科技猎PingCAP CTO 黄东旭：用户选择，技术公司通往商业的规模化之路
【编者按】作为国内最早关注 企业服务 投资的机构，经纬中国在To B方向已经布局了50多家公司。近日，经纬中国在北京举办“经纬创享汇”， PingCAP CTO 黄东旭在会上作了主题分享。
黄东旭认为：1、通用型产品更重要；2）在早期好客户跟大客户不重要，关键是场景适不适合，产品能不能一炮打响，早期产品更重要；3）先胜后战，创业公司比大公司更有耐心；4）军争之难者，以迂为直，以患为利。
本文作者PingCAP CTO 黄东旭，文章由亿欧编辑发布，供业内人士参考。
PingCAP CTO 黄东旭：大家好，很高兴能够在这个场合和大家分享PingCAP的经验。首先我介绍一下我自己，我叫黄东旭，是PingCAP的联合创始人＆CTO，也是一名程序员，很喜欢写程序，到现在还在写程序的。
我做一个小的调查，在座的各位有听过PingCAP公司的同学举个手？挺好的，超过一半的同学，另外一般的同学为什么不知道，大多数的同学是技术的同学，还是创始者？技术的举个手。五分之一。创业者超过一大半。
我今天这个部分，主要的广告成分比较少，主要都是激发大家去思考的一些东西。首先当然广告也是必不可少的，因为还有一半的同学不知道PingCAP，所以我们先介绍一下。
首先我们是 数据库 公司，数据库公司最有名的是ORACLE，我们跟经纬，跟各种投资人不用花太长时间介绍我们干嘛的，因为有一个ORACLE大家都知道，但是有一点不一样，PingCAP做的这个事情，是一个开源的一个事情，核心的项目是把我们的核心技术、核心代码完全开放给社区，每个人都可以看我们是怎么做的，每个人都可以直接拿着用，不用给钱。
我们这个团队也是比较奇葩的团队，总部在北京，但是分公司有好多个，有很多同学我甚至连一面都没有见过，他长什么样我都不知道。
广告部分结束了，今天我主要是分享我们的一些经验故事，对不是在这个行业里面或者不是做这个方向的同学，其实有一些难理解，很多时候经验在自己的公司里不一定适用，每一家企业的形式、环境、人员背景、思考方式都不太一样，所以我很难说去给大家去给一个万能的、放之四海皆准的一个标准，我只能分享一下这四年来的小小的经验。
经纬是第一个从天使轮到现在的投资人，我跟熊飞认识这么多年，也是一步一步的互相的成长起来。其实今天也没有说教，也没有指南，大家就放轻松听故事的状态就好。
▍ 什么是技术型公司？
我的题目，其实是一个命题作文，用户选择，技术公司通往商业的规模化之路，重点看一下，主要是这三个，用户选择和规模化很重要，但是第一步我们先定义一下今天技术型公司到底是什么样子的。
今天讲的很多经验，可能对于这种技术软件类型的B2B的公司可能更加适用，对于SaaS我觉得还有点适用，但是你做一个时尚快销这样的公司可能不一定适用。
用户选择特别重要，PingCAP在最起初做的挺好的地方就是特别佛系，有很多To B公司，在客户找上来时，认为是对产品的认可，要冲上去要把这个case拿下来。但是PingCAP成立的时候，别人找上来的90%都不做，我们有自己用户选择的逻辑。首先2B这个行业是一个长线行业，头几年或者创业很小的时候，跟收割期的客户不一定是一个类型，更多的是长线的投入。
第二，一个好的客户其实带来的价值，不一定是钱。举个例子，因为我们是开源软件，放在官网上大家随便可以用，对于使用者来说，如果是一个大的使用者，像拼多多用了这个东西，虽然它没有给钱但是在行内的口碑，对于这个数据量这个产品的打磨，其实会给到很多的，可能给钱的客户看不到的一个价值。
第三，团队服务好一个用户成功以后，团队的信心会增强。比如说，我连美团都搞定了，对团队的信心是很大的帮助，如果客户选不好，对于创业公司来说是非常致命的一个事情，比如说一个客户你可能做的三五个月，那你可能时间其实是最宝贵的。
