科技猎“汽车四化”大势所趋，车企的战略选择是什么？
【编者按】9月29日，由汽车商业评论主办、商务部投资促进事务局和上饶市人民政府联合主办、汽车产业投资促进工作委员会等协办的“2017 汽车四化 大会”在江西上饶市举行。以下为数据工场首席技术官张文杰的主题演讲《面对汽车四化， 车企 的战略选择》。
该文首发《汽场》APP，经由亿欧转载，供行业人士参考。
刚才大家在宏观方面认识四化，我从车企出来，我要从车企角度跟大家分享一下面对汽车四化车企如何做选择。
我今天演讲分四部分内容，第一部分是新 造车 环境分析。
中国 汽车工业 大概可以分三个阶段。
第一个阶段相当于从1950年代开始到1985年，第一轮造车是地理布局，基于历史和国家战略，基本形成了中国汽车工业地理格局，并且形成一汽、二汽、南汽、上汽等大型工业集团。集团基本上是综合性小社会，我从一汽出来，我们知道一汽除了火葬场没有外其他什么都有，包括幼儿园、学校、医院等。
第二轮造车潮是从1985年兴起的合资潮以及最近十年的自主造车热潮推动的所谓“市场换技术”阶段。我们也感觉到一些变化，我们建主机厂，有四大工艺然后其他配套资源，不再是自己建小的社会，而是真正走核心的主机厂核心业务的模式。
从2016年前后兴起的第三轮造车，能否在汽车四化驱动的新变革中取得成功？新一轮造车与上一轮造车相比有什么区别？
第一个方面，中国目前已成为全球第一大工业国，也是第一大汽车市场。从硬件方面，我们已经是非常完备了，相当于有非常好的零部件资源，有5家本土零部件企业进入世界百强，去年汽车零部件产值已突破3.8万亿元。实际上，我们的造车硬件设施条件已经匪巢好了。
第二个方面，我们看看软件。几十年的合资和自主开发给中国汽车工业带来了大批汽车人才，形成了符合国际规范的产品开发流程，建立了完整的质量体系、技术标准，汽车行业融资环境也很好，大部分新造车企业都获得了数十亿元资金支持。
第三个方面，我们看一下市场环境。我们非常清楚地知道汽车产品质量越来越好，产品可靠性也越来越好；这表明汽车已经是一个成熟的工业品，同时也意味着传统的创新空间越来越小，更大的规模意味着更低的成本，这些将使产品更具竞争力。
第四个方面，新一轮造车面临更加激烈的竞争态势。现阶段的自主品牌大概可以分为三个梯队，第一梯队品牌已形成有竞争力的产品组合；表现差的品牌，还在为10万辆/年的销量苦苦挣扎。
每一家都希望打造一个爆款，任何一个企业只要有一款爆款产品，月销量就能达到四五万辆，好的产品可以突破20万辆/年的销量规模，大概有174款产品一年的销量不足1万辆。
换种说法，新造车企业如何保证产品出现爆款，或者说爆款产品仅仅是偶然吗？
汽车工业一百多年的历史，实际上已经完成一个轮回，技术的提升带来了产品速度的提升，汽车产品在安全上的投入越来越多，产品越来越复杂。由于智能化的出现，汽车产品必将出现从简单到复杂，再到简单这样一个过程。汽车工业本身，我们已经知道它自己创新乏力，很多零部件，很多技术是几十年前的，现在技术就是在控制激动，电动技术信息化技术方面有所创新。
从汽车发展的趋势来看，汽车产品在不断吸收集成新技术的过程中，汽车产品形态也在不断发生变化和颠覆。汽车很多零部件技术都是几十年前的，但是在电动技术、信息化技术方面可以有更多创新。
电动化、智能化、网联化、共享化等等因素叠加将不断扩展汽车的定义，推动产品开发变革。
另外出行方式推动服务的变革，移动出行平台给我们带来更的的想象空间，不管大众也好，奔驰也好，他们都在建自己的移动出行平台。
同时出行场景也将越来越多元化。 无人驾驶 产业化落地将形成三类核心应用场景——自驾出行，共享服务，城市运营。车企应该针对不同场景采取不同策略，开发满足用户需求的产品。
造车按照流程要经历五个阶段——创意车、方案车、数据车、预批量车、商品车。所以随着技术不断积累、市场不断成熟，产品开发的核心价值链正在上移，这也成为新一轮造车势力的机会。
由于我们整个工业基础做得非常牢，所以新一轮造车可以站在制造链高端，就是未来企业战略方面、产品方案上面创造最核心的价值。当我们定义一款产品的时候，实际上我们不仅仅要定义一款产品，我们更重要的是去定义它的服务。这也是新一轮造车和上一轮造车的区别。
