卫哲:如何提高效率

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卫哲:如何提高效率

存量时代, 效率 为王

今天给大家分享的主题是效率提升。为什么此时此刻,我又把这个话题提出来?

有一件事是肯定的,中国已经告别了过去GDP高歌猛进的增量经济时代,增量经济时代正离我们而去。无论是美国、欧洲还是日本等国家都很早就进入了大体量的存量经济时代。

存量经济时代并不可怕。

如果增量经济比的是谁蛋糕做得大,那么存量经济就是比谁切蛋糕的能力强,这种能力就是“效率”。

我做投资7年多来,收到过无数的BP。大家永远在讲“我规模有多大”、“我今天有多大,我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说,“我今天效率有多高?未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高?”

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后,是效率。今天创业者一定要有更好的效率意识,没有效率的增长不是慢性自杀,是加速自杀。

很多人问我,你们投资人怎么看项目?我认为,一件事值不值得做?能不能做好?就看两点:

第一,有没有为用户创造可衡量的价值。可衡量三个字能不能落地,什么是可衡量?我们经常说这件事不能光定性,要定量,定性比较容易。那什么叫用户价值?用户价值无非就是在四个字里面绕,我经常说的四个字叫“多、快、好、省”。

回到创业公司的商业计划书中,创始人在描述自己的业务发展 战略 时不能光定性的说我比别人做得好,我比别人做得多,我比别人快、我比别人省。我们应该要问自己,你比别人多多少?好多少?快多少?省多少?能够把多少讲清楚,这就是我说的可衡量价值。

过去,很多人津津乐道eBay被淘宝打败。怎么打败的?第一件事就是马云定了一个可量化的“多”。说淘宝的商品是eBay的10倍。长期保持10倍,这个10倍就是可定量。为什么要多10倍?因为多1倍,消费者没有感官认知,多10倍他就有感觉了。所以,淘宝成立第一天是以多取胜。

其实,很多人认为这是个免费战略。对,如果没有免费战略,这么多商家怎么会把这么多商品挂到淘宝上呢?当时很多人都忘了,eBay是按每一件商品陈列收上架费的。上架费限制了你发布什么产品,你要算,这个商品上架划不划算。eBay本质上不是输在收费上,是收费限制了商品的数量。所以,淘宝找到这个点以后提出以数量取胜,就是多快好省中很简单的字——“多”。

第二,用什么可持续的效率,来维持你创造的价值?以共享单车为例。每一辆共享单车都是资产,但往往单车报废,成本还收不回,这种资产效率就不可持续。

给用户创造价值是第一位的,当企业不能够为客户创造可衡量的价值,通常我们叫你正在做一件伪需求的事。这个需求不是真实的,可能是补贴出来的,可能是创始人想象出来的。所以,真实的需求一定是背后有可量化的价值。

如果,你要问我共享单车有没有用户价值?有的。没有的话不会有这么多人骑。所以,类似共享单车的模式不是倒在用户需求不够,或者用户价值不足。倒在哪?倒在没有可持续的效率,倒在后半句话上。还是以共享单车为例,每一辆单车就是资产,但这辆单车都报废了成本还没收回来,这样的资产效率肯定是不可持续的。

中国增量经济结束了,资本过剩的时代也结束了。我们看到过去大量的创业者倒下来,大量的创业风险投资血本无归。主要原因是什么?大部分创业企业是效率低,钱被效率烧光了。这是今天在黑马的讲堂上,我要把效率提升这件事跟在座的各位创业者再分享一次的原因。

最近一段时间,美国有好几家TO B 企业服务 公司,上市就是上百亿美元。为什么这些企业可以在美国做这么大?感谢存量经济。存量经济时代,提高效率的公司照样可以脱颖而出。

我建议在座的创始人们,商业计划书不要动不动就写,“我所在的领域是一个千亿市场、万亿市场。”中国14亿人口,每人一年花100块的市场都是千亿级市场,每人花一万块钱的市场都是万亿级的市场。在这么大的市场中做一个几亿、几十亿的公司没那么难。难在哪?难在这把切蛋糕的刀够不够锋利。切蛋糕的刀锋利就是效率高的公司。

如何提高效率?

