转型升级的四级推力：思维宣贯、队伍组建、路径设计、资源整合（2）

前文链接： 转型升级的四级推力：思维宣贯、队伍组建、路径设计、资源整合（1）

把“互联网+”转型当做信息化工作的一部分，还是作为一项战略新工作？由分管信息化工作的领导还是由公司一把手来抓？由原来的信息化部门牵头还是由其他部门、或者成立一个新部门牵头？企业自己慢慢摸索还是聘请专业咨询团队参谋？领头人从企业内部选拔还是选择“外脑”？这些问题一直困扰着传统企业。

从全国实际来看， “互联网+”方面人才极度缺乏是阻碍传统企业转型的一个重要因素，一方面互联网相关专业技术人才极度缺乏，另外一方面市场上具有互联网知识和技术的人大部分缺少实践经验，既有理论基础又有实际经验的专业化团队严重不足。

在大多数传统企业里，无论是对领导层、管理层，还是对执行团队、普通员工，“互联网+”转型问题都是一个新生事物。高层领导支持不支持、工作机制顺畅不顺畅、核心团队执行能力强不强，直接影响“互联网+”转型落地的成效，也是很多人认定传统企业无法完成转型升级的一个重要原因。

团队搭建是传统企业“互联网+”转型升级落地的二级动能。

1、一把手不抓真不行

转型升级能否成功，领导者扮演关键性角色。一般来说，对于可预期的转型升级比较依赖结构性及传统的运作方式，领导者只需发挥帮衬效果。但是不可预期的转型升级则比较依赖分权及弹性的运作方式，不只企业，领导者本身也是需要转型升级。

高层领导重视不重视、支持不支持，直接影响“互联网+”转型升级的力度。 为了保证这个力度，企业必须理清一个事实，那就是“互联网+”转型与传统信息化是既有联系又有区别的，传统信息化为“互联网+”转型奠定了一些基础，“互联网+”转型是信息化工作的升级，千万不能将“互联网+”等同于信息化。

在任何企业中，领导班子是一面旗帜、是一种导向，班子的思维、状态、态度、行为直接影响每一位员工。转型涉及到战略方向调整，涉及到工作重点的转换，需要进行资源的重新调配，很多时候还会打破原有的格局，涉及到相关利益的调整。 如果管理层不重视和不支持，甚至自己根本上一点都不了解，转型升级的动力肯定不足，决策时的态度必然漠视甚至抵触。

企业领导层要把推进“互联网+”转型作为一件关系企业生死存亡的战略性、全局性大事来抓，对国家、地方、行业相关政策要深入了解，对行业内外企业“互联网+”转型升级的经验教训要高度关注，对本公司“互联网+”转型各项规划和工作安排要大力支持，对有关“互联网+”转型的重大事项和项目要快速审批，对“互联网+”转型工作对自己固有思维模式和工作方式提出的调整要求要虚心接受，对“互联网+”转型升级取得的阶段性进展和影响进行及时评估，对某些部门或者某项工作上取得的突破要鼓励表扬，从而为转型升级铺平道路，也为员工做出表率。

特别是一把手，作为企业发展核心发动机、高层团队领头羊，要做企业“互联网+”转型的策划者、引领者、推动者，率先垂范、身体力行，全面、理解学习“互联网+”，支持、体验“互联网+”。 虽然不是要求一把手所有事情都能亲力亲为，但是没有一把手的坚定支持、大力推动和积极参与，“互联网+”转型肯定走不远、走不好。

笔者所在的企业一把手一直亲自抓“互联网+”工作，无论是在思维宣贯上，还是在整体规划上，或者在业务设计上，甚至在具体工作中，他都亲自上阵、亲自参与、身体力行。

在一些具体文件的制定过程中，他与相关员工一起坐下来一字一句的修改；在一些具体体系的研究设计中，他与技术方一起反复研讨，探索方向和措施。

2、跨部门协同好推进

“互联网+”转型作为一项新的工作，在传统企业中不可能马上在每个部门设置新的相应岗位，不管是对职能部门还是对员工个人来说，都是一项新增的工作，在收入没有增加的情况下，却要划出一些甚至很多的时间和精力做这项工作，思想上肯定会有抵触情绪，大量跨部门、跨业务的工作安排，对传统企业的岗位设定、绩效考评等提出了挑战。

一定要从思想认识上、职责划分上、工作方式上打破传统的职能部门分工壁垒和业务围墙，建立一个有主管部门牵头抓总、相关部门通力协作、全体员工积极参与，有统筹、有策划、有管理、有实施、有运维的工作机制。

牵头部门可以单独设置，也可以设置在相关职能部门，但是一定要在公司中具有权威。特别是企业高层必须要赋予这个部门调动全公司资源的权力，全力支持该牵头部门，甚至必要的时候，要修改部门职责和岗位职责，将相关工作纳入考核之中。

