科技猎苏宁米昕：未来三到四年，要建造一百个体育综合型零售场所
亿欧12月1日消息，以“新使命、新视界、新动能”为主题的第五届中国网络视听大会在四川成都召开，在昨日《新使命、新动能》论坛会上， 苏宁 文创 COO，苏宁 体育 集团副总裁 米昕 发表了主题演讲。
他提出文化产业的核心能力是低成本持续提供优质内容的能力；在构建能力的时候，一定要用原来所拥有的核心能力去展开；影城的问题实际上是标准化服务能力不够，管理难度大。
同时米昕透露，未来三到四年，苏宁要向国内用户，建造一百个高档的体育综合型零售场所，打造体育产业消费的闭环 。
以下是米昕演讲全文（略有删减）：
尊敬的田部长，各位领导各位嘉宾，很高兴代表苏宁集团把我们最近这一年，以及未来我们的一些思考，以及实践给大家做一个分享。
首先介绍一下，就是今天我们在网络视听大会上，为什么我会讲一个消费经济科技升级这样一个话题，这个话题跟我们说的网络视听以及大文化这个领域有什么关系？我们大家都知道，在美国、韩国、日本，当一个国家的人均GDP超过1万美金以后，就会出现一个文化，包括咱们叫做精神文化消费的大景，也会带来对产业的蓬勃的发展。
2018年将是中国人均GDP破万美金的重要的门槛，也将真正意味着中国文化产业的大发展就到来 。习总书记提出中国觉醒，中华民族伟大复兴，最核心的就是一点要把我们的文化复兴，我们要自信。
因此其中重要的一点就是在 消费升级 ，消费升级除了我们说的吃穿用住行之外的话， 最核心我们看到一点，就是在精神文化的消费 。我们大家不可否认，一个是精神文化的消费，第二点就是叫科技升级。
刚才讲到了工业革命，第三次工业革命就是随着 人工智能 不断的出现，以及2014年德国提出的德国工业4.0，一个为代表的就是叫做产业互联网和智能化，代表了悄悄的第四次工业革命来了。意味着整个无论在传统的工业，还有服务行业也好，还有今天看到的精神文化 ，文化舆论这个行业也会存在大量的科技升级 ，以及相关的应用，在这里面起到关键的作用。
讲到零售型未来，因为大家都知道苏宁是一个传统的企业，然后转型向互联网发展的产业集团。因此我们坚持实际核心是零售，我们是卖东西，卖家电卖百货、母婴，包括我们今天讲的文化产品，其实都是零售的一部分。
我们发现整个文化产业，最核心的三个核心能力是各家都在构建三个核心能力之一。首先是内容，不可否认，没有内容就没有文化，就不会存在精神消费。 但是它的核心能力是低成本的持续提供优质的内容能力， 这个能力整个中国的话产业都在构建的过程中，随着我们看到新媒体的发展，其实，乃至于新媒体为内容所付出的成本，现在目前其实已经比传统媒体要高。
内容的好坏与传统媒体投入多少钱有关，一半能够影响全球几十亿人口的内容，都是花了巨资做的。包括像我们看到的亚马逊，还有脸书投入的内容制造，一年的内容投入制造都是几十亿美金，相当于是说对应的人来讲的话。 随着中国国民经济的发展，内容成本还会涨，当然只是分配的方式不同。
第二低成本的持续获得用户。其实各家在构建能力的时候， 一定要用原来所拥有的核心能力去展开，包括搜索、链接、社交等 。苏宁是全中国线下最大零售的企业，拥有最大的连锁门店。 因此我们讲除了线下的用户获取，如何形成线上线下的活动也是我们要去打造的。 最重要一点就是变现，就是低成本的多样化规模化的变现能力，任何一家企业不可能出这个圈子。
最近几年内容蓬勃发展逐渐形成了内容付费这种习惯，但是仅此就结束了。为什么？因为这两种商业模型的话，到目前为止都没有形成完整的商业规划，因为我也算是老的互联网人，我们08年09年开始讨论的时候，我们想这个商业模型最大的成本是什么？带宽成本，人力成本，还有相关的用户推广成本。
但是那时你会发现一个用户成本，你的收入和成本是线性增加的时候，实际上永远没有拐点的出现，这是一个很可怕的事情。后来成本降低了，但是这几年正版化，或者内容成本的持续攀升。如果没有一家平台型的内容服务提供商，大家都得去买版权，大家可以进行整个内容的变现利益分配。因为中国的视频变现的能力还比较弱， 因此要做对内容做反向补贴 。这种情况下可以看到，最近内容付费兴起，是一个非常好的现象。全世界来讲只有中国用户对内容的消费意愿，包括总体的消费是最低的，而且随着再过几年，甚至于经济规模超过美国，未来购买力也非常强。恰恰相反在内容这一块一定要形成用户能力的感知或者付费的感知。
