关系；需求量-价格曲线的价格弹性，表明价格对客户需求量的影响。除此之外，还有非价格因素：政策、客户收入水平、广告、相关产品等。

还好，SaaS产品大部分是在不完全竞争市场，几个寡头有定价权。

定价逻辑主要有2种：“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者是辅，后者为主。也就是说，报价的底线是成本+合理的利润，在这之上，根据竞争情况定价。

成本这部分，按微观经济学经典理论，在一个企业做管理决策时，例如报价，要考虑的是变动成本（加做这一单增加的成本），而非沉没成本（已经发生的费用）和固定成本（与产量无关的管理费用、固定资产折旧费摊销等）。

这里的变动成本包括了售前成本、客户服务、运维支出等，但多数属于人工成本，而人工成本有共享复用属性，需要财务部门协助精算。

按照博弈论，在寡头市场的博弈中，有限次数的博弈（竞价）容易产生双输的双方出低价策略。如果考虑无限次数博弈，双方应该用理性报价，为自己和对手都赢得长期盈利。

二、SaaS定价实践步骤

好，永远正确的理论说完，说点儿有实践指导意义的。为了简化定价这件复杂的事情，我给一个思考框架吧。

1、明确公司阶段目标：到底是市占率，还是企业利润贡献最大化？

战略选择不同，策略当然不同。传统企业的目标都是后者，SaaS公司因为融资可能在阶段性目标上会有不同。

2、变动成本核算，找到价格的底线。

刚才说过，研发投入等变动成本不作为考虑。但销售团队的新购增购销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和服务成本等科目要考虑进来。

即使以市占率为主要目标，“销售团队正毛利”还是底线。否则你就得补贴销售团队，销售团队在层层高目标的压力下，难保会在业绩里注水。这是一个大的经营逻辑，企业管理者不要试图与人性做斗争。

3、参考市场上同类产品的价格，根据产品及服务的差异选择合适价格
既有市场价格是客户能接受的价格，有很强的参考价值。

如果SaaS产品要与传统软件竞争，可以考虑采用同类传统软件1/3左右的价格作为年度租用价格。因为传统软件是一次支付为主（后续每年10~15%的维保费），而SaaS可以多年收下去。

如果该领域同类软件有国际品牌，同样可以锚定标杆品牌制定本土定价。

同时，SaaS即使是同类产品也很一定要设法展示差异。

SaaS市场竞争中，如何在产品设计阶段定义功能差异、在售前阶段如何找到应用场景价值差异、如何包装SaaS产品与其他配套服务（包括售后实施、轻流程咨询、售后服务/客户成功等）将决定价格水平和竞争格局。

这里我多说一句，在低准入门槛的市场上，不要想这通过低价“灭”对手，对手崩盘你也涨不了价，因为你有利润后新对手就会进来。详见我的另一篇《SaaS创业路线图（九）怎样的竞争策略最聪明？》。所以产品+服务的差异化才是解决盈利问题的关键。

中国的中大企业市场与国外很不相同，美国雇员会自己找工具解决问题，中国企业则大多向供应商要全套解决方案，而且最后是供应商全套主导交付“交钥匙”给甲方。这样的格局貌似让SaaS厂商很痛苦，但其实这也是创造差异化价值的机会。

对应创造这个差异化价值的就是售前岗位，没有售前的公司可以通过销售和产品部门的合作来创造这个价值。

4、以上“合适价格”可以定地偏高一些，然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价。

不同行业的客户对产品及服务的需求差别很大，不同行业的员工平均创造的营收及利润差别也非常大。举个例子，O2O公司可能有上千销售，每个销售一年可能只为公司带来十万利润，如果按人数算，每年支付上百万购买一个SaaS产品，还是有不小压力的。

因此除了划分多个功能不同的版本（体验版、标准版、企业版、旗舰版...）之外，严格控制每个行业的折扣范围也是一个实操中的好办法。

如果做折扣，就一定要严格管理，同一个行业的客户折扣率差别不能太大。否则客户会感觉受欺骗，认为你们公司很不正规。

5、一些灵活的定价方式——仅供参考

这半年我深聊了80多家SaaS产品，除了按人年收软件服务费，其中有不少有趣的定价和付费方式，我也和大家分享一下。

a、CPS(Cost Per Sale，按效果付费) 。如果是营销类的SaaS产品，这个方式其实是更容易被客户接受的，只要这个方式比百度、今日头条便宜就行，例如“每条线索20元”。

