都是卖票的，为啥携程可以在线下开店，而美团点评却不这样干？

大多数人对于开店的行为会称之为“创业”，而有了门店后，创业者（经营者）不仅需要对门店（品牌）进行“经营和管理”，还需要对员工、对顾客进行“服务”等，如果要思考“创业、经营、管理、服务”这些词的共性，那就是发现问题和解决问题的能力。

所谓“发现问题”有三个入口，一是别人/内部发现问题；二是别人/内部触发问题；三是经营者提前预见问题。由于发现问题的“入口”和时间的不同，再加上经营者们解决问题能力的不同，“多方不同”导致了事情的不同结果。

借用墨菲定律的坏事破坏率最大化思想，非常明显，对于某些必将发生的问题，一旦问题已经发生，时间就是催命符，而假设问题还在远方潜伏，那么时间就是恩典。

在门店、品牌等组织中，大多数问题会比较集中， 产品 问题算是组织最大的问题，因为消费者与品牌的最强纽带就是品牌方的产品了，再延伸出去还有若干小问题，如产品本身问题、产品与客群问题、产品与品牌问题等。

基于此，本篇文章将探讨的内容划分为三大板块，分别是“ 美团 与携程的线下门店”、“ 百果园 的水果与干果”、“SaaS渠道商的产品”，目的是从不同的角度来思考产品，顺便理清产品与消费者还有品牌这几方的深层关系。

都是卖票的，为什么携程可以在线下开店，而美团点评却不这样干？

近期，我们发现一个有趣的事儿，携程旅游的线下店遍地开花，而美团的酒旅服务却还停留在线上，甚至也没见到美团点评的线下门店（小象生鲜除外）。

“如果美团点评在线下开店，卖旅游，卖电影票，也卖卖餐厅优惠券，你觉得如何？”

关于这个问题，大多数人的回答是，“这有点奇怪吧？APP多方便，干嘛要跑去线下？”多数朋友甚至表示，就算美团点评在线下开美团旅游的门店服务，也不见得其它用户就有这样的需求。

对于携程旅游线下门店的客群，年轻人的比例也不少，换句话说，携程旅游的线下用户也是美团点评线上的重合用户。

这就有点令人诧异了，都是卖票的，而且用户几乎重合，为什么携程可以在线下开店，而美团点评却不这样干呢？

1、你做的是产品的生意还是人的生意？

很显然，美团点评做的是人的生意，对标的是用户吃喝玩乐的所有生意，它的产品是虚拟的电商生活服务。

那么，携程旅游的产品也需要人来体验，它做的也是人的生意吗？答案是NO！

携程旅游的产品很明显，就是旅游服务，比起美团点评，携程非常精准，它只做旅游，携程早期的重点并不在线下，那时候它做的是高端酒旅，对于线下，它可能没有顾及，但携程以外的线下旅游门店（场景）一直存在，确切说，是线下旅游的需求（包括支付）和用户群体一直存在。

线上旅游APP的触发行为（大多）是用户有了刚需才打开APP，而线下是耳濡目染、是天天见，是一种眼见为实的“亲切感”，在本地旅游中，用户更习惯于去线下，换句话说，携程旅游做线下是一种对市场很自然的收割行为。

再从流量的角度看，携程是用户自发的需求，无论线上还是线下都是这个逻辑；美团旅游的流量来自于线上，更来自于点评、美团两大APP，是一种嫁接行为。甚至，美团系APP的流量也基本来自于线上。

2、“产品与人”决定了企业的位置

从定位的角度看，携程做的是旅游，做的是产品，如果后期携程要往APP中添加产品，它得考虑这个新产品是否符合旅游的调性，得考虑产品和产品之间的契合度。

美团点评做的是人的生意，产品是虚拟生活电商服务，做的是平台的生意。携程和美团点评的区别在于一个做精准产品的生意、一个做平台的生意，按这个逻辑，如果有天美团点评打算进入社交实体电商这个渠道，这也是一个延续性的过程。

至于为什么美团点评不在线下开旅游服务，根本原因还在于其成本结构的毛利率问题，包括流量入口问题。对于C端（用户、使用者）来说，美团点评就是一个线上APP平台。

简单说，流量的源头和企业的基因最终决定了企业的位置。

百果园卖水果是一个好生意，为什么卖干果不是？

上文的探讨可能不够深入，比如说，超市也是平台，超市卖的也是复合商品，它也有线上和线下，为什么它不（太）需要考虑产品契合度的问题？

然而真的不太需要吗？答案还是NO！

超市问题可能比较复杂，我们将问题聚焦在百果园身上。

百果园的模式不必多说，它自己种水果，然后自己将水果运到门店，百果园做的是水果的全产业链生意，包括自有线下门店、自有APP，还入驻了京东到家、饿了么、美团外卖等线上渠道，综合来看，百果园的产品是水果，卖的是用户对“高端好水果的需求”。

2018年左右，一贯只卖鲜果的百果园货架上多了一个干果品类，如红枣、碧根果、松子、葡萄干、核桃……甚至还有山楂条、瓜子等。

从延续性的角度看，整合了果业供应链的百果园推出干果等产品，完全是从自身优势出发的行为，但早期卖鲜果的百果园此时卖干果，这是不是一个好主意呢？

这个问题与“携程和美团点评问题”的区别在于：百果园已经在卖干果了，而且这还是一个延续性的行为，不同于美团点评的成本结构和流量在线上的问题，百果园是线上线下兼行的逻辑。我们在百果园产品契合度的调性上总结了一个词：“冲突”。

