医生集团表现差强人意，什么才是其突围的关键点？

2018年，医疗服务各种新技术、新理念、新形态、新模式竞相呈现。 医生集团 面对技术变化所带来的 产业创新 机会，和用户需求的迅速变化，该如何把握医生集团产业的发展趋势？如何在消费级市场以外寻求发展空间？又如何开辟新的商业模式？该怎样通过已经存在的技术和商业模式的形式来完成开发新市场意义上的创新。

基于医疗市场战略的选取远比大多数人能想到的具有更多维度、更深刻的思考。所以说， 医生集团思考这些基本问题的前提是，并非每个业务都擅长，也并非能做所有业务。先把自身的技术做好，打铁还需自身硬。怎样将理想的与现实的，做得可以相辅相成？

在这些个问题上就要看医生集团创始人自己内心的控制，如何选择时机做决定。其中，专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力至关重要。换句话说，医生集团在挑战现有这个非常僵化的医疗系统，当然希望确保不牺牲医疗健康质量的前提下，是以怎样的创新来改善整个医疗系统。这是一个亟需解决的问题。包括政府、产业界、学术界都在探索这一议题的答案。

诚然，国内医生集团在经历了近5年的发展，至今没有清楚医生集团和医生自由执业是两个不同概念。 基于医生个体自由执业基础支持比较薄弱，不可能完全通过个体达成技术优势以及成熟的解决方案，这是不现实的，也是没有必要和不安全的。而医生集团的差异在于，汇集医生资源技术靠的是平台具有足够强力的市场运营和足够强大的技术能力的支撑。

显然，在市场化的合作方式下，能否留住主力医生资源或是医生集团未来稳步发展需要应对的重大考验。但既然医生集团具有医疗服务不堕落属性，就不可能抛弃“社会价值”视而不见，核心是怎样在商业价值和社会价值里找到一种平衡。

从今天的医生集团整体现状来看，资源技术依然是公立医院应用的技术体系与顶层标准设计，没有自己公司框架内医疗服务技术设计开发，以及应用生态的丰富性，没有足够的应用赋能，就等同于一个空壳，是没有价值与意义的。 其核心原因并不在政策是否开放，政策给予多少利好，而是中国医疗体系自身面临的核心困境。最终反映到实操方面技术体系、运营体系的空缺。

医生集团具有真正的核心竞争力，是与行业医疗服务领域合作方面发挥越来越重要的作用，需要学会如何在关键技术层面有能力与公立医院达成一种制衡。这需要在取长补短布局策略方面做深谋远虑又精耕细作，跨界合作，甚至同业合作。这也是医生集团突破边界的理念来源。

无可置疑，赋能医疗服务领域的最大看点已经不是谁有更好的技术，而是在于谁能够将好的技术转化为一种商业价值服务。这无疑将成为医生集团借助医生资源技术战略实现市场破局的一记重要筹码。

事实上，医生集团发展至今，在技术创新方面大概乏善可陈，也没有成熟的可规模化的商业模式，似乎也没有出现严格意义上的技术和组织创新。基于创新并没有那么简单。 创新思维从何而来？可谓头脑激荡！意味着如何培养创新思维，培育创新能力，鼓励创新实践。具体来说，创新即是生产要素的新结合，创新是技术的首次商业化。

在品牌及产品影响力创新方面，无论是技术还是功能，都没有太大改变，尤其在产品创新方面没有优越感，一方面，超前的技术没有足够的内容与应用场景支撑；另一方面，所谓“按部就班”医疗服务功能创新被视作鸡肋。这是令行业将其视作创新乏力的原因。

从现实的角度看，医生创业的思维遮蔽性，让他们在迷雾当中步履维艰。医生集团固然没有大展宏图；但如果历史地看，又很难否认其价值的存在。

而现实中医生集团平台的问题，暴露的其实是医生自由执业资源技术目前的天花板，而这种缩小版的医生价值体现的局限性，如果只靠通过精巧的股权设计，在加盟医生持股与创始人持股相差无几模式上的创新，里面的人想出去，外面的人想进来。根本无法带来公司质的发展突破。这就是生产关系和资本运作理念的境界。

近一段时间以来，身同感受於几家新创建的医生集团，创始人无一例外在公司定位、商业模式、财务相关数据等的表现，与创始人对外表述存有一定的差距，而这种实际表现与表述间差距的背后势必造成业内及后续投资人的疑虑， 这就需要医生集团做到“言行一致”。尤其媒体传播故事中以主观的想象淡化了医生集团发展模式背后可见的瓶颈和短板，只让人相信未来的美好。

显而易见， 现有医生集团发展模式的挑战在于，一旦业务产品创新无法短时间内取得快速突破，无法到达盈亏平衡点，成本问题就将凸显，商业公司很可能就会陷入资金困境。 但是商业模式的变革创新，天花板将会局限于基础技术，如果生产力不进步，生产关系的调整所带来的进步也是有限的。这个路径对于医生集团来说，市场份额是通过更多的产品体系来占领的。只有足够的行业结合市场份额，才能保证其可能的服务营收。商业落地途径匮乏是医生集团整体面临的共性问题。

医生集团商业公司出现竞争力创新变化，自然会引起公司组织形态的变化。能否实现这种转变的根本原因，乃是公司可持续发展能否完成具有原创性的技术创新和组织形态创新，且将其推而广之；能否完成具有原创性的技术创新和组织创新，则决定了医生集团可持续发展的现实意义和梦想价值。

作为一家并不以“烧钱”见长的医疗科技商业公司，技术是核心竞争力，能够短期内快速获得用户积累和认可，离不开公司价值观从一开始便确立的专业和专注目标定位。创新既是医生集团商业公司发展的核心动力，也是检验公司品质发展的主要标准。所谓新路径，即全新的技术和管理方法。运营管理强化的是专业科室技术导向、临床导向、学术导向，强化职能部门的则是服务导向、忠诚导向、责任导向。

比如说，传统医疗服务的典型做法是：先做市场调研，再研发产品，然后去寻找目标客户，并做推广；但是对一家创业医生集团公司来说，完美的计划并不存在，它们需要不断试错，不断修正之前对市场需求的设想，保持高度的灵活性。创业者就必须在“机会导向”和“坚守主业”之间不断做出选择： 要先解决生存的燃眉之急，就必须去寻找并把握各种机会；要考虑公司的长远发展，必须致力于打造公司的核心业务。应该将重点放到完全不同传统医疗服务的做法上，在技术研发、产品创新、品质保障和用户体验等突破行业壁垒关键要素上，在品牌价值和运营模式赋能至合作医院势能放大发挥到极致上。

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