什么是效率?效率就是我们听到的日常业务指标。那么,什么效率指标是你们公司最重要的?第一,指标就是公司最大占用的资金的那件事,就是公司最重要的效率指标。什么是第二重要的效率指标?公司花钱第二多的。一切跟着你们公司花钱和占用资金走。

过去12个月,阿里巴巴花在人上多少钱?根据财报公布的数字,1070亿。

这就说明,如果你的公司中人力成本是最高的,你的人效是最重要的。你的房租是最高的,那就是店铺坪效是最重要的。不仅如此,毛利率、净利润率、库存周转率、员工流失率,这些带率的都是效率指标,人效、坪效这些带效的也是效率指标。

在座的各位创始人要决定你们公司长成什么样,就得尽快把效率指标定下来。一个好的投资项目是什么?随着企业规模不断上升,最理想的状态是规模在上升,用户价值在提高。那么,如何保证这种双赢?退一步,企业的规模上升、用户价值上升,效率下降,其实这也是一家好公司。如果企业效率下降、业务规模也没有上升,那是真的离“棺材板”不远了。

不要揣摩投资人喜欢什么,我今天把投资人最喜欢的两件事都告诉大家了,那就是用可持续的效率,去创造可衡量的用户价值,就这一句话。

如何提高效率,我今天会分五个环节来讲。

1、个人效率提升

首先,公司都由人组成,我们就看如何把每一个人的效率提高。如果从年龄层划分,我管85后出生的创业者叫中国独生子女的1.0版本,95后中国独生子女叫2.0版本。

2.0和1.0有什么区别?独生子女1.0,你可能有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。独生子女2.0不仅哥哥、姐姐、弟弟、妹妹在你人生中没见过,这辈子也没见过你叔叔、伯伯、阿姨、舅舅,因为你爸爸、妈妈没有兄弟姐妹。

这意味着什么呢?

你的爷爷、奶奶、外公、外婆、爸爸、妈妈加起来会有三套房子,你一结婚对方也是95后,他的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、外公、外婆也有三套房子,所以一对独生子女夫妇能继承六套房子,这些都是你的,且这些房子按揭都没了。

所以,95后将继承一张人类有史以来最强的个人资产表,有六套房子的资产,且没有负债。95后又诞生在邓小平同志1992年南巡以后,是改革开放之后真正让我们生活得以改善的年代。85后是温饱1.0,95后进入小康1.0,独生子女2.0,没有要通过工作努力翻身改变人生的愿望,这个愿望变小了。

以前在阿里巴巴我们特别喜欢招苦大仇深的,怎么去判断苦大仇深呢?不能问他,“同学,你苦大仇深吗?”我们设计了一个问题,“同学,你还记得小时候你们家多长时间吃顿肉吗?”

我们特别想招那些小时候一个月只能吃一顿肉的孩子,因为这样的都是家里很穷苦,应聘者非常要强。现在95后开始进入工作岗位了,问还能招到苦大仇深的吗?阿里那边说苦大的不好找,仇深的到处都是。

那么现在这种情况,这招还有用吗?阿里那边告诉我,他们现在特别想招顿顿吃肉,没肉吃不了饭的人,这就是狼性,像狼一样,有狼性的员工。

70后在我们二十几岁的时候,父母认为我们是垮掉的一代,但是我们没有垮掉,现在我也不认为95后会垮掉。今天在阿里巴巴滨江园区加班到十一点的都是90、95后,也很努力,因为他爱这个行业,爱这个公司。

所以,激发个人效率是企业最重要的事情,创始人要了解员工的喜好、擅长的事情,让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方。以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面,现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展。

我认为,自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事,你不想成长,谁能逼你?所以我们要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。

2、 组织 效率提升

组织效率提升,除了企业文化以外还有什么?技术。

每个人口袋里都有一部手机,你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动。今天是人机合一时代,所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网技术用好。怎么用好?从传统企业向技术驱动迈出的第一步,就是我一直说的4个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

4个在线中,最需要做的第一件事叫员工在线,但大部分公司会从产品在线做起。什么是产品在线?很简单,把产品和服务搬到小程序、微店或APP上,就是产品在线。但很多产品在线没有效果,所以我一般建议企业从员工在线开始。

很多人问我什么叫员工在线,说我们有个微信群算不算?我说有总比没有好,有组织的微信群比没有组织的好。进一步呢?给老东家做做广告,用钉钉肯定比用微信好。用钉钉也至少实现了员工在线。但钉钉够了吗?不够。钉钉不是为你们家公司定制的,所以为员工定制一个APP、定制某一种小程序,在手机中嵌进去才是真正的员工在线。