今天的一个重点是，大家千万不要混淆客户跟用户的一个定义。用户跟客户不是一个东西，客户肯定是用户，客户可能是给钱的，用户不用给钱，有一些客户只给钱不用你的东西，其实有这样的单子，我们不做这样的单子，不符合我们的价值观。用户可能是开放的，直接免费用你的东西，用的特别爽，特别开心，但就是没有钱，我们也觉得他是一个好用户。
其实说到用户选择，第一个遇到的问题，也是大多数创业公司在早期肯定会遇到一个问题，不是说我有很多用户，或者很多潜在的人去选，而是没得选。公司新产品出来以后，你到底怎么找到早期的这些人？
▍ PingCAP的破冰心路历程
讲用户选择的题材之前我先想分享一下PingCAP当时怎么去做破冰的心路历程。
其实先要解决没得选的问题。PingCAP的几个创始人全都是做研发的，在研发的世界里面，有一种东西叫数据库，数据库就像一个容器、一个杯子。往里灌水，杯子容量是有限的，但是你的水可能好多，一旦灌太多就冒出来，所以PingCAP就造了一个可以自动伸缩的杯子，无论怎么倒水都不会撒出来。这是很普遍的行业痛点，任何一个大一点，或者正在成长的公司CTO、CIO都要面对的。所以PingCAP当时一个破冰的好处是，这个概念不用过多的解释，大家就知道是什么东西，一开始我们特别嗨，觉得这个东西全世界都有需求，做出来一定是牛逼大了。
一开始这个项目不是一个创业项目，我们是在上一家公司的同事，想解决自己的问题，搞着搞着，上一家公司的老板认为这个东西投入太大，不搞，我们说不搞不行，这个东西功在当代利在千秋，后来不让搞，我们就辞职创业了，几个程序员没有见投资人的经验，跟经纬聊的时候都没有公司BP，就开始在那个上面讲这个东西的设计是怎么样的。一开始我们还是非常稚嫩的公司，想去解决自己的问题。
前两年，很多事情没有想象中那么顺利，虽然大家知道这个东西，但是数据库的开发周期特别长，跟其他的软件不一样。你想，作为一个创业公司你不可能两年什么东西都不干，总是要去做点事情，让大家知道你还是在干事情，产品出来以后就可以有潜在的用户去挖掘。
在这个阶段，两年的过程中我们花了很多时间做内容营销这个事情上。也是歪打正着，一般来说，创业公司出去做营销大多是围绕着自己的产品、独特价值、客户案例，但是一开始东西还没有做出来，只能去空对空的说一些理念。
但是我们摸索出了一套特别好的方法论，就是做这种软件，或者像我们这样的技术软件的营销，特别在早期，非常不建议让一个没有写过code的同学来写技术软文，程序员是非常傲娇的群体，如果你的用户实际上是工程师的话，他可以一秒钟就可以判断这个文章是广告，是水文还是比自己牛逼的人写的。我们出来创业的时候看的太多这种这是什么东西，这个文章完全没有让人学到任何东西，我们觉得内容营销一定以干货为主，让我们自己人能够一眼看出这是自己人写的东西，这点特重要。
第二点“线上为主线下为辅”。过去很多的创业公司特别喜欢出席大会，我们一直有一个理念，写一个好的线上文章，或者一个内容，它的传播和受众其实远比你做一次线下活动要广的多。比如说，一个好的文章，一个Vlog，好多人会源源不断给你带流量，我们刚开始创业的时候中国基本上没有在内容领域做营销的说法，四年过后，不管是阿里、华为，还是很多友商在内容营销的上面的精力、内容都比我们当时刚开始创业的时候要好很多。包括到现在我们还是这样，线上为主，线下为辅的一个策略，每年花在线下的会议的赞助，营销上的钱比起我们公司的体量来说是非常少，几乎没有，但是我们投入在让工程师去写文章，包括我去写文章的上面的精力和时间，要会很多。
在营销上的背景，因为我们两年时间都没有产品，什么东西都没有，所以在这个期间，品牌的塑造是说怎么能在你没有东西的时候让用户觉得这个东西特别牛逼，这个公司特别牛逼这个事情，我觉得写高质量的文章，树立自己的品牌，跟公司很强的品牌，人家一看就是文章写的特别好，技术一看就特别牛逼的公司出的东西一定很牛逼，我觉得内容营销是很重要的点。
