卫哲：如何提高效率

存量时代， 效率 为王

今天给大家分享的主题是效率提升。为什么此时此刻，我又把这个话题提出来？

有一件事是肯定的，中国已经告别了过去GDP高歌猛进的增量经济时代，增量经济时代正离我们而去。无论是美国、欧洲还是日本等国家都很早就进入了大体量的存量经济时代。

存量经济时代并不可怕。

如果增量经济比的是谁蛋糕做得大，那么存量经济就是比谁切蛋糕的能力强，这种能力就是“效率”。

我做投资7年多来，收到过无数的BP。大家永远在讲“我规模有多大”、“我今天有多大，我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说，“我今天效率有多高？未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高？”

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。今天创业者一定要有更好的效率意识，没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。

很多人问我，你们投资人怎么看项目？我认为，一件事值不值得做？能不能做好？就看两点：

第一，有没有为用户创造可衡量的价值。可衡量三个字能不能落地，什么是可衡量？我们经常说这件事不能光定性，要定量，定性比较容易。那什么叫用户价值？用户价值无非就是在四个字里面绕，我经常说的四个字叫“多、快、好、省”。

回到创业公司的商业计划书中，创始人在描述自己的业务发展 战略 时不能光定性的说我比别人做得好，我比别人做得多，我比别人快、我比别人省。我们应该要问自己，你比别人多多少？好多少？快多少？省多少？能够把多少讲清楚，这就是我说的可衡量价值。

过去，很多人津津乐道eBay被淘宝打败。怎么打败的？第一件事就是马云定了一个可量化的“多”。说淘宝的商品是eBay的10倍。长期保持10倍，这个10倍就是可定量。为什么要多10倍？因为多1倍，消费者没有感官认知，多10倍他就有感觉了。所以，淘宝成立第一天是以多取胜。

其实，很多人认为这是个免费战略。对，如果没有免费战略，这么多商家怎么会把这么多商品挂到淘宝上呢？当时很多人都忘了，eBay是按每一件商品陈列收上架费的。上架费限制了你发布什么产品，你要算，这个商品上架划不划算。eBay本质上不是输在收费上，是收费限制了商品的数量。所以，淘宝找到这个点以后提出以数量取胜，就是多快好省中很简单的字——“多”。

第二，用什么可持续的效率，来维持你创造的价值？以共享单车为例。每一辆共享单车都是资产，但往往单车报废，成本还收不回，这种资产效率就不可持续。

给用户创造价值是第一位的，当企业不能够为客户创造可衡量的价值，通常我们叫你正在做一件伪需求的事。这个需求不是真实的，可能是补贴出来的，可能是创始人想象出来的。所以，真实的需求一定是背后有可量化的价值。

如果，你要问我共享单车有没有用户价值？有的。没有的话不会有这么多人骑。所以，类似共享单车的模式不是倒在用户需求不够，或者用户价值不足。倒在哪？倒在没有可持续的效率，倒在后半句话上。还是以共享单车为例，每一辆单车就是资产，但这辆单车都报废了成本还没收回来，这样的资产效率肯定是不可持续的。

中国增量经济结束了，资本过剩的时代也结束了。我们看到过去大量的创业者倒下来，大量的创业风险投资血本无归。主要原因是什么？大部分创业企业是效率低，钱被效率烧光了。这是今天在黑马的讲堂上，我要把效率提升这件事跟在座的各位创业者再分享一次的原因。

最近一段时间，美国有好几家TO B 企业服务 公司，上市就是上百亿美元。为什么这些企业可以在美国做这么大？感谢存量经济。存量经济时代，提高效率的公司照样可以脱颖而出。

我建议在座的创始人们，商业计划书不要动不动就写，“我所在的领域是一个千亿市场、万亿市场。”中国14亿人口，每人一年花100块的市场都是千亿级市场，每人花一万块钱的市场都是万亿级的市场。在这么大的市场中做一个几亿、几十亿的公司没那么难。难在哪？难在这把切蛋糕的刀够不够锋利。切蛋糕的刀锋利就是效率高的公司。

如何提高效率？

什么是效率？效率就是我们听到的日常业务指标。那么，什么效率指标是你们公司最重要的？第一，指标就是公司最大占用的资金的那件事，就是公司最重要的效率指标。什么是第二重要的效率指标？公司花钱第二多的。一切跟着你们公司花钱和占用资金走。

