翁怡诺：便利店借力新零售上市不易，想快速套利者，且行且珍惜

【编者按】当各行业都开始谈 新零售 ，入局新零售的时候，零售业中人更该引起警惕，冷静思考：哪些是风口可以不顾一切去追，哪些方面是无法敌得过时间这道门槛的？

本文作者 弘章资本创始合伙人—翁怡诺，针对便利店借力新零售风口这一现象进行了冷思考。翁怡诺分析认为，便利店是需要长期煎熬和不断进化的生意，现在才刚开始，大家不必急着进来。难以规范化经营也就意味着基本上不可能快速证券化，也就是投资便利店很不容易实现A股上市。想快速套利者，且行且珍惜。

本文发自“愿达开店邦”，作者：翁怡诺，亿欧转发，供业内参考。

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记得四年前我们在和投资圈的朋友聊的时候，大家对便利店、社区超市等投资机会基本上冠以传统零售企业必死的唯电商论，那时像我们这类比较专注“传统现金流生意”的大消费投资基金显得非常不合时宜。

但从去年马老师大讲新零售后，感觉风开始往零售业吹。加上几个月前某投资人开始猛投 便利店 开创“ 便利蜂 ”，京东又爆出惊人之语要开100万家便利店，便利店彻底变成了风口， 一群原本看不起传统零售的投资人自己找出几个逻辑就不顾一切的冲进来，生怕又错过。

其实，从历史看便利店是一门需要长期煎熬而且不断进化的痛苦生意。煎熬和痛苦才刚刚开始，大家又何必着急进来吃苦。

首先，目前中国的大部分连锁直营便利店很难规范化经营，税务负担和人员成本一直在上涨，特别是一线城市的租金收入比率很难控制。 而且一般便利店租约只有3-4年，一个街位做熟之后基本就是大涨租金，让位给餐饮、按摩店之类的高承租能力门店业态。

北方的气候天生使得便利店很难经营，国际上也是天气热的地方便利店发展更好些。 从我们目前了解到的数据来看，直营便利店目前的单店模型其实并不稳定，很难快速复制，更不要说盈利。大家最常见的日式便利店其实上是比较重资产的投资模式，没有10年以上的长期资本，以及形成稳定战略的经营哲学，基本上是学不会的。

难以规范化经营也就意味着基本上不可能快速证券化，也就是投资便利店很不容易实现A股上市。想快速套利者，且行且珍惜。

其次，我们来看看零售加餐饮逻辑获得双向流量的新零售。 零售餐饮化的双方融合的确是一个非常重要的发展趋势。

我们认为餐饮的具体品类选择是这个模型能否长期成立的核心，零售商背景大多很少真的懂餐饮，餐饮是非常有技术含量的高竞争生意。

口味和标准化是悖论，两者之间的平衡是极其困难的。盒饭能够好吃又要赚钱基本是一个烧脑的谜题，多一点少一点都不对。大厨是做不出能够满足大流量人群需求的产品，标准化后又难以持续吸引以吃为天的中国消费者。

只要是希望餐饮引流量就是区域和本地特征的，不容易复制。 跨过一个城市，本地化的鲜食和口味就有巨大差异。从便利店作为仓店合一的可能性？就算做到150平米的店作为本地电商仓库逻辑也很勉强，线下门店商品去满足周边社区流量的订单？这和门店品类备货有关，线上热卖商品品类特点和线下库存条件之间非常难合拍，缺货导致体验差是常态。

盒马选用大型5000平米以上的门店做双向流量是有逻辑的。但便利店的基础去做这类新零售会是一个难题。

再说下目前最流行的词“赋能”翻牌便利店。其实零售门店界面端的最核心并不是门店形象和调性，而是商品本身。用商品来说话，告诉消费者我好，商品是需要表演的。如何能够表演好这是零售技术。

如果零售经营者在商品上不下功夫，形成商品的快速迭代满足消费者的变化，基本是不可能做成功的。而且，赋能是一种理想情况。 夫妻店之所以是夫妻店，往往是因为经营者真的只是要温饱，多少赚一点辛苦钱。

相当一部分便利店经营者连培训都不想参加，眼睛里只有进价。 大规模发展100%进货的翻牌便利店基本是不可能的。电商大佬想的事和夫妻店主完全是两个世界的语言，说实话，要给夫妻店洗脑比自己开店难多了。有赋能的功夫，最后发现还不如自己招聘三线大学生重头来过。

其实，我最佩服的赋能型翻牌便利店是洋河股份， 大家在各类城市里都可能看到挂着洋河经典蓝色门头的夫妻小店，据说这么多年已经发展了50万个终端。但洋河是有核心品牌产品切入，白酒是非常牛的长期大快消品类。 便利店卖烟酒都是比较赚钱的核心品类。所以，所谓翻牌便利店也只是B2B的换马甲罢了。

吐槽负能量之后和大家分享下我们觉得是大方向的零售业态特征。简单说是符合五个要素的零售是我们所看好的。

第一是专业化的小业态。品类不能太过复杂，场景定位要非常清晰。营销逻辑非常有卖点。

第二点一定是价格杀手，走超级性价比路线。

第三点是合伙人制度激励（类似阿米巴组织），零售环节操作极其复杂，只有分享利益才能持续。

第四点是要具备商品综合功能开发能力，成为目标消费者的生活解决方案提供者，线上线下都是为消费者提供更高效率的销售行为。消费者会为某些品类去门店，也会为某些商品场景线上下单送货到家。

第五点是自有品牌能力是长期的核心竞争力，未来的零售经营和品牌经营是融合的，零售商也要会懂品牌。

总之，任何核心竞争力都不会一朝一夕实现，而是来自清晰战略下的长期积累而成。有清晰战略，才会有决心，有持续投入。而将战略变成核心竞争力则在于执行力和长时间积累。

对于弘章资本这样长期专注零售连锁的投资机构来说，我们并非对新零售悲观，也并非不看好便利店业态，甚至我们比过去任何时候都认为新零售和中国消费大升级中蕴含了巨大的变革的投资机遇。

只是我相信，从未来10年的时间维度来看，成功的便利店和新零售都不是今天我们所看到的热潮下的形态。不可沉溺于宏大的愿景中，否则会使得泡沫膨胀，因为心存改变世界之雄心的人通常需要更加谦逊，小幅度迭代的成长是安全前进唯一的道路。

大生意的成功之路中往往是需要大赌一把，甚至是大家都不看好的时候，坚持了某一商业本质逻辑，看上去笨的想法却成就了长期赢家。而那些看上去就很美的大逻辑却往往使人陷入困境。

新零售不用着急，等十年后再复盘看看我们大家曾经一起吹过的牛皮，只是相对莞尔一笑罢了。