医生集团已是价值范式的商业较量，究竟该如何活下去？

俗话说：河渠之清，要归功于源头的活水。

目前行业现状，让人可喜的是，政策扶持，资本进来，医生集团发展已经走过了4个年头， 截止到2018年3月，国内涌现医生集团已达620多家。

然而，对于不断涌现的医生集团而言，其发展进程可能更加艰辛而漫长，且困难重重，在市场上的核心竞争力必然不足，还是无法同医疗市场多元格局PK，单一的落地路径在市场运营战略面前，还是显得势单力薄。

现今大多数医生集团的困境，究竟是靠强力外援打破冰层，还是自内向外冲破技术桎梏，恐怕要看看这些医生集团在市场的表现如何？是突破还是噱头，孰是孰非，市场检验后，交由时间和行业判断。而非一些不容易看明白医生集团价值转化，商业表现复杂等问题上的纸上谈兵。

现今一些医生集团可持续发展探索多是假说的论点，没有太强的商业价值逻辑，似乎格局都足够大，大到可以和洞见观点放在同一层面讨论，缺少行业动态多重视角和独到观点的深度分析，能说出医生集团现有问题，却依然缺失好的能够给医生集团指点迷津的解决方案供其可资借鉴。

无可置疑，在行业搅局中，何为医生集团、医生集团是做什么的、医生集团能做什么？医生集团能否经得起生存和续航能力考验？

其实真正实现医生价值放大的一定是具有影响力的医生自由执业创建的医生集团。医生价值取向能够直接锚定在双向兑换成本（技术和时间）上的可接受，自身风险又不大的波动。这才是价值的“真稳定”。 

医生自由执业方式，本身就是一种授权商业模式，国家把医生自由执业权利配置给不同的医生包括举办诊所、开办医疗服务平台和成立医生集团公司。

但是这种轻资产模式的平台，通过单纯的专业化来运作是不现实的，必须由行业来牵头才能执行下去，医疗服务就成了一场各取所需的价值链转换。

至于多点执业脚踏两只船这个现实的伪命题，也只能说成是医生的专业梦想与情怀。其实，说难听点，与医生集团谈梦想和情怀，其实是件很“伤钱”的事情。

医生本应该是高收入群体，但目前体制内还不太可能实现。 体制限制了医生想象力，只有透过医生自由执业才能把医生给体制内医院所创造的剩余价值释放出来，这种医生价值的“稳定性”现象，在医生集团平台上，才能把医生剩余价值转化为价值最大化。这也是能够看得清楚的问题本质。

从医生价值“稳定性”角度，谈及医生稳定价值问题，需要清楚医生在相对于什么境况中的稳定价值？比如，目前公立医院有关医生稳定价值方面的描述，都是相对工资、福利方面的稳定，但是实际上各个价值本身稳定性也不是绝对的，这里有更深层次的原因。

如果不从医生自由执业的角度去分析，很难理解医生集团这个概念的本质；不明确医生集团这个解释自洽问题，设计出的医生团队合作模式也一定是在云里来雾里去的。

这里面有两个层面问题不能忽视： 微观层面讲，这种方式把医生价值资产的安全性建立在公司的道德基础之上，风险过高，小规模使用（合伙人制）还有可能；在规模达到一定程度后，一旦出现“死循环”就像一个人不能揪着自己的头发把自己拉起来一样，右脚踩着左脚也不能保证你不掉下去。

显然，这与医生集团商业模式设计医生团队稳定价值的初衷相去太远。宏观层面上，这种方式并没有真正建立一种稳定的利益分配价值，不过是引入了医生技术的等值符号，从“价值本位”的角度讲没有意义。

商业模式是以市场客观规律运作，不可能通过技术手段来解决，任何设计精妙的商业模式也无法对抗人性。 

如果医生集团是以一个短期稳定的手段，主要作为“吸引医生加盟”的工具，短期看都是可行的。长期看，应该首先想清楚医生价值的目标到底是什么？医生集团商业模式实质性启动，才是最合理的解决方案。

这不仅仅是创造新的市场需求，更多来自于对行业痛点的解决。

新医疗健康服务时代，医生集团资源技术恰恰最难以维持稀缺的长期稳定。医生集团需要做商业要素或价值关系调整，时间的长短取决于利益的大小和谁掌握使用它的游戏规则，从而使得商业模式保持正常、高效。

相比于被动的应对，医生集团也可以选择主动调整其中商业要素或价值关系，主动变化，以求更快速、高效地创造价值。

因此，行业急切地需要优质医生集团的崛起，真正的优质医生集团为行业而生。清楚自身核心技术，到底什么是我有你没有的？技术的应用方向，到底对不对？最终是做出真正可以对垒国际的医疗健康服务产品。

优质医生集团是真正重构医疗健康服务生产要素关系、解放医生生产力的主力军。随着现在医疗环境条件的不停的变更，不停的折腾才是硬道理。

如果你有独特而有效的运作方式，有良好的医疗资源技术，必须直面本源：为什么要做商业模式？怎么做？

简单来说，医生集团公司是通过医生资源技术战略规划途径和专家医生团队合作方式来体现价值。如果用相对比较系统运营管理来定义，医生集团商业模式高效价值是靠团队凝聚力与执行力达成的。如果公司这些体系还在积累中，让第三方专业运营管理做实操辅导训练则是OK的。

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