过去12个月，阿里巴巴花在人上多少钱？根据财报公布的数字，1070亿。

这就说明，如果你的公司中人力成本是最高的，你的人效是最重要的。你的房租是最高的，那就是店铺坪效是最重要的。不仅如此，毛利率、净利润率、库存周转率、员工流失率，这些带率的都是效率指标，人效、坪效这些带效的也是效率指标。

在座的各位创始人要决定你们公司长成什么样，就得尽快把效率指标定下来。一个好的投资项目是什么？随着企业规模不断上升，最理想的状态是规模在上升，用户价值在提高。那么，如何保证这种双赢？退一步，企业的规模上升、用户价值上升，效率下降，其实这也是一家好公司。如果企业效率下降、业务规模也没有上升，那是真的离“棺材板”不远了。

不要揣摩投资人喜欢什么，我今天把投资人最喜欢的两件事都告诉大家了，那就是用可持续的效率，去创造可衡量的用户价值，就这一句话。

如何提高效率，我今天会分五个环节来讲。

1、个人效率提升

首先，公司都由人组成，我们就看如何把每一个人的效率提高。如果从年龄层划分，我管85后出生的创业者叫中国独生子女的1.0版本，95后中国独生子女叫2.0版本。

2.0和1.0有什么区别？独生子女1.0，你可能有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹。独生子女2.0不仅哥哥、姐姐、弟弟、妹妹在你人生中没见过，这辈子也没见过你叔叔、伯伯、阿姨、舅舅，因为你爸爸、妈妈没有兄弟姐妹。

这意味着什么呢？

你的爷爷、奶奶、外公、外婆、爸爸、妈妈加起来会有三套房子，你一结婚对方也是95后，他的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、外公、外婆也有三套房子，所以一对独生子女夫妇能继承六套房子，这些都是你的，且这些房子按揭都没了。

所以，95后将继承一张人类有史以来最强的个人资产表，有六套房子的资产，且没有负债。95后又诞生在邓小平同志1992年南巡以后，是改革开放之后真正让我们生活得以改善的年代。85后是温饱1.0，95后进入小康1.0，独生子女2.0，没有要通过工作努力翻身改变人生的愿望，这个愿望变小了。

以前在阿里巴巴我们特别喜欢招苦大仇深的，怎么去判断苦大仇深呢？不能问他，“同学，你苦大仇深吗？”我们设计了一个问题，“同学，你还记得小时候你们家多长时间吃顿肉吗？”

我们特别想招那些小时候一个月只能吃一顿肉的孩子，因为这样的都是家里很穷苦，应聘者非常要强。现在95后开始进入工作岗位了，问还能招到苦大仇深的吗？阿里那边说苦大的不好找，仇深的到处都是。

那么现在这种情况，这招还有用吗？阿里那边告诉我，他们现在特别想招顿顿吃肉，没肉吃不了饭的人，这就是狼性，像狼一样，有狼性的员工。

70后在我们二十几岁的时候，父母认为我们是垮掉的一代，但是我们没有垮掉，现在我也不认为95后会垮掉。今天在阿里巴巴滨江园区加班到十一点的都是90、95后，也很努力，因为他爱这个行业，爱这个公司。

所以，激发个人效率是企业最重要的事情，创始人要了解员工的喜好、擅长的事情，让公司成为对员工职业生涯发展特别有用的地方。以前企业团队的管理主要考虑员工加薪、晋职、培训等方面，现在企业更需要管理好员工的职业生涯发展。

我认为，自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你？所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

2、 组织 效率提升

组织效率提升，除了企业文化以外还有什么？技术。

每个人口袋里都有一部手机，你把智能手机的作用发挥到极致就是技术驱动。今天是人机合一时代，所有的组织都应该把一个成熟得不能再成熟的智能手机、移动互联网技术用好。怎么用好？从传统企业向技术驱动迈出的第一步，就是我一直说的4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

4个在线中，最需要做的第一件事叫员工在线，但大部分公司会从产品在线做起。什么是产品在线？很简单，把产品和服务搬到小程序、微店或APP上，就是产品在线。但很多产品在线没有效果，所以我一般建议企业从员工在线开始。

很多人问我什么叫员工在线，说我们有个微信群算不算？我说有总比没有好，有组织的微信群比没有组织的好。进一步呢？给老东家做做广告，用钉钉肯定比用微信好。用钉钉也至少实现了员工在线。但钉钉够了吗？不够。钉钉不是为你们家公司定制的，所以为员工定制一个APP、定制某一种小程序，在手机中嵌进去才是真正的员工在线。

