国资办医面临的主要瓶颈与未来出路

在近几年的社会资本办医大潮中，国有资本办医作为一支重要力量在我国医疗卫生体系中扮演着越来越重要的角色，但既不同于政府办 公立医院 又不同于民营医院的 国资办医 发展之路并不顺畅，困扰因素有哪些？未来又该如何破除藩篱快速发展？ 

困扰国资办医的因素有很多，总结来看，主要有以下四个方面：

身份属性不明

国有资本办医既不像公立医院，可以享受到政府的财政补助和人才培养等支持，又不像民营医院，在大型医疗设备购置等方面享受社会办医院的宽松政策。对于区域内的卫生行政机关而言，其对国有资本办医往往像公立医院一样监管，但在医联体/医共体开展中又把国资办医院排斥在外，更有甚者，个别地区存在对国资办医院违规行为加倍责罚的现象。处在夹缝中的国有资本办医院的主体性质不明确，需要在政府层面给予国资办医院明确的定性和应有的权利。

管理机制不符

国有资本所办医疗机构，原先受区域内的卫生行政机关管理，成为国有资本下属机构后，在管控、组织、人力、流程制度、考核等多个方面又受制于国企的监管机制，存在审批链条过长、流程制度复杂、员工归属感不强、积极性不足的问题，受制于多重监管的国有资本办医很难充分走向市场，与公立医院和民营医院竞争。对国有资本所办医疗机构，既不能像原先公立医院的管理，又不能完全参照国企下属企业的管理方式，需要在尊重行业特点与发展规律的基础上进行科学管理。 

盈利模式不清

国有资本旗下医疗机构主要通过公立医院改制与企业医院划转等方式获得，医护人员对通过医院来盈利存在在天然的反感，社会民众对国企又有承担社会责任的预期，国企的盈利性要求又需要旗下医院实现某种形式的盈利，医疗服务的公益性、国企的社会责任与企业的盈利性三者之间如何平衡是国资办医绕不开的难题，目前以华润医疗为代表的通过GPO、医院后勤集约化管理等方式盈利，未来是否可以持续，值得认真探讨。

人才支撑不足

对于现阶段我国国有资本办医发展而言，人力资源尤其是中高级医疗专业人才不足是关键性问题。目前虽然政策层面倡导医生进行多点执业，但限于医生自身发展考虑和社会效应等因素，大多数医生还不能自由流动，而且各地对于多点执业政策落实力度也大不相同。甚至在笔者过往调研中看到，因为编制问题，导致很多医院的科室骨干从国资办医疗机构向区域内的公立医院回流。

在面临各种困扰因素的情况下，国有资本办医的未来之路到底在哪里？我们认为， 可通过以下“四化”进行尝试和突破 ：

差异化竞争

随着医疗机构总量的快速增加，市场竞争将会变得越来越激烈，国资办医在口腔、眼科、医美等消费医疗领域无法与民营医院进行充分竞争，在肿瘤、心脑等复杂疾病方面又很难与三级公立医院竞争，要想在未来的市场竞争中占有一席之地，首先需要具有更加清晰的业务定位与非常明确的发展规划，是走综合性医院还是专科性医院？做单体医院还是医疗集团？基于我们过往的经验，由于社会资本办医整体处于我国医疗服务体系的补充性角色，国有资本办医走“大专科小综合”或专科医院连锁的道路较为适合。“大专科小综合”医院可根据区域疾病谱与公立医院的强势学科，进行差异化竞争，重点培育几个有规模的特色专科；专科医院可以选择公立医院不太关注又有一定门槛的细分专科进行连锁化扩张布局。

市场化 转变

社会办医最大的优势在于灵活的机制，市场化强调的是尊重市场规律，比如高度严格的成本控制，充分灵活的用人机制，接轨市场的薪酬机制。医疗的区域性特点非常明显，只有医院自己才最清楚如何真正满足区域内居民的健康需求，国资办医要做大做强，一定要放开医院的手脚，医院自身也需要转变观念，勇敢创新，在市场洗礼中找到适合自身发展的位置。

专业化管理

国企办医中，很多作为发起单位的国企的主营业务与医疗关系不大，但医疗服务行业又比较特殊，医院员工特别是医生群体有自身的特点，对医院的管理与企业管理存在着很大的不同，国资办医在管理的专业性上需要不断加强，否则集团总部对下属医疗机构的管控难以服众，且容易流于形式。 

集团化协同

从单体医院角度看，很多盈利模式难以成立，如供应链的整合、医院资源的互联互通等，而且单体医院的融资渠道窄、融资难；如果要走向资本市场做大做强，医院数量的扩张与医院本身规模的成长缺一不可，实行集团化和规模化是未来发展的必由之路。通过做大规模、做强专科、做精管理、做优协同，充分发挥医疗集团内部成员单位间的资源共享优势，实现集约和协同效应。

 “一只脚迈进市场经济，另一只脚还留在计划经济”，“戴着镣铐跳舞”的国资办医更需突破藩篱、勇敢创新，走出一条属于自己的路，才能行稳致远，更好的为保障人民健康和国资保值增值贡献力量。

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