有的时候度把握不好就容易出现问题。用户期待特别高，你文章写的特别好，用户觉得你引领未来无所不能，但是一测发现，毕竟是创业公司，早期东西不太成熟时，怎么控制用户的预期？
举个例子，在内容营销上，最早期PingCAP写了大概10篇左右质量非常高的文章，这些文章让我们没有产品的时候基本上做到了全国大多数互联网行业的程序员都知道有这么一家公司的情况，优质的文章传播效率远比开会要高很多。
另外就是在产品的选择上，在早期也有一些原则，这些原则是任何一个做2B软件，创业公司的技术，或者说CEO，产品经理都应该去深度思考的一个原则。产品上大的指导方针，在投入资源的时候要往哪一个资源的方向投入，其实有很多时候这个东西是摆在每一个创业公司CEO，或者CTO面前的一个问题。PingCAP回答这个问题的原则非常简单，就是说这个事情哪一层离用户更近，哪一层就是根本价值。
其实这个东西就很好了解，比如说TiDB有SQL，也有存储层，我们先做哪一个？我们肯定先做SQL，用户每天都是用的SQL。第二个就是先让它work再让它快，很多技术软件的开发者都会有或多或少的误区，我见过99%的人，很强的工程师都会有一个小小的，很奇怪的怪癖，我一定要跑的比你快，比你快就是牛逼，A软件和B软件我单机上跑每秒可以处理100万个请求，你可以处理90万个请求我就比你厉害，我就可以把你吃掉，这些跑分逻辑在手机厂商都是有这样的思维，这是典型工程师的思维。虽然我也有，但是我在这个上面很克制。在客户上面考虑，每秒钟跑多少个请求没有什么区别，但是你要设计特别极端的场景，你在投入的精力和资源就会多的多，我们就是能够把这个东西传起来，然后work，然后慢慢变快，这是资源投入方向上的原则。
第三点就是简单留给用户，复杂留给自己。看起来是非常大的套话，但是我想问一下在座的各位，如果是To B企业的，或者是一个做技术软件的创业公司的开发者，你有没有玩过你自己做的东西，把你当作一个小白，这个东西能不能闭着眼睛十分钟之内部署起来，体验完整？
我见过很多创业公司，国内做技术软件或者是技术创业公司的CEO、产品，也了解过很多，能十分钟测试的产品其实都不多。在这个事情上，PingCAP有一个关于新入职员工的小传统，就是一个新的同学加入PingCAP，第一件事情不是入职培训，而是看着TiDB的官方文章，能不能十分钟把这套系统能玩，能搭建这个东西，如果达不到就说明我这个东西有哪些地方设计的有问题。还有这个文档是有中文档测试，用我们公司某个人名的测试，某某tast，如果是一个扫地的阿姨看着这个文档一步一步复现出来，不能只用自己知道的语言写这个问题，我们基本上每一个文档都要通过这样的测试才可以对外发布，就是简单留给客户，复杂留给自己的一个体验。
还有一点难即是易。举个实际的例子，大家在软件研发的过程中会有测试有很多的时候，其实看一个东西的质量其实不是看代码好不好、功能多不多，特别对数据库这种基础软件产品来说，测试是体现一个产品最重要的方面。我们在测试和测试中用上的代码比数据库的内核代码要多一个数量级，我们这个公司从代码量上统计的话，10倍的精力做测试，比做database本身，我们测数据库我们自己做了数据库和框架平台，那个东西拿出来可以去做另外的东西，反而有这样一整套测试的流程保障，才可以让你核心产品的推进更加容易从长线来看这个投资是可以的。
▍ 先胜后战，创业公司比大公司更有耐心
早期没有客户，或者是一个创业公司埋头做产品的阶段，最重要的是两个事情，一个是营销产品，人才招聘也很重要，但我觉得对产品和获客最重要就是这两个。另外还需要强调的就是一定要有耐心，在这个赛道上，创业公司比大公司有优势，创业公司最大的价值就是可以等，这是什么意思呢？