除了为一个内容买单以外，也为一些体验进行了买单。如果我看内容好，尤其看一个电影，如果只是在非常不清晰的状态下，或者没有高享受的状态下去付费，这个意愿都不是很强 。除了是说一种高清画质体验之外，还有很重要是一种代入感，有一种仪式感， 这些都构成了内容消费很重要的一点。这个恰恰就是说线上所不能替代线下这样一个能力，或者叫做功能。
因此我们在探索这些点，不断去摸索 ， 未来我们看到的IP的衍生，包括商业的零售，包括我们线下的服务。 由此多样化的变现能力形成产业的循环。在美国，前电影能够获得的收入占比和后电影基本上倒挂的，那边可能是80%是前电影，20%是后电影，中国是相反的。 因此我认为这个空间是巨大的，尤其是未来形成多种能力，不光是说内容的差异化，还有服务的差异化，体验的差异化。 因此我们在讲苏宁，我们说如何形成差异化。一提到苏宁大家都觉得苏宁卖电器，因为这个烙印太深了。这里面我们说一下， 这七八年的转型里面，苏宁目前业务的展开跟以前完全不一样。
未来有两个新的，一个是苏宁文创，一个为苏宁体育。苏宁文创和体育都是在最近几年形成的，因为并购还有包括因为新的业务孵化形成的产业集团，也是应允中国未来的 产业升级 。
这里面 有以前的PPTV视频业务，以及收购的龙珠直播，还有线下形成的连锁影城 。体育则包括收购的（国际米兰），中超俱乐部和传媒业务等。这样我们最后形成了投资这一块，构成目前全产业链相互协同这样一个态势。
我们看到，今年线下流量价值的凸显。这里面有几个标志， 第一线上的人口红利下降 ，随着移动互联网的发展， 零售，手机终端为代表，线上的渗透力到了30%基本上足够了，70%的这种零售和用户服务都发生了下降 ，只是很多人不知道。 我们看到阿里、京东、腾讯，乃至于以前非常传统的大型互联网企业都纷纷向线下进行大规模投资布局 。为什么？因为传统的购买力分布，确实互联网把一部分购买力移到线上，线下的购买力价值也是非常巨大的。这就是为什么阿里集团在去年的时候正式投资了苏宁云商集团，作为二股东。
像苏宁这样一个传统的线下企业，我们做互联网转型， 对线上进行进攻，这就是我们看到的产业融合和未来的发展趋势。 线下的效率的提升，带来了整个产业互联网的发展。
电影方面，实际上我们不光是有电影影城的连锁经营，我们也有微视频，包括未来也要参与到一些电影的制作和投资， 截止到2017，预计中国电影院影城大概9000个， 直接经营大概有2000个，大概7000个影城都是投资人加盟参与的 。这就是一个变化，这就是非常重要的问题，这个问题带来什么样的状况呢？
首先影城对于真正的线下用户是轻资产业务 ，但是非常重要一点就是经营管理难度非常大，一个影城平均人数在30到40人左右，就意味着一个规模的院线公司，假设控制400个影城就意味有12000的人员浮动，对于一般的互联网公司，哪怕是一个中型公司来说管理难度非常大的。但是对于苏宁这样的公司来说，线下拥有几千个经营连锁这样一个企业来说，这个难度是非常低，相对来说也不是很难。
第二个是影城存在的最大问题实际上是标准化服务能力不够，管理难度大 。尤其看影城的能力是票房收入 ，苏宁文创希望推出一个影城的SAAS服务，提供标准化的运营能力， 包括从人力资源，从财务，从很多服务的标准化能力去做。这样对整个产业服务能力的提升。
同时我们看一下体育O2O。 我们在做体育细分市场的投入，可以看到国家发布了中国互联网的信息中心报告， 2025年中国的体育产业GDP将接近5万亿人民币 ，其中这与我们要打造的体育O2O有关联，传媒业务包括传统的互联网、电视台，新媒体平台包括视频网站。
我们在做体育方面投入的时候， 我们做体育的赛事版权，打造基于长视频、短视频图文信息一系列的生动的内容形成用户的聚集 ，进而协同 智能硬件 ，对我们用户进行转化变现。除了我们看到的会员、广告，未来我们还在零售、培训业务上进行产业深耕 。目前所有体育版权基本上被我们拿到了，同时我们还拿到最全的版权，形成了中国比较大的体育平台。
未来三到四年里面，我们要向国内用户， 建造一百个高档优质的体育综合型的零售场所 ，由此通过线上线下，营销传播等形成一个闭环。当然这是一个非常大胆的尝试，主要原因是体育内容波动性翡翠小，而且目前这个方向是国内政府层面上鼓励的发展方向。
我们非常的看好未来文化产业，乃至于未来的体育产业的发展，我们也希望苏宁在中国独一无二的尝试，可以给中国的文化产业发展做出应有的贡献，谢谢大家。
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