金融机构的合作场景为何难以奏效？

亿欧网 • 5年前扫码分享

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关于金融场景的话题一直都没断过，今天我想再聊一聊场景的初心。

场景的这个话题，来源于金融企业与互联网企业的对比， 无数金融人都在研究为什么互联网能够成为横亘在金融与用户之间的强大信息中介，并不断啃食银行利润。

大家都在谈金融缺乏场景，但是很多表述和理解未必精准全面。

我们在说金融缺乏场景的时候，有两个更为重要的问题需要考虑。

1、需要什么场景

2、如何获得场景

我们想获得问题的答案，就不得不正视场景的初心。

原本场景是一件很单纯的事情，即通过场景来重新连接客户与用户，把不活跃的活跃起来，把流失的挽留下来，把新增的积累起来，改变零售市场的颓势状态。

这样的初心是对的，几乎概括了零售金融的最大诉求， 依靠场景搭建新渠道，重新获得客户的运营权就是场景建设的初心 ，无论是智慧银行也好，曲线战略也好，在零售端的诉求基本都是一致的，若要再概括一些，核心就是 “新型渠道运营”，渠道搭建必不可少，运营的能力和权力必不可少。

然而渠道的建立，是自建场景，合作场景，还是收购场景，一直以来都被混淆看待，不同的场景建设方式，其运营方式也截然不同。

自建场景，是一种直接的2C模式，以C端为核心，具有强运营权力。

合作场景，是业务端的2B模式，也是大家通常所说的2B2C的模式，具有弱运营权力。

收购场景，是股权层的2B模式，但在业务层面本质是一种2C模式，具有强运营权力。

不同的模式对应的推动方式、成本、效果皆不相同，或者说差异甚大。

我们看到很多金融机构，将场景的重心放在合作场景这一个类别上，普遍朝向三类方向开展，然而无论是哪一种方向，实现的路径都充满挑战。

1、通过合作，将金融服务嵌入外部非金融场景，寻求客户转化。

由于外部场景运营权丢失，缺乏壁垒，转化不持续，仅靠补贴周期性激活。

2、通过合作，将非金融服务嵌入自己已有的金融服务平台，提升客户服务。

自身平台低频，非金融服务难以拉升平台活跃，对存量客户贡献的增加有限。

3、通过合作，将他人的服务做入口集合，建设行业平台，作为金融机构转型的生活场景服务，寻求增量获客。

功能完备丰富，但市场反馈平平，运营难度大，留存难度大，对金融的贡献度不高，见效慢。

这三种场景的合作形态，看起来是当今金融场景建设的主流形态，但是 对接成本高、运营难度大、成果见效慢， 是合作场景中难以突破的问题。

我们看互联网之所以在场景方面触类旁通，生态越来越大，是因为它自身具备 核心高频场景 ，其他场景的合作均围绕核心场景开展，逐渐形成“共享运营”的服务生态，在共享运营的过程中，针对具备战略协同价值的场景，进而通过股权投资方式进行捆绑，实现自有场景体系的完善和新业态的孵化。

互联网作为场景的主流玩家， 在场景建设的过程中是以自建为基础、以合作为拓展、以并购为捆绑的模式。

这三层场景建设方式是一套完整的场景生态打法，并且经过了市场的验证。互联网自建场景通常与金融交易无关，是高频的信息服务需求（电商核心流量基础也是“逛”而非“买”）。在高频信息服务需求之上打造具有市场竞争力的体验，进而形成了用户社区。

在高频互动的用户社区中，将其他非金融低频场景通过合作引入社区，将社区流量的广告价值与合作伙伴分享（或称为市场赋能），逐渐获取用户的剩余时间，最终形成真正意义上的入口。

然而若没有核心场景的支撑，拓展的零散场景也就无法获得用户的持续粘性，用户流量的转化价值也会大打折扣。

而 当前金融聚焦的支付、消费虽然是金融转化的关键节点，但其实并不能作为核心场景来看待。 因为相比较信息获取的需求来说，支付消费也都太过低频，支付消费都应附着于频次更高的核心场景。核心场景缺失，导致了场景合作效能无法发挥，股权捆绑难以找到对象，场景服务的生态也就难以形成闭环。

可能这就是为什么金融机构的场景建设过程中，大家会感觉困惑，为什么场景搭建如此艰难，花费大量的精力财力，带来的实际收效却很有限，甚至难以摸清楚场景建设的真实意义。

上面我们说了如何获得场景，至于选择什么样的场景，有些人认为按照“吃住行游购娱医政教工”的方向都做到，才是真正提供了数字化人生服务的伟大平台。然而这个世界上本就没有功能零散而又万能的东西，你所看到的万能，几乎全部基于最核心场景的市场粘性。更现实的情况是， 几乎难以有机构能够在财力上支持全部体系的搭建，这样的服务本来就该是生态共生的 。

选择什么样的核心场景才更适合金融机构，之前我们说过很多关于零售的话题，针对零售的场景，需要依附于客户可能流失的那个关键节点上，覆盖并聚焦关键节点的场景策略，远比平铺大而全的场景策略更为有效。

这个节点可能是高等教育，继续教育，工作变动，婚配生育，子女教育，出境等等，这些节点都是绝大多数人成长中的必经过程。

此外，区分出金与入金的不同潜在场景可能能帮我们把场景看的更清楚。

至于其他的吃住行游购娱，更多是作为消费场景，是支付这一业务领域的目标场景，除了用自己支付产品或第三方支付所产生的中收外，更核心且可持续的价值贡献在于大B或者小b的衍生金融服务。支付业务的价值贡献未来会越来越向B端倾斜。

场景这两个字似乎变得越来越通用了，然而只有掰开了揉碎了去解读场景，才能看到场景二字背后不同场景间的巨大差异，并提出有针对性、可落地的场景方案。

场景不是一道包治百病的神药，它更需要体系化差异化精细化的经营策略，否则场景很可能变成口号运动，为了场景而做场景。

不忘初心，方得始终，贪多嚼不烂，聚焦更重要。

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