没有“定位”的褚时健，如何打造出红塔山和褚橙两大品牌

我不抽烟，对“红塔山”只是耳闻，从未体验，也因此，我对当年“红塔山”背后的人物，没有做太多了解和关注；“褚橙”也没有真的吃过，仅限于听说，这个品牌依然没有让我有心去了解背后的人物；直到中山大学经济学系的一位教授推荐周桦所创作的《 褚时健 传》，我才正式开始从书中了解褚时健这位老前辈，读罢，掩卷长思。

在褚老身上，经营者能学的太多。

我想分享一些我的体会。从褚老人生第一次接触经营开始说起吧。

一、糖厂

1963年5月，褚时健带上一家人，从堵岭农场到新平曼蚌糖厂报到。这一年，褚时健35岁。糖厂所面临的情况是什么呢？新平财政每年要贴给糖厂超过20万元；糖厂职工待遇差的难以想象，厂子连年亏损，职工工资一年只发5个月；工人们要打短工挣钱，否则温饱问题都解决不了。

褚老第一步，是了解厂子的情况，榨糖点人员多少，一年榨多少，进多少燃料等等，把这些情况了解清楚之后，褚时健立刻去生产一线，以至于当时的年轻工人都非常吃惊。一个多月下来，就找到了问题的关键：成本太高。

他将糖厂22个负责人聚在一起开会，仔细算账：现在100斤甘蔗才出9斤糖，一斤糖的燃料要5斤4两，在加上人工费、运输费、机器损耗费，我们不亏哪个亏？

“为什么连年亏损，成本核算没搞好。”当时的结论是如此。该怎么解决呢？

第一步：敲锅。

大多数工棚里熬糖的大铁锅由于长年在野外烟熏火烤，锅底四周被泥巴和锅垢糊了一层硬壳，只有最底部的一小圈能够受热，锅垢敲掉，锅底受热面积增大，减少了木柴消耗。可谓精彩的第一步。企业家只有深入一线，才可能发现这样的解决方案。

第二步，改灶，改燃料。

他发现，柴和煤是糖厂的主要燃料。山上的树不能砍，柴是当地老百姓做饭的主要燃料，对糖厂来说，木柴高价格、高成本。又发现，炉子里烧的煤，没有完全烧尽，就从炉条里掉下来了。1块钱买来的煤，5毛钱都浪费了。该怎么解决呢？

用成堆的甘蔗渣作为燃料。这是现成的、天然的燃料。但是甘蔗渣残存了水分，怎么办？

褚老经过实验，让工人将甘蔗渣堆高，一层压一层，半个月，甘蔗渣内部温度提高，水分蒸发，水分蒸发了，扔到炉子里，一点火，就燃了。仅两项改变，燃料消耗大幅降低。大半年后，利润开始快速提升。但事情到这里，还没有结束，还要继续改变。

第三步，技术改造。

过去的甘蔗，没有榨干净，就被拿去做酿酒的原料，他对工人说：眼睛一看，就知道没榨干净嘛，你看还是湿的，小孩子拿过去还能当糖嚼一嚼。

该怎么解决呢？他让技术人员，在榨糖机上加了三个滚筒，出糖率一下从9%上升到10%，再加三个滚筒，出糖率超过了10%。

同样的原料，出糖率提高，而成本下降，利润蹭蹭地提高。糖厂一年后，纯利润8万元，多年亏损的糖厂，终于摆脱了困境。

此后的发展中，糖厂在褚老的带领下，不断革新技术【用真空蒸汽锅来煮糖】，吸纳人才【到邻县糖厂挖掘出色的技术人员】，提高原料质量【组织农民种甘蔗】，到了第三年，糖厂的利润已经做到了40万元，新平整个县的财政因为有了糖厂而换了气象。

这是褚时健第一次经营工厂，一个优秀决策者的形象，跃然纸上。

管理学之父德鲁克先生在《卓有成效的管理者》中，专辟一章写决策的要素，在其中详细地介绍了美国贝尔电话公司的总裁费尔先生的案例，尽管褚老与费尔所处的国家与行业不同，但是从决策的有效性上来看，褚老与费尔都可称为“有效的决策者”，他们都解决了当时企业所面临的现实问题。

德鲁克先生讲决策有五个要素：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应与让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

褚老刚进厂，面临的是亏损难题，解决亏损，无非是降低成本，提高产出，这是解决问题的边界条件，具体的措施是什么？敲掉锅垢，改造燃料，同时引入技术提高出糖率。只要满足解决问题的边界条件，问题自然能解决，这就是实事求是。