1、“冲突”是不是一个好的词儿？

干果和鲜果绝对是一个“活生生的冲突”。广告人叶茂中在其倡导的战略中提炼的关键词就是“冲突”。叶茂中认为，广告人要懂得发现冲突、制造冲突，继而借用冲突，这样才能重构市场，最终带来增长。

从线下其它水果店的行为看，卖水果的小店兼卖干果也是一个延续性的过程，顾客过来买水果，顺带买点干果怎么了？不可以吗？

从产品到货架、从货架到空间，都必须要过“产品契合度”这一关。

百果园在空间货架上完成了从水果到干果的延续，如果你不认同这个冲突是减分项的话，我们换个视角就可以了。

从延续性的角度说，喜家德卖水饺，水饺和馄饨类似，那喜家德将之一起卖可以吗?消费者过来买水饺然后给别人点一碗馄饨这很奇怪吗？

再比如，大董烤鸭店卖烤鸭，喜欢吃烤鸭的消费者也喜欢吃烧鸭，假如厨师也会这个技术，而鸭子又是相近的（有供应链优势），那大董烤鸭店可以烧鸭、烤鸭兼卖吗？

我们再深入些思考，卖面的加些米饭或许不成问题，但快餐和正餐可以一起卖吗？洗衣店的核心是洗衣，可以同时主打干洗皮鞋吗？

2、“冲突”分两种，一是良性冲突，二是恶性冲突，企业不仅要找到良性冲突更要避免恶性冲突

举了这么多案例，并不是说冲突就不是一个好的词儿。

叶茂中说的冲突，更细一些，应该是制造和发现良性冲突，比如说某个品类的服务都很不好，那这时候的良性冲突就是用户需要更好的服务。

用户去公交总站充公交卡太麻烦，冲突就是能不能不去总站充值，超市此时接入这个活儿，就是良性冲突；一个卫浴门店，开在家居建材城，也是良性冲突，卫浴店推出到家服务，也是良性冲突，而当卫浴店打算卖水果，这就不是良性冲突了。

所谓良性冲突指的是：用户有哪些要和你一起做的事儿，是原先想做但做不到且刚需高频的事儿，这是基本思考，背后的思考是：这个新冲突行为带来的冲击是否会影响用户原先的思考？

回到百果园，百果园希望用户觉得它的水果是新鲜、健康、解渴、水分充足的，这也是水果的基本特点，其色调为亮色，代表的是活力；而干果的特点完全和水果相反，其色调是暗色、主打的也不是活力……换句话说，这是两个互不兼容、气场与调性相悖的产品，在中高端领域，其产品契合度完全等于0，从更深层次看，这种搭配确实带来了冲突，但完全不是良性冲突。

不过，这也不是说百果园空有干果的优势而必须放弃这个产品，产品与产品、产品与品牌、产品与空间的契合度和搭配方式有千万种，最笨的方法就是将之放在同一货架、同一空间。

如果要破局，最简单的方式就是做好产品与产品之间的“可视度区隔”。

我是一个软件服务商，那我的产品是什么？

携程、美团点评、百果园这些属于产品可视化，是产品显而易见的品牌，这些品牌在分析产品问题时就比较有依据，针对产品问题，品牌方也能直接修改产品的底层逻辑。但总有一些特殊的情况，比如说渠道商。

某渠道商代理了一款SaaS软件，那这个渠道商的产品就是某品牌的SaaS软件吗？

产品打头的一个“产”字就说明了情况，不涵盖生产、不可以技术重构的工具就只能算商品而不是产品。

对于这个渠道商来说，要思考自身的产品是什么，其思考流程是这样的，一是用户（客户）因什么而买单？是因为品牌还是品牌的产品，又或者是渠道商的销售方式？认可产品和认可品牌自然很重要，但更重要的，促成成交的因素更直观的应该是渠道商的销售方式。

二是我与用户（客户）商品的连接（服务）是什么？大多是提供工具、提供工具的服务，包括助力用户（客户）与总部对接等，用户(客户)表面上离不开的是产品，但最终离不开的应该是对接人（渠道商）。

三是在我和用户（客户）的关系中，我可以升级和重构的部分是什么？如果SaaS工具出了问题，渠道商只能向上反馈，在工具端，渠道商的话语权不多甚至基本为零，渠道商能升级和重构的部分就是自己的销售打法，换句话说，渠道商自己才是渠道商唯一的产品。

从携程旅游与美团点评，到百果园的水果与干果，再到渠道商的思考，这三大内容都是思考产品本源的问题。其中的关键是：创始人（经营者）要先思考，我做的是谁的生意？涵盖了产品与客群、品牌基因与调性等。

其次是我的流量来自于哪里（获客）？再者是在我的“场”内可以放哪些产品（契合度如何）？

最后回归产品，思考我的产品到底是什么（指的是品牌方与消费者的最强纽带）？

经历了这几大步骤，企业家对产品、对品牌的思考才算基本完整，由上述三大问题也可以看出，假设品牌方做的是人的生意，那么其产品的连接在边界内基本是无缝的，重点要考虑的是消费频率；假设品牌方做的是产品的生意，那重点要考虑的是群体的基数，同时还得思考产品的契合度。

再回到文首的思考，如果说“经营、管理、服务、创业”这四者的共性是提出/预见问题和解决问题的能力，那提出问题和解决问题到底哪个更重要呢？这好像是一个先有鸡还是先有蛋的死循环。

与其如此，不如跳出问题的边界、跳出思考的边界，从产品端的深度思考来完善品牌，只有品牌足够强大，自然无惧大多问题。

合格而优秀的产品、合格而优秀的产品打造方式，可以说这才是强大品牌的基本路径。

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