讲一个场景:我们一直辅导的母婴 新零售 代表“孩子王”在2011年、2012年做的第一件事,就是为员工和育婴顾问定制了一款APP。里面装了什么呢?就是我前面提到的4个在线。其中有一套客户管理系统,它不再是公司的CRM,而是能做到每个育婴顾问发展的会员都留存在库里并实现在线运营。

一个母婴顾问,一年多时间发展了963个客户。这些客户是它的衣食父母,客户的每一分消费都跟他有关。所以,你会看到母婴顾问会不断地在客户库里运营,一会问问客户的孩子怎么样了,一会告诉客户什么东西孩子能吃,什么东西是不是该换了。它旁边有什么?有一个管理在线。这就回到了我要讲的第四点。

“孩子王”的管理在线背后是一套知识库。刚开始,是一个比较简单的知识库,百问百答,一百种常见问题,一百种答案,母婴顾问需要背下来才能为客户答疑。后来,这套知识库很快进步成智能知识库。客户提的问题,先由机器人在线回答,回答完,他的母婴顾问再用个性化的方法回答给妈妈。

我那天看到一位专业卖婴儿护理产品的母婴顾问,回答婴儿辅食的问题,就答得非常好,她根本不用再去背诵长长的标准答案。这个叫什么?管理在线知识库。

在“孩子王”,每个母婴顾问都有自己的微店,微店中有7000多个SKU,比任何“孩子王”线下店的产品还要丰富,是真正的产品在线。当客户有了需求,母婴顾问可以在微店中找到产品推荐给向他咨询的妈妈。这个过程是员工在线、产品在线、客户在线、管理在线所带来组织效率提升的极佳案例。

我们再来梳理一下这4个在线的关系:员工在线在中间,产品库、CRM客户库、知识库将其环绕,合在一起赋能员工。公司的技术赋能就是员工在线,员工在线就意味着要在员工线上端口上再装三个功能——产品、客户、知识。让每个员工得到技术赋能,组织效率才能得以提升。

3、资产效率提升

我认为提高资产效率只有两种办法。第一,是防止产生新的闲置资源;第二,是释放闲置资源。这里涉及共享经济和分享经济两个概念,但这完全是两回事。

分享经济是什么?分享经济是闲置资源释放,全人类分享经济的鼻祖都是从资产价值高的房和车开始的。资产价值越低的东西,越没有分享价值。做篮球、雨伞的分享经济,没有任何意义。

共享经济是什么?共享经济是真正的租赁经济。这里需要提出的是,区别于分享经济,共享经济不是基于闲置资源,而是平台方投入了新的资源。举个例子,共享单车是我们每个人拿出来的闲置资源吗?当然不是。它是由平台方专门投放的,属于新增资源。

租赁经济做得好,也是好生意,好模式。但做得好与不好,需要用租赁经济的本质——资产效率来判断:第一,要看租赁资产的利用率;第二要看租赁资产的回收率。

什么是利用率?白领公寓是租赁经济,入住率是它的资产利用率,是决定生死存亡的关键。我看任何白领公寓,问的第一个问题就是入住率多少?中国大部分白领公寓几乎没有一个过70%的,这必死无疑。白领公寓的房子多值钱,30%空着?

还是以白领公寓举例来看回收率。全中国白领公寓的投入改造成本回收基本上需要5年时间,每年20%的资产收益率。这是好模式吗?5年刚回本还没开始挣钱呢,说不定你又要改造、装修,所以这不是个好模式,因为资产回收率太慢。

但共享经济不是洪水猛兽。我们投的蓝领公寓——安心公寓,资产利用率95%,入住率年化95%,单店投资改造成本回收周期12个月。这就是好生意、好模式。

所以,要提升资产效率,一是你要想办法防止产生新的闲置资源,二是你要有能力释放闲置资源,三是如果你真要投入资源(资产)的话,一定要把使用率作为关键指标,一定要把回收率提升起来。

4、战略效率提升

经常有人还会问我一些这样的问题。“卫总,你看我是先把规模做大,还是先挣钱?”“我今天是不是不挣钱,把规模做大你更喜欢?还是我今天规模小一点儿,挣了钱,投资人更喜欢呢?”每当被问到这些,我都不想回答。问这个问题的,说明还没有理解规模和效率的关系。不同业务规模和效率(效益)是不一样的,不同行业、不同企业、不同业务模式决定了不同的规模效益。