笔者所在的单位，根据“互联网+”转型具体工作需要，不断对企业组织结构体系和职能分工进行调整，逐步形成了“统筹设计、分工协作、全员参与”的“互联网+”转型工作体制机制。

早期探索阶段，只在市场营销中心设立网络营销科，然后在信息中心设立电子商务科。前期研究布局阶段，在行政中心下单设互联网转型工作组，人员采取公开招考和借调的方式从全公司选拔。全面铺开深入推进阶段，单独设立“互联网事业部”，并对各相关部门职责进行明确划分。

一定要对“互联网+”与传统信息化进行切割和划分。信息化工作在中国已经具有非常长的历史，很多传统企业早就设立了信息化工作部门，特别是近年来“两化融合”的深入全面推进，在推动企业发展方面发挥了重要作用。

但受到传统信息化思维方式、工作方法、知识经验的束缚，原有的信息化工作部门并不一定适合成为公司“互联网+”转型的牵头部门，但是信息化部门在“互联网+”转型落地中负有非常重要的责任。

3、内外结合构建核心

“互联网+”转型升级从内容上说包括双向作用的两个方面，一是传统业务的互联网化，二是互联网技术的实施落地，两者紧密结合、缺一不可。

为此，企业必须组建一支具有创造力、执行力的执行团队，团队成员必须由多学科、多领域、多经验人才组成，还必须对“互联网+”转型工作充满热情、富有激情、充满活力，最好是既懂互联网知识又懂行业知识。

首先，要选好领军人才，也就是要确定一个灵魂人物。这一点至关重要，甚至直接决定企业推进“互联网+”转型的高度、力度、速度以及质量、结果。

如果是从企业内部挑选，不能采用传统的管理干部挑选标准，而要挑选那种具有一定的互联网知识积累、乐于接受新事物、敢于推进创新、勇于承接重担、能够承受一些压力的年轻骨干。

如果是从企业外部挑选，尽量选择在类似的传统企业中参与和实施过“互联网+”转型的人才，而不要选择那种只有纯粹的互联网企业工作经验的人，或者是只有互联网理论知识的人。

其次，要按照新老搭配、专业搭配、性格搭配的原则挑选团队成员，将传统业务与创新业务从对立转化为互补、将替代转化为竞争，从而建立更加融洽的落地环境和更加符合企业实际的变革举措。

为了适应转型需要，有些企业需要重新培养团队，甚至开展组织架构和人事调整，招聘新人，增减岗位，调整分工，既需要招聘一些具备互联网思维、互联网技术、了解互联网新生代消费者的人才，也需要改造和培养一些企业现有相关岗位上的员工。

在大部分企业里，拥有先进知识和技能的新员工看不起老员工，认为他们思想和行为落后、脱节、不懂变通。拥有长期实践和丰富经验的老员工也看不起新员工，认为他们思想和行为激进、幼稚、不切实际。这种矛盾在“互联网+”转型过程中更加凸显，也就更加需要注意协调好新老员工的关系和情绪，通过加强沟通、开展协作，让他们在共同的工作中变对立为互补、变替代为竞争。

当然，转型并非颠覆，企业不可能、也没有必要对所有岗位进行大换血，大部分重要岗位和人员都会继续保留，而对于一些需要安排互联网新型人才的岗位，可以将老员工调岗到其他适合的岗位继续为公司整体运营服务，而从事“互联网+”转型工作的同志，也千万不能完全只顾自己不管其他任何事情，要用自己的行动赢得老员工和其他员工的尊重和支持。

笔者所在企业在组建转型执行团队时，坚持以内部选拔培养为主、以外部引进使用为辅。团队领头人是长期工作在行业、熟悉了解行业发展动态、长期研究行业发展趋势，还是具有深厚的“互联网+”理论与实践功底的博士后。

首先采取自愿报名的方式从几千名员工中组建了100人的先锋队，然后采取笔试与面试相结合的方式从毕业三年以内的几百名985、211大学生中公开招聘10名员工组成“互联网+”转型研究小组，从公司信息中心抽调多人前往各职能部门负责信息化与“互联网+”转型工作，公司各部门、各单位分别指定一名员工作为微信管理员，共同组成公司跨部门、多层次的“互联网+”转型团队。

随着“互联网+”转型工作的开展，大力招聘清华大学、北京大学、复旦大学等“985”学校博士、硕士和本科大学生充实到队伍中去，还积极引进具有阿里巴巴等互联网企业工作经验、愿意回乡发展事业的互联网人才。

为了提升转型执行团队整体素质和水平，参照互联网企业的一些做法，制定了项目经理、产品经理、运营经理三支队伍培养的方案，并结合企业互联网项目来实施。

本文作者赵云渤，亿欧专栏作者；微信：zhao-talk（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。