讲一个场景：我们一直辅导的母婴 新零售 代表“孩子王”在2011年、2012年做的第一件事，就是为员工和育婴顾问定制了一款APP。里面装了什么呢？就是我前面提到的4个在线。其中有一套客户管理系统，它不再是公司的CRM，而是能做到每个育婴顾问发展的会员都留存在库里并实现在线运营。

一个母婴顾问，一年多时间发展了963个客户。这些客户是它的衣食父母，客户的每一分消费都跟他有关。所以，你会看到母婴顾问会不断地在客户库里运营，一会问问客户的孩子怎么样了，一会告诉客户什么东西孩子能吃，什么东西是不是该换了。它旁边有什么？有一个管理在线。这就回到了我要讲的第四点。

“孩子王”的管理在线背后是一套知识库。刚开始，是一个比较简单的知识库，百问百答，一百种常见问题，一百种答案，母婴顾问需要背下来才能为客户答疑。后来，这套知识库很快进步成智能知识库。客户提的问题，先由机器人在线回答，回答完，他的母婴顾问再用个性化的方法回答给妈妈。

我那天看到一位专业卖婴儿护理产品的母婴顾问，回答婴儿辅食的问题，就答得非常好，她根本不用再去背诵长长的标准答案。这个叫什么？管理在线知识库。

在“孩子王”，每个母婴顾问都有自己的微店，微店中有7000多个SKU，比任何“孩子王”线下店的产品还要丰富，是真正的产品在线。当客户有了需求，母婴顾问可以在微店中找到产品推荐给向他咨询的妈妈。这个过程是员工在线、产品在线、客户在线、管理在线所带来组织效率提升的极佳案例。

我们再来梳理一下这４个在线的关系：员工在线在中间，产品库、CRM客户库、知识库将其环绕，合在一起赋能员工。公司的技术赋能就是员工在线，员工在线就意味着要在员工线上端口上再装三个功能——产品、客户、知识。让每个员工得到技术赋能，组织效率才能得以提升。

3、资产效率提升

我认为提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。这里涉及共享经济和分享经济两个概念，但这完全是两回事。

分享经济是什么？分享经济是闲置资源释放，全人类分享经济的鼻祖都是从资产价值高的房和车开始的。资产价值越低的东西，越没有分享价值。做篮球、雨伞的分享经济，没有任何意义。

共享经济是什么？共享经济是真正的租赁经济。这里需要提出的是，区别于分享经济，共享经济不是基于闲置资源，而是平台方投入了新的资源。举个例子，共享单车是我们每个人拿出来的闲置资源吗？当然不是。它是由平台方专门投放的，属于新增资源。

租赁经济做得好，也是好生意，好模式。但做得好与不好，需要用租赁经济的本质——资产效率来判断：第一，要看租赁资产的利用率；第二要看租赁资产的回收率。

什么是利用率？白领公寓是租赁经济，入住率是它的资产利用率，是决定生死存亡的关键。我看任何白领公寓，问的第一个问题就是入住率多少？中国大部分白领公寓几乎没有一个过70%的，这必死无疑。白领公寓的房子多值钱，30%空着？

还是以白领公寓举例来看回收率。全中国白领公寓的投入改造成本回收基本上需要5年时间，每年20%的资产收益率。这是好模式吗？5年刚回本还没开始挣钱呢，说不定你又要改造、装修，所以这不是个好模式，因为资产回收率太慢。

但共享经济不是洪水猛兽。我们投的蓝领公寓——安心公寓，资产利用率95%，入住率年化95%，单店投资改造成本回收周期12个月。这就是好生意、好模式。

所以，要提升资产效率，一是你要想办法防止产生新的闲置资源，二是你要有能力释放闲置资源，三是如果你真要投入资源（资产）的话，一定要把使用率作为关键指标，一定要把回收率提升起来。

4、战略效率提升

经常有人还会问我一些这样的问题。“卫总，你看我是先把规模做大，还是先挣钱？”“我今天是不是不挣钱，把规模做大你更喜欢？还是我今天规模小一点儿，挣了钱，投资人更喜欢呢？”每当被问到这些，我都不想回答。问这个问题的，说明还没有理解规模和效率的关系。不同业务规模和效率（效益）是不一样的，不同行业、不同企业、不同业务模式决定了不同的规模效益。