如果每个新客户另有实施工作量，那再收一些实施费好了。

如果该行业的客户不习惯收实施费，可以用“预付20万”，然后慢慢消耗的方式，这样也可以包住实施成本。

b、同意30天无条件退款。

这适用于产品交付简单的产品，如果实施风险不大、实施成本不高，即使真退款了成本风险也不大。这样的产品可以给客户吃个“定心丸” —— 30天无条件退款。

其实作为企业的采购行为，无论用地是否有问题，真强烈要求退款的比例非常低。以我掌握的数据，退款金额比例不会超过1%。深研究一下，你会发现企业里采购有流程，退款也有流程，愿意发起这样流程的人是谁？采购是不愿意的，那不是打脸吗；业务部门也多一事不如少一事。只有老板会亲自抓退款，这样的老板也比较少。

当然，如果产品的实施成本很高，实施有一定难度，就不建议用这个条款。不是输不起实施成本，而是机制上会有问题 —— 客户更容易在遇到困难时放弃，影响交付成功率。

c、只卖1个月或1个季度。

美国的很多SaaS产品是按月卖的。

国内的现状按月卖不现实，因为我们的成交大多需要销售介入，销售提成没法算，销售与售后服务/CSM的工作边界也不清晰；而且国内同质化产品竞争激烈，谁都想卖多年占住客户（但我只建议卖一年，详见我的另一篇文章《SaaS的本质和SaaS公司的大坑》)。

但是，卖1个月好过让客户试用。官网上放个体验版没问题，那就是看看功能和应用场景。

真在一个企业中跑起一套系统，是需要多方努力改变业务流程的，如果只是“试试看”，根本不会成功。只要是付了钱，哪怕是1个月的费用，就可以在客户企业中产生推力，各个岗位重视才有可能交付成功。

三、计价方式与商业模式

再往深里说一些，其实决定计价方式的是商业模式。

1、传统软件的模式是买断收费 。这将是一个会越来越困难的模式，因为厂家会重视客户，但这个重视无法通过后续的“收益”传递到每个部门和每个员工身上。

2、SaaS按年收费 有效地解决了这个问题，后续的服务、让客户用好的责任落在客户成功部门（CSM）身上，每个客户成功经理都要想法设法调动公司内部的研发、实施、服务资源让客户用好，这样他才能完成“收回续费”的任务。客户利益与厂商的部门、员工利益能直接捆绑，这个价值不仅仅是收费方式的差别，而是商业模式的改进。

这些详见我的SaaS系列开篇之文《SaaS的本质和SaaS公司的大坑》。

3、消耗模式。

SaaS收年费还不是最好的模式。

SaaS收年费只能每年一次，有时候还是会让CSM懈怠的，如果管理不善，可能她只重点服务近3个月要续费的客户。

百度SEM竞价排名的“消耗模式”就比年费好。你先存几千，我安排客服帮你消耗，带来了线索有效果，你就会再投钱。这个绑定就更紧密，关键是频率高，你可能每周都要充值，这个频率是双方高粘性的保障。

因此咱们SaaS同行里也有用IP电话资源等方式做消耗模式，我觉得有价值，但“消耗模式”还不是最好的方式。

4、分销售额模式。

昨天与一个04年就开始做SaaS的老前辈交流，他的产品其实是软硬结合，硬件背后仍然是SaaS软件和大数据：他的硬件租借给商家，收几千元押金；设备能帮助商家增加销售收入，然后按销售额九一分成。

这个模式最漂亮的地方是，厂家的员工会想方设法帮助客户增加销售额，因为我们按销售额绑定了啊。这个交互频率更高，给客户的价值也更高。

当然，这个模式不容易构建，不仅是产品设计和研发的事儿，其实是重塑了这个行业里的业务模式。

所以我常说，仅仅靠技术无法实现行业+互联网，改变每个行业的还是懂行业的人通过SaaS、AI、IoT等技术来实现业务流、物流、资金流和信息流的改进。

2018年9月14日， B2B独角兽成长营第六期将在北京开班。亿欧联合盛景网联、一线B2B创业者和知名投资人，围绕商业模式、产品、销售、投融资等问题，为B2B企业赋能，加速企业发展。