玛莎百货在华遭遇滑铁卢，但其自有品牌战略或值得推敲

玛莎百货 作为英国老牌百货 零售商 ，是英国最大的零售公司之一，其 自有品牌 战略是它打败竞争对手成为英国百货业老大的秘密武器。

在英国的零售市场中，玛莎百货一直是英国高品质商品的代表零售商，其自有品牌所生产的服饰、食品深受消费者青睐。在某种意义上来说，它是绝对的实力派，但是为何在2008年进入中国市场后就节节败退，遭遇“滑铁卢”？这不仅仅与零售行业大环境有关，更是与其自身有关。

当然，作为一个有百年历史的零售商，在海外市场遭遇不利的情况下破釜沉舟，退回英国本土市场，重新找准自有品牌定位，这也是其背后百年积淀的勇气和经验。

“ 一元店”起家，自有品牌是杀手锏

玛莎百货的崛起是典型的“屌丝逆袭”，是英国零售业的传奇故事，如今谈起也常常被人们津津乐道。

玛莎百货的前身，是其创始人Michael Marks为了养活自己，借了5英镑在一个综合市场里开了一家名为Penny Bazaar的小店，类似于国内的“一元店”。十年后，Marks攒够了钱在这个市场上买下了自己的永久店铺，和当时做会计工作的Tom Spencer成为合伙人。不久之后，他们开始大肆进军英国市场，Marks&Spencer也随之产生。

在业内，玛莎百货的自有品牌“St Michael（圣米高）”耳熟能详，该品牌创立于1928年，最初只限于小范围的纺织品，随后逐渐取代了店内其他品牌的商品，玛莎经营的商品80%都使用这个品牌。数据显示，其在全英服装占有率为15%，销售价格较同类制造商低15%，利润率高达30%以上。

在零售行业，自有品牌往往意味着“便宜但质量稍差”，但在英国，“St Michael”品牌一向是优质品的象征。顾客在玛莎百货购买商品，甚至不需要开发票，因为你可以在任何时候无条件退货（后来退货时间改为90天）。

据悉，90%的St Michael均在英国本土制造，在当时主要制造商超过800家，但玛莎却从未在其中持有任何股份。玛莎只需要向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。总之，无论在设计、质量还是品类定位上，都有严格地控制体系。

当然，除了St Michael，玛莎还经营着多个自有服装品牌，包括Limited collection、AutographHE和per una。

之所以玛莎的自有品牌具有价格优势并大获成功，主要有三点原因：

一是由于自产自销商品，省去许多中间环节，节约了交易费用和流通成本；二是因为自有销售部设计然后委托生产商生产的模式，使制造商无需投入专门资金发展或推广品牌，所以可以降低供货价格从而降低商品售价；三是玛莎百货拥有众多门店，可以进行大批量的生产销售，降低商品的销售成本。

1997年，玛莎百货首次走向巅峰，成为英国第一家税前利润超过10亿英镑的零售商。1988年其并购了美国制衣公司Brooks Brothers和食品连锁店国王超市，正式确定了“成衣+食品”的零售模式。

水土不服，在华遭遇“滑铁卢”

当玛莎带着其高贵的“英伦特质”开始进军海外市场时，显然，高估了海外市场对其自有品牌的迎合度，也低估了其他品牌带来的激烈竞争。

事实上，玛莎百货主营的商品中食品类的收入是占比最大的，消费者提到玛莎想到的也是其出名的面包和葡萄酒，但是玛莎并没有在这一方面乘胜追击，而是转而用竞争力较弱的服装来打开中国市场。

一般来说，一个优秀的品牌进入其他市场后，应该及时调整产品风格，将本地特色与产品联系起来，以适应本地消费者的品味。但是玛莎百货的自有品牌在2008年进入中国市场后，款式上直接沿用了英国市场的流行款式，并没有将其本土化，大众接受度不高，严重缺乏对中国市场的创新。

另外，彼时的中国市场正是各大品牌蜂拥而入、百花盛开的时候，H&M、ZARA、优衣库等为代表的快时尚品牌逐渐在中国站稳脚跟，各类潮牌也随之而来。虽然玛莎百货里的服装多是以高质量著称的自有品牌，但在传统自有品牌商品模式下，其更新换代的速度远比不上其他快时尚品牌和潮牌。中国市场还要接受来自总部既不时髦又不便宜，甚至连尺码都不符合中国消费者体型的商品。长此以往，难免会失去一大批顾客。

在某种意义上来讲，玛莎百货并没有做错什么。它针对中产阶级提供的高质量的服装很好的满足了这一阶层的需求，并且在英国市场大获全胜。但是，市场变了，消费环境变了，消费的主力人群变了，导致其在中国市场满盘皆输。

不禁想到这样一个故事：诺基亚CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布，同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。这句话在玛莎百货上也同样适用，不改变自己，终将会被市场淘汰。

又出新招试图用食品扭转危机

在今年5月份，玛莎百货宣布要在2022年前要关闭100家门店，这次“关店潮”比以往的关店规模都要大。在计划中主要减少的就是服饰和家居部分，计划在现有规模基础上减少1/3，以减少不必要的开支。

同时玛莎百货推出了一个持续1整年的社交campaign项目What's New at M&S，计划将食物作为公司的重点领域。

这是玛莎百货第一次推出以社交媒体优先的campaign，在这个项目中共有4名电视明星受邀参与其中，他们将试吃玛莎百货自有品牌的食品，并对其作出评价。玛莎百货将整个试吃、评价过程拍成了10分钟的短片，目前第一集已在Instagram、YouTube和Facebook上线。

“求生欲”爆棚的玛莎百货不得不弱化服饰板块，在英国本土市场放大食品部分，目前该调整计划会有何成效还未可知。但是玛莎百货作为一家自营百货店，拥有强大的商品开发能力，相信其凭借“舌尖”上的美味可以华丽转身。

联商网顾问厉玲表示，玛莎百货是有130多年历史的自有品牌百货店，从内衣起家，曾占领英国80%的男士与50%女士的内衣市场，继而走出国门在英属国家发展。现退回本土，依据消费者的变化调整营销、商品与渠道，虽有失败却未凋零，年5亿多英镑的利润提供了极大的空间。

虽然玛莎百货的“败走”与其自身的水土不服有关，但是在这其中，我们也可以发现自有品牌中国化的过程并不简单。有时候，失败往往比成功更能获取更多有利的经验。或许有一天，玛莎百货将会带着它引以为傲的自有品牌重回中国市场。

不管怎么样，拥有百年历史的玛莎百货作为一家自营百货，还是非常值得我们研究和学习的。

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