比如说像一个大公司，可能每季度、每半年都会有OKR，或者是KPI，技术软件的本身的客观规律是一个东西没有两三年投入，基本上是没有任何的收获，很难收获。
但是像大公司，你可能每半年就必须要出点东西来。所以现在PingCAP所有的竞争对手基本上都是华为、阿里这些大公司，但是我完全不害怕，就是因为大公司在这个方面上的耐心没有小公司有耐心。
跟大家分享一个小故事，李牧是战国四大名将之一，他特别有名的一个事情就是，虽然是四大名将之一，但是打仗的次数特别少，他带兵的就一条原则就是不打仗，遇到敌人进攻都撤回来，不打。赵国的赵王觉得他太怂了。事实上不是因为胆怯，是养精蓄锐，观察敌人，李牧一观察就观察了10年，赵王看不过去就把李牧换掉，换成不知名的一个人，那个人风格不一样，经常出手，损失惨重，赵王让李牧又回来，李牧说我回来可以，但是有一个条件，你必须得接受我的方针，就是绝对不出战，又过了几年，终于让李牧逮到了一个机会，就是他那个打破匈奴那一场战役，是我们国家为数不多的以步兵歼灭骑兵的经典案例，大获全胜。
对早期的创业公司不是什么机会都聊一聊，看一看，如果抱着学习的态度去聊一聊可以，但是投资这个东西一定要谨慎。我打德州扑克的风格就是有一点龟缩防守，但是我觉得在这一点上，映射到这个例子上，一定要逮到你确定OK的时候再出手，这是非常重要。
不管怎么样，做好了营销，做好了产品，总是会有一些健康的例子和计划出来。
这跟刚才李牧的例子也是一脉相承的，打仗讲究的是先胜后战，一个牛逼的将军，一个牛逼的军师不在于他多么会打仗，而是选择什么时候出手，哪一些机会出手。有时候打仗到最后，开始打的时候结果早就已经确定了，在选择机会的时候其实是一个CEO，或者产品的负责人，我觉得最重要的一个阶段。智慧其实在于拒绝这些似是而非的一个机会。
其实刚才贺总（树根互联CEO贺东东）也分享了定制化的一个例子，我们的产品和贺总的产品不太一样，PingCAP对定制化做还是不做这个回答非常明确，我们是完全不做，就是无论你用户多么要求，早期甚至有一些客户跟我们说你这个单子如果你给我加了这个功能，加了这个单子大几百万、千万就给你了，你不加就拜拜。有可能这个功能加起来也没有什么用，类似在汉堡店卖火锅这样的功能，我们绝对不加，其实我们的销售一直都会觉得这个公司的创始人脑子怎么这么轴，反正我们现在这个标准执行的比较严格，绝对不做定制化。
唯一做的事情，如果这个定制化和我们社区产品，大的方向一致，或者是这个一定可以辐射整个行业的功能，这个功能可以做，但是不是定制的功能，一定要回到社区的主干的这个功能。其实我们选择做不做一个功能的原则是它会不会对你的产品本身变成乘法效应。
什么是加法效应，什么是乘法效应？在一个手机上安一个瑞士军刀，这是加法效应。但是一个手机上要不要一个拍照的功能？这就是乘法效应的事情，大家看到手机上的相机是怎么样的。这是我们做定制化的说法。
PoC做不做？做成就做，做不成就不做，但是做成这个成本特别高，在早期用户过来我们都说不做，因为你场景不好。在早期，客户说我们傲娇，也不是傲娇，是在早期标准比较严格。
选场景还是选客户，对早期的To B技术企业来说这个问题特别重要，最最早期应该看场景，这个场景做出来锻炼产品，做出来能够增强团队的信心，但是在中后期，比如PingCAP现在这个阶段，大几百人，长线的大客户，因为To B的企业长线的价值更重要，在早期其实是选场景更多，在后期我们的策略还是发掘用户的长期价值为导向。所以选用户这个是一定要确保你能赢才做。
第二就是痛点跟痒点的区分。有很多客户他用户的需求就是特别痒的需求，你就问用户一句话，没有我你现在是怎么做的，如果做的还行，就没有必要，就像这种就是算了不搞了。有时候这个痛点不一定那么显然，这句话什么意思？有些痛点不是技术和业务场景上的痛点，可能是一个大势，ORACLE退出中国了，我们两年之内必须换掉，我们换谁？这是大痛。