新造车规律
由原来制造链低端走向高端是大家梦寐以求的。但是我们会看到，在这个过程中，我们不可能把所有内容作为第一位去做，一定有轻和重问题。在这里面，我相信有两个方面是我们很关注的，一个是产品策划，一个出行服务。反过来像开发和生产，在这里面，在价格上，大家也谈到了一定会降到次要的地位。
应用场景的变化，同时也改变了造车全流程，催生了全新的商业模式。汽车产品定义的内涵和外延已经发生了变化，从购车理念、设计理念、造型理念、制造理念、市场理念、服务理念上一定和上一轮有许多不同。这些不同将使我们整个造车规律会和上一轮有所不同。
我们提出了新的造车逻辑图，首先我们去做的一定是继承传统，另外我们在这个基础上要集成新技术，形成下一代社会化模块架构，这个模块架构是我们开发的一个最基础的架构，然后在这个基础上搭载电动车或者智能车。特别是对用户数据的管理和使用一定是新一轮造车的核心。
第二，我们如何去使用传统的模块架构？我们非常清楚，在这一轮造车上，我们不会去做每一个零部件设计，如果你做每一个零部件设计的话，你怎么保证和上一代造车做得更好呢？实际上，未来的零部件将逐渐走向标准化和通用化，在成本上也就越有优势。
第三，新技术是未来造车的核心竞争力，但是这样的新技术资源是可遇不可求的，从整车企业来讲我们很难保证自己开发这个产品。很大可能性是利用社会资源。OEM必须敞开胸怀接纳汽车四化并在整车上集成，否则就会被淘汰出局。
第四，数字化整车平台架构体现OEM方案开发能力。整车数字化开发不仅可以继承开发经验、显著缩短开发周期，还可以模拟95%的性能指标并减少90%以上的设计变更。所以说，我们继承过去意味着我们更多使用原来的经验，那么这个经验可以数据化。
第五，数据分析能力体现OEM服务能力，是定义产品、定义服务最核心的内容。通过用户数据的挖掘和分析提炼，不仅可以可以定制不同场景下产品，同时也可以订制服务并与用户产生粘性。谁拥有数据，谁就拥有用户，谁拥有了用户，谁就有为用户做服务的机会，所以数据是未来最核心竞争力。
第六，就是创新。造型创新能力将成为OEM品牌号召能力，现在大家都希望造一款非常经典的产品，如果我们都能够找到经典的整车形态，在这个基础上创新，这样才能打造出爆款，不是说一切推倒重来，从头开始，那难以成功。
刚才已经谈到了制造，因为现在整个产能过剩，在制造水平各家车企已经没有太大差异，不管大众工厂还是其他工厂，包括昨天参观了汉腾车间，制造水平都很高。但是制造水平不是OEM核心竞争力，主要竞争力来自供应商以及整合集成能力。
所以 在新一轮造车运动中，成功要素主要有以下几方面：在产品定义上基于使用场景的特征制定产品目录体系，利用社会化的共享平台和零部件资源进行数字化开发，在造型和科技力上关注更具竞争力的差异部分，利用工业4.0的联合工厂进行批量化生产和服务。
新形势下的挑战
如果按照这样的思路造车的话，我们有哪些挑战？
第一个挑战，实际上来自我们整个宏观政策。实际上每一个政策，不管是法规也好，或者技术设施也好，奖励机制也好，实际上都是涉及产业、车企、零部件企业和用户。我们对政策的配套性，实际上不仅仅要求政策制订者自身的能力，同时需要有经验。
比如说我们现在准入制度，很多车不是为了销售，而是完成准入，目标就是我如何能够拿到牌照。我相信在1980年代时，这样的准入是必须的，因为我们当时不管是制造能力、质量控制能力、生产一致性方面都很差。
今天我们应该知道经过改革开放30年，我们的制造水平、制造工艺、设计能力、质量控制能力、售后服务能力很强了，最关键是我们用户水平已经非常高了，你的产品不好，你要他买他也不买。所以我想，我们准入制度方面是不是有一些新的思考。
另外就是碳配额，关于配额方面，奖励实际上不仅仅是奖励企业，最重要的是怎么样奖励用户。企业做好车，最主要是卖出去才能实现碳积分，如果不能卖出去我们的积分政策是没有办法实现的。
另外讲到我们社会资源化方面，这对企业来讲是难题。过去发展过程当中，很多联合尝试都很难成功。不仅仅涉及车企方面，车企内部我们想整合供应商资源的时候，由于设计、标准不一样，整合起来，资源社会化也是非常难的。