玉溪卷烟厂

糖厂的经验，丰富了褚时健的经营思想，这为下一阶段，进入玉溪卷烟厂，以至于打造红塔山集团，埋下了伏笔。

他不会想到，1979到1999这20年间，自己会成为中国的烟草大王，成为地方财政的支柱，为国家创下将近1000亿的税收。

1979年，玉溪卷烟厂已经经历20年的发展，但是，这里机构臃肿，生产力低下，工人工资水平低，环境极差，烟厂的工作人员好多都得了气管炎。当时的技术员邱建康说：在褚时健到玉溪卷烟厂之前，之前的厂长都不知道该干什么。

最高决策者，不知道该干什么，不知道企业前行的方向，这简直就是在“犯罪”。如特劳特先生所言，如果你不知道往哪里走，就不会有人跟随。

1980年初，云南省召开了一次大规模的香烟评吸会，对玉溪卷烟厂所生产的烟评价极低：烟丝质量差，长短不一，烟梗较多，烟叶成熟度不够，缺乏香气。这让褚时健意识到了巨大的挑战。

从哪里开始呢？从员工的生活开始。

经营糖厂期间，他感受到了一点，员工生活福利其实是搞好生产的前提和后续保证。实实在在的收益比做思想工作管用。于是，他在玉溪卷烟厂，解决了职工住房问题，并改善了伙食。

光改善员工生活是不够的。观念也要改变。过去的“大锅饭”制度，对于企业发展没有多大帮助，于是向职工强调两个概念：市场竞争和内部竞争，一个对外，一个对内。

除此之外，技术与设备革新，虽然艰难，但都顺利推动完成。与此同时，发明了“单箱卷烟工资奖金含量包干”制度，意思是：工人按完成的工作量领取工资，细化到每一箱烟对应多少工资，且对应到生产车间，然后再分解到机台，最后分解到个人。工资上不封顶，下不保底。工人热情高涨。玉溪卷烟厂经过一系列改革后，1982年利润完成1103万元，是有史以来最好的成绩。

在玉溪卷烟厂打造品牌历程中，最值得称道的是，褚老凭直觉和常识采用了“单一品牌战略”，烟厂有红塔山、阿诗玛、红梅三个品牌，分别对应高档烟、中档烟、低档烟。在品牌战略上，这是最精彩的一笔。如果当年三种档次的烟，都用红塔山这个名字，前途暗淡。

褚老虽不一定知道“定位理论”，但他根据常识判断，并遵奉实事求是的原则，知道应该尊重规律。他说：无论做什么事情，人哪，都要有一颗敬畏心，自然规律、市场规律都要遵守。人当然要努力，要全力以赴达到自己的目的，但同时也要实事求是，走得两步，停下来想一想，以后的路才不会错。

这些都是大实话，没有雕饰，虽朴素但极有深度。做到实事求是的人能有多少呢？我们经常被自己的情感和欲望所绑架，做不到实事求是地分析问题，解决问题。

定位之父特劳特先生在《什么是战略》中讲到：战略就是实事求是。这是个精彩的定义，因为，如果路是错的，走的再快也是错的。

褚橙

褚老人生的第三高峰，是褚橙。正是褚橙的故事，让更多人了解了褚时健这个人物。

2002年，褚时健75岁，下决心种橙子，品种是华宁县的传统作物冰糖橙。他向过去的朋友们筹了1000万元，包下了哀牢山上2400亩农场。种橙的经验为零怎么办？自学。各级农业技术人员有关橙树种植的书，他都消化过，并且还结合实际情况，联系实践去吸收。

种橙子并不是个简单的事情。

选用什么样的土地？肥料怎么用？水源怎么弄？果树怎么栽培？果树遭虫害了怎么办？果子熟了，销售怎么办？这些都是难题。天下，就没有简单的事情。但再难的事情，只要将规律放心头，就变的简单了。

他说：要多尊重规律，从规律出发，研究我们的对策。

王石 曾经问褚老，果树什么时候挂果，褚老说，四年以后，四年以后就八十了。老人家心里装的都是未来，身上展示的是一般人难有的耐心，这让王石大吃一惊，百感交集。

2014年，褚橙的销售额为1亿多，纯利润为7071万元，高达70%的利润率，令同行咋舌。

如今，90岁的褚老已经退休，在经营的角度从老前辈身上吸收营养，我认为，关键还在那四个字：实事求是。不论是在糖厂、烟厂，还是在褚橙的经营上，褚老都奉行实事求是。

什么是实事求是？按客观规律办事。无论是市场的规律、自然规律还是定位理论所总结的心智规律，都是决策者有责任去掌握并时刻服从的。

我们要像褚老这样的老一辈有成果的企业家学习。学什么呢？学他们对事业的耐心，对规律的把握，以及实事求是的思想原则。

本文系投稿稿件，作者：李广宇；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。