然后是质大于量，这是比较好理解的东西，很多东西在执行的时候都会出现问题。举个具体的例子，比如说PingCAP现在做国际化，往国外拓展我们有两个选择，一个是在日本东南亚、印度，都有很好的客户，甚至有付费的，用户用的也很爽，给钱也很多，包括像一些日本的客户，那基本都是很优质的客户；第二个是美国硅谷，但是美国行业竞争激烈，软件又多，PingCAP应该集中精力搞哪一边，是搞个团队去收钱还是美国创业？
PingCAP是跑到美国创业。这跟打仗也有关系，打仗时如果你这边打一下，那边打一下，很耗精力，一般打仗都是先把最高点给占了，后面辐射。所以我们策略也是。因为硅谷是整个技术，或者是IT的中心，不管日本、东南亚这些欧洲，其实都是看着美国和中国的技术，中国我觉得是比较稳，另外一个高峰是在美国，在硅谷这边在这边打出名气以后，在后面其他市场的辐射是很自然的事情。
还有另外一点，能让你更加聚焦在质上的思考方式，就是说你手上只有一点点资源的时候，应该投在哪一个东西上，在铺量的时候你发现有一些也没有这么好，复盘的时候发现没有着内好，为什么当时要投进去呢？因为大家的思维上总有一些惯性，有容易搞的东西，我就去搞容易的，但是真正重要的不一定是容易搞的。
另外就是时刻问自己，这个东西会给用户什么价值。比如说有一些销售说我跟客户的关系特好，这个单子马上就有了，我一般去会去问下一个问题，我们这个系统容量是多少，给用户具体的解决了什么业务上的痛点，如果这个问题说服不了，就算这个case一个亿我都会说不，尤其是早期很容易拿到的东西，到后期都会给你埋雷。
还有一个Tip，其实也是一个思维方式，但是我这边想聊一下PingCAP怎么思考这个问题的。比如说我可以说一下我的商业，销售团队的构成。PingCAP的销售团队现在很单一，所有的销售都是做金融行业，比如说做金融行业做了很长时间这种人，我现在绝对不碰金融以外，甚至银行以外我都很少碰，我觉得在现在这个阶段，对于一个行业到底能做多少单，其实是看你对这个场景了解多少，只有了解更多才能去更好的去做。
另外一点就是客户，销售团队一定要聚焦。第二在产品和技术上，可能在座很多都是CEO和创始人，你到底有多少了解这个东西的背后的技术细节，优势劣势，你是不是有这个产品自己的用户，我其实可以非常负责任说我每天去把玩自己的database，甚至一有时间我会去给我们的代码写一些东西，让这个东西变得更好，我觉得对于创始人来说，就保持在前沿的敏锐度还是非常重要的。
刚才说到用户选择，最后一个部分我讲规模化的一些事情，规模化这个东西是非常哲学的话题，我写自己PPT的时候觉得每一个行业，每一个产品的规模化的路径都不一样，还不如聊一点哲学启发大家的思考。
▍ 人与人才有区分，二者同样重要
从PingCAP的case来看，对于数据公司来说真正的竞争壁垒在哪？是大客户？是产品？还是资金？大家觉得可能是什么？真正的对于我们来说，壁垒其实是人（才），什么意思？为什么用一个括号呢？
人指的是一个数据库，一个技术产业的壁垒，你的市场有多少，你这个公司挂掉以后你这个产品还没有人在用，你只有越多人用，市场上越多的工程师是你的粉丝，熟悉你的产品，不由自主的就会在产品里用到你的东西，你的技术的时候，这才是你公司真正的壁垒。无论是华为，阿里各种竞争对手，如果在这块没有投入的话，是没有办法构建真正的一个行业壁垒。我们为什么要用开源的模式来做的一个核心的原因，我们要构建一个生态系统。这是人。
人才指的是什么？在做我们这一行中国优秀程序员不是很多，在我们公司之前都没有很好的做分布式系统，或者是做数据内核的创业团队出现，我们做很多的事情，包括熊飞说的我们做大学这样的数据，其实是让PingCAP能长期招聘更好的人才，我们要自己培养人，这是我们对竞争壁垒上的思考。