传统车企面临的挑战也和国家的政策有关系，由于补贴政策都是鼓励创新，反过来很快传统车企在新能源造车当中，基本上围绕如何能够拿到补贴展开的。这样的话就出现在传统车平台上直接改做新能源车，或者做3.6米左右的小车。下一步车企一定要在内部结构上做调整。
另外对刚才已经谈到，拿到牌照的企业也面临巨大挑战，如何能够在拿到牌照之后推出第一款产品并且成功上市对他们来讲是真正的大挑战。
对于互联网造车来讲，他们最大的优势在于有创新、有思维、有服务。但是他们缺少制造和开发方面的经验，如果他们建一个庞大研发团队，让他们建一个强大的生态体系对他们来说也是力所不能及的。
我个人觉得，对于新技术企业来讲，不管哪一家新造车企业成功了，对它来讲他都会非常成功。会给它带来利益。所以这一轮造车当中，新技术公司是一个很难输的角色。
中国车企的选择
首先我们要知道在这一轮造车当中除了要做好创新部分，我们还要清楚传统汽车痛点，以及开发 新能源汽车 的优点，还要做好与造车相关所有的工作，大家知道做车是庞大系统工程，那么他如何分配他自己的精力呢？特别是面对汽车“四化”企业战略如何制定？
这是我们数据工厂开发出一个关于企业战略的模型，这个模型中可以看到制订企业战略选择的时候要考虑内部因素和外部因素，以及针对内部因素和外部因素定出来的战略经过销量评估、成本评估、经济性评估以及技术平台及造型和外乎评价才能形成战略。
说一下企业战略定位。刚才大家谈到了整个汽车制造链条当中非常长，这个时候企业如何给自己定位、选择，想清楚你的用户是谁，你的市场是谁，你的产品是什么，你的对手是谁，其中哪个价值点是我们要进入的。这里每一个点都要想清楚。
你的资源禀赋是什么，你手头拥有什么，你拥有什么传统的积累，你拥有什么样的新技术，你拥有什么样研发能力。这也是需要考虑的。
另外，就是你的利益诉求，你准备在哪个链条上拿到你的利益点，你如何拿到你的利益点，这也是这个企业要考虑的，这是考虑内部因素。
外部因素就是要考虑到整个汽车发生了变化，整个汽车市场发生了变化。用户由拥有汽车，到今天我们为了使用共享汽车，我们使用专车的时候，你不会在意来的是迈腾还是其他车型，我想这一点也是非常大的变化。
还有就是这个的竞争，我们的竞争，特别是对新兴类造车行业来说，我们如何保证你进来以后你第一款车能够成功，如果不成功你如何处理。一般车企需要十年时间才能盈利，但是我相信新兴造车企业可能做得更好。
再者就是国家政策，对所有企业来讲，就是真正挑战我们如何面对我们的准入，如何面对我们的碳积分。这里面我们看到了对于整个跨国公司，这里头举的例子，像奔驰和大众基本上都是这样，他们非常好的对自己内部架构做了调整，对传统的部分已经完成了总结。
他们新技术方面也有了合作伙伴，所以他对未来建立起新的整车架构，同时，那么他在这个方面，他做好未来的规划，以及对自己企业定位也做了调整，定位为移动出行公司。这个定位是因为他有强大的资源、基础，对内部资源进行了整合。
所以我们车企如何面对，我们最理想的模型是什么？整个传统部分需要继承的，未来能够做的，对所有车企来说，你如何能够继承，把传统资源做到80%，不需要重新做。真正开发的20%。这20%用轻资产模式，小的团队来做。
所以按照这样一个思考之后，我给出了第一：传统汽车，传统汽车车企如果想要在这一轮造车运动中取胜首先要做好你内部资源整合，转好你的转向，做好新能源汽车如何做定位，如何做好自己变的部分和不变的部分的比例。
对于新兴造车企业来讲，要思考这80%的资源来自什么地方，这20%的资源如何获取，你如何建立你自己的核心竞争力。
我想对于我们这一轮造车，如果想取得成功，需要车企、政府密切配合，一定要想如何能够保证在政策制订方面，一方面能够鼓励创新，另一方面如何能从国家层面形成我们资源共享这样的模式，让更多的企业，在零部件资源上，不要一家一户自己采购，而形成规模效应，我相信这一轮造车和国外企业竞争中才可能取胜。
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