在黑马我们不讲太多理论，讲实战。首先我想让大家记住“三级规模效益理论”。

第一级：三平方公里规模效益。

举个例子，我现在位于虹桥，刚从浦东赶过来的，现在肚子饿了，想点外卖。你跟我说，浦东有家餐厅面做得不错，要点一碗给我送来，等送过来，面都变成了面疙瘩，我肯定还饿得半死。

所以，对于一个消费者来说，三平方公里有多少餐厅是我关心的，至于外卖平台上的其他一百万家外卖餐厅，跟我没关系。同样，对一个商家来说，像美团、饿了么每天动辄就是两千万的订单。我是一家餐厅，这跟我也没关系，我关心的是这两千万订单中每天有没有一百单是我的。

所以，无论是消费者还是商家，买卖双方都与三平方公里以外的规模无关。很多本地模式都是三平方公里规模效应。这就意味着投资人不会为了你的规模而买单。当我不会为了你的规模而买单的时候，你就必须在每一个三平方公里内盈利。千万不要告诉我，你每一个三平方公里都是亏的，但如果能在全国达到一千个小商圈规模你就盈利了。抱歉，你只会亏得更多。

第二级：同城规模效应。

以５８同城为例。有一次，我问创始人姚劲波，“５８总部有什么费用是比较大的，可以摊到每个城市的成本中去。”老姚想了半天说，“杨幂是58同城一度的代言人，她的代言费倒是可以分到每个城市去，因为全国只有杨幂一个人代言。除了这个以外，没有什么总部成本是可以分摊的。”这意味着什么呢？同城规模效应的模式必须每个城市盈利。

但是它比三平方公里好。我在虹桥，我找个搬家公司是浦东的，来帮我搬次家可以，我找个阿姨，稍微远点儿也可以，但是我会找苏州的搬家公司吗？不会。同城规模效应就是无论对商家还是消费者，在一个城市内的规模对我是有益的。

千万不要说每个城市是亏损的，15个城市就不亏损了。如果你每个城市亏损，15个城市你只会亏得更多。大部分公司告诉我，A轮老老实实做好一个城市，到了B轮做北上广深，到了C轮做15个城市。C轮后呢？然后就没有然后了，因为它的模式根本不需要做15个城市。

无论是2C还是2B，在区域中的密度是最关键的，你有这样的密度，效率就高，客户就会口碑相传。你试试看，用互联网的方式把你从上海的口碑传到青海去，行吗？所以，真正的口碑相传、管理效率和密度很有关系，就是密度、密度、密度。

第三级：全国、全球规模效应。

沃尔玛是全球规模效应。如果它的供应链在全球范围内是一套，那就意味着全世界每多开一家店，就可以以更低的价格向同一家供应商多采购一点，消费者在沃尔玛购物也就可以享受到更优惠的价格。

回过头来解释，为什么沃尔玛在中国做不好？因为它是外挂的，一直没有纳入沃尔玛全球采购体系，它在中国的采购是独立的。这一独立，没有享受其在全球的规模效应，自然就没有竞争力。

只有为数不多的行业和企业是能够享受全国、全球规模效应，绝大部分公司是同城规模效应，甚至是三平方公里规模效应。三平方公里规模效应、同城规模效应也不可怕，你就把每一个三平方公里做好，把每一个城市做好。可怕的是，明明你的模式是三平方公里规模效应，明明你的模式是同城规模效应，但你急于拉开全国布点，就意义不大了。

5、创新效率提升

这一段最适合谁听？营业额几十亿、人数上千规模的公司。这种公司有规模，没创新了，开始有创新焦虑症。在座的各位现在应该是属于点子特别多的时候，不应该有创新焦虑症。

最好的创新效率是什么？就是还原创业环境，用风险创投的方法来实现创新。

回到最初，为什么在中美贸易战的当前、在中国走向存量经济的当前，效率变得更重要？大家要记住这句话，就是存量经济时代，谁不讲效率，谁就是加速自杀。而效率指标的确立终究是创始人（CEO）的任务，不能交给团队。

在座的各位，5个效率提升你学会前面3个就可以了。目前，绝大部分企业不需要在战略效率提升和创新效率提升上花太多力气，但你们每个企业都需要个人效率提升、组织效率提升和资产效率提升。

很多人关心，存量经济时代，中国还有没有希望？我觉得中国企业家愿意周末放弃陪伴家人、放弃自己休息来这里学习，就是中国的希望。今天，如果你能

把效率提升起来，即使你做不成一家很伟大的公司，至少也能活得很久。

存量经济时代，活下来就是每个企业对你的家人、你的员工、你的投资人、你的客户最负责的行为。

谢谢大家。

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