在黑马我们不讲太多理论,讲实战。首先我想让大家记住“三级规模效益理论”。

第一级:三平方公里规模效益。

举个例子,我现在位于虹桥,刚从浦东赶过来的,现在肚子饿了,想点外卖。你跟我说,浦东有家餐厅面做得不错,要点一碗给我送来,等送过来,面都变成了面疙瘩,我肯定还饿得半死。

所以,对于一个消费者来说,三平方公里有多少餐厅是我关心的,至于外卖平台上的其他一百万家外卖餐厅,跟我没关系。同样,对一个商家来说,像美团、饿了么每天动辄就是两千万的订单。我是一家餐厅,这跟我也没关系,我关心的是这两千万订单中每天有没有一百单是我的。

所以,无论是消费者还是商家,买卖双方都与三平方公里以外的规模无关。很多本地模式都是三平方公里规模效应。这就意味着投资人不会为了你的规模而买单。当我不会为了你的规模而买单的时候,你就必须在每一个三平方公里内盈利。千万不要告诉我,你每一个三平方公里都是亏的,但如果能在全国达到一千个小商圈规模你就盈利了。抱歉,你只会亏得更多。

第二级:同城规模效应。

以58同城为例。有一次,我问创始人姚劲波,“58总部有什么费用是比较大的,可以摊到每个城市的成本中去。”老姚想了半天说,“杨幂是58同城一度的代言人,她的代言费倒是可以分到每个城市去,因为全国只有杨幂一个人代言。除了这个以外,没有什么总部成本是可以分摊的。”这意味着什么呢?同城规模效应的模式必须每个城市盈利。

但是它比三平方公里好。我在虹桥,我找个搬家公司是浦东的,来帮我搬次家可以,我找个阿姨,稍微远点儿也可以,但是我会找苏州的搬家公司吗?不会。同城规模效应就是无论对商家还是消费者,在一个城市内的规模对我是有益的。

千万不要说每个城市是亏损的,15个城市就不亏损了。如果你每个城市亏损,15个城市你只会亏得更多。大部分公司告诉我,A轮老老实实做好一个城市,到了B轮做北上广深,到了C轮做15个城市。C轮后呢?然后就没有然后了,因为它的模式根本不需要做15个城市。

无论是2C还是2B,在区域中的密度是最关键的,你有这样的密度,效率就高,客户就会口碑相传。你试试看,用互联网的方式把你从上海的口碑传到青海去,行吗?所以,真正的口碑相传、管理效率和密度很有关系,就是密度、密度、密度。

第三级:全国、全球规模效应。

沃尔玛是全球规模效应。如果它的供应链在全球范围内是一套,那就意味着全世界每多开一家店,就可以以更低的价格向同一家供应商多采购一点,消费者在沃尔玛购物也就可以享受到更优惠的价格。

回过头来解释,为什么沃尔玛在中国做不好?因为它是外挂的,一直没有纳入沃尔玛全球采购体系,它在中国的采购是独立的。这一独立,没有享受其在全球的规模效应,自然就没有竞争力。

只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应,绝大部分公司是同城规模效应,甚至是三平方公里规模效应。三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕,你就把每一个三平方公里做好,把每一个城市做好。可怕的是,明明你的模式是三平方公里规模效应,明明你的模式是同城规模效应,但你急于拉开全国布点,就意义不大了。

5、创新效率提升

这一段最适合谁听?营业额几十亿、人数上千规模的公司。这种公司有规模,没创新了,开始有创新焦虑症。在座的各位现在应该是属于点子特别多的时候,不应该有创新焦虑症。

最好的创新效率是什么?就是还原创业环境,用风险创投的方法来实现创新。

回到最初,为什么在中美贸易战的当前、在中国走向存量经济的当前,效率变得更重要?大家要记住这句话,就是存量经济时代,谁不讲效率,谁就是加速自杀。而效率指标的确立终究是创始人(CEO)的任务,不能交给团队。

在座的各位,5个效率提升你学会前面3个就可以了。目前,绝大部分企业不需要在战略效率提升和创新效率提升上花太多力气,但你们每个企业都需要个人效率提升、组织效率提升和资产效率提升。

很多人关心,存量经济时代,中国还有没有希望?我觉得中国企业家愿意周末放弃陪伴家人、放弃自己休息来这里学习,就是中国的希望。今天,如果你能

把效率提升起来,即使你做不成一家很伟大的公司,至少也能活得很久。

存量经济时代,活下来就是每个企业对你的家人、你的员工、你的投资人、你的客户最负责的行为。

谢谢大家。

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