本质上来说，总结一下PingCAP发展的哲学，整个产品看起来是非常通用，然后在相同的行业只做头部，只做技术影响力的企业，然后只从最需要技术的地方切入。
另外一点对于技术软件公司来说，出海和开源几乎是唯一的出入。至少在目前，相比全球市场来说中国还是很小的蛋糕，技术软件这个软件，其实是难得的一个行业，是一个没有文化、没有地域上壁垒的行业，中国人需要数据库，美国人也需要数据库，特别开源这种模式可以让软件的传播效率会更大，与其在中国的市场里斗，还不如把眼光放到全世界真正做大的东西。
其实有很多的公司，把PingCAP当作竞争对手。我们刚才也说了先胜而后战，对方直接打你说明他没有想清楚，终极的竞争是在格局和视野上的竞争，PingCAP的目标就是奔着解决通用型的问题上我不会在小的配置上和小的场景上跟你纠结过多，当你的目标非常大、格局比较大的时候，很多的问题就会思考的比较清楚，如果你看PingCAP和PR和Marketing来看的话，我们从来不怎么评价友商，也不分析各种各样的竞争对手，我们知道自己还没有做的太好。而且大家整个这个行业离这个行业理想的路还有很长的路要走，先埋头赶路。
为什么我们会做出这样的决策呢？其实我是觉得对于像这种技术软件或者是数据库来说，产品的整体价值在于整个空间，整个市场。比如说你一个数据库产品，如果只做一个特别垂直的小数据库，就算做到行业第一也没有多少钱，因为这个行业特别小，选择通用技术软件的赛道要尽可能做宽和大的东西，尽可能是未来全世界都可以用上的东西，才可以有达到更好的效果。所以我们产品的定位是通用型的分布式数据库，我从来不会向阿里说我是金融型的数据库，我也不会向亚马逊数据我们是实用型的数据库，我们是往通用型的上面走。
做通用型有一个好处，你很早就可以感知到你的系统你的设计有没有结构性的缺陷，你各个行业都会去了解，都会有人在用你的东西，从长期来看我们避免作为特定行业的数据库。
▍ 势高则围广
这是我最后的一个势高则围广，我们CEO写了一篇vlog，是势高则围广。
最后一句话送给大家，创始人，创业者在创业的路上经常犯的错误， 军争之难者，以迂为直，以患为利。 一看特别简单，特别好走的路，一般有人在后面埋伏，最终结果来看你走容易的路你的损失可能会最大。有时候你选择一个更难，或者是大家觉得这个东西，有时候难就是简单，最近这一年对我们的，思维上很大的一个转变，思维方式的转变，看起来很容易做的选择，至少在我们的经验上绝大多数是错的，最后复盘还不如一开始选择一个，更加坚定的一开始走的道路。
如何定义好客户？在早期好客户跟大客户其实不重要，关键是场景是否合适，产品能不能一炮打响，早期产品更重要。
第二如何定价，什么时候具备定价能力？我觉得肯定要重视，定价其实是一个哲学的东西，我不能告诉你是定高价还是定低价好，因为我们的竞争对手，或者对标的公司是ORACLE，我们客户的定价我都是对ORACLE定的，因为我的希望让用户觉得我是因为比ORACLE便宜来用我的东西，这早期会给用户一个，这个东西就是ORACLE的替代品，比ORACLE便宜10倍，我不希望这样，我是会去只找那些，比如说我能提供ORACLE不能提供价值的客户，我比ORACLE收更多的钱，因为我觉得我不比ORACLE差，为什么一定要比它便宜呢？这是我们自己的思维方式，可能不适用自己的东西，什么时候具备定价能力？要看用户。
市场选择刚才说了，不同时期的服务主要是以线上为主。怎么处理标准化产品和定制服务的矛盾？我们只做标准化不做定制化，是战略选择问题还是产品设计问题？这是跟产品相关的战略选择问题。我们具体的实践就是不做定制化。
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