绫致公司风光不再，发力转型O2O

ONLY、VERO MODA、JACK&JONES，曾几何时，绫致公司旗下的这些品牌是拉动全国各大商场业绩的“三驾马车”，它们占据着店内最好的金角银边位置，创造着令同行望尘莫及的业绩。“无绫致、不商场”更是对于 绫致 黄金时期无限风光的最好写照。

然而近日外界纷纷传言，绫致公司已下达内部命令，对全国范围内的品牌扩张计划急踩刹车，今年不再开新店，且关闭月销售额低于10万元的店铺。另外，绫致公司还正式对外宣布，已经以2.4亿美元的价格收购了英国网上时装商店Mand M Direct，向 O2O模式 发力。

不论绫致关店的传言是真是假，曾经的时装大鳄近年来在走下坡路的事实毋庸置疑，绫致公司进入中国十余年，在线下市场的辉煌已经不如从前。

来自丹麦的神话

1997 年，刚打开中国市场的绫致公司可谓占尽先机。当时，国内消费者对于欧美服装品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES 和SELECTED几乎成为了年轻人眼中的时尚风向标，迅速博得了潮人消费者的欢心。

当时，其他国际服装品牌还没有入驻中国市场，国内休闲服饰品牌大佬美特斯邦威、森马等也都处于发展起步阶段，对绫致几乎不构成威胁。可以说，当时的绫致独占了年轻消费者这块极具市场潜力的蛋糕。

短短几年时间，绫致旗下品牌已覆盖中国300多个城市，门店数量超过6000家，销售额也一度突破300亿元大关。 2006年至2008年期间有报道称，在杭州一个不足两百平方米的店铺内，绫致年销售额最高可以做到几千万元，相当于一平方米就创造了二十多万元的销售业绩。　　当然，绫致能做到如此业绩，也并非占据市场先机这么简单，其成功也与强势的“绫致模式”有关。

打造一套“中国定制”

每当被问及中国市场对于Bestseller集团的意义时，绫致时装(天津)有限公司总经理丹飞就会拿出一组数字：Bestseller集团在包括欧洲大本营在内的全球40多个国家里拥有9000多家专卖店，其中光在中国就有超过6000家，占据了总数的一半以上。

然而，绫致公司所做的不仅是将产品引进中国，他们更针对中国市场在产品定位、设计风格、渠道策略和促销方式上做出了符合本土消费习惯的改造。这家来自丹麦的公司向世人证明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市场。

对于国际服装品牌来说，如何定位中国消费者一直是个难题，其品牌定位往往对应的是国际普遍的金字塔型消费者结构，而中国的消费者结构更多地呈现出哑铃型特征，两极分化较为严重。因此，国外服装品牌进入中国市场后往往会出现错位情况。

在对中国服装市场消费者进行了仔细梳理和分析之后，绫致公司改变了最初的市场定位与经营策略，并且重新定义了自己的目标消费群，锁定在了20~30岁的年轻人，他们可以来自一线城市、二三线城市甚至县城，具有一定的购买能力，追求时尚但并没有特别强的辨识能力。

据此，绫致对产品的设计风格和版型都做了相应调整。产品总体设计来自丹麦总部，但也会根据中国消费者的偏好进行颜色、细节上的调整，因为限于本土消费者对国际潮流的反应时间，紧随一线潮流的设计并不一定被认同。

渠道就是品牌

丹飞曾说：“什么是品牌？就是在大中城市都要有专卖店。”这无疑决定了绫致公司在中国极为倚重渠道的扩张策略。

当绫致决定进驻某家商场时，会将旗下四个品牌看做一个整体与渠道商家洽谈，这样在谈判过程中可以拥有更多的话语权。而在店铺的布局上，服装企业进行多品牌运作的初衷，往往是希望能够通过分散的多个品牌网罗不同性别、价格取向、风格偏好的消费者。而绫致却选择了相反的布店方式，尽可能地将四个品牌拼接在一起，并打通彼此之间的墙壁阻隔。这背后是绫致对中国消费者心理的准确把握，同时也是绫致对服务于谁的准确认知。

在绫致看来，中国大众消费者对时尚在时间和精力上的投入有限，他们并不一定愿意下工夫来深究每个品牌真正的价值。因而，在判断品牌实力以及影响力上，他们更愿意以店面的大小、位置、装修作为标准，这也是为什么中国消费者更加喜欢“旗舰店”式购物场所的原因。所以，门店对于绫致的意义不仅仅是产品和销售的渠道，更是绫致向消费者传递品牌形象的最好广告形式。

随便走入一家绫致旗下品牌的店内，就不难看出，绫致在终端销售人员的投入上远远高于其他同类品牌。一旦有消费者进入，导购员就会热情地迎上来，还时不时对消费者冠以“宝贝”、“美女”这样的亲昵称呼。随后，导购员会寸步不离地跟随着消费者，介绍产品，劝其试穿，甚至有些过分热情。

但根据绫致的研究显示，中国消费者中不懂搭配的不在少数。尤其是近些年绫致将渠道下沉之后，很多二三线城市消费者的审美素养还不成熟，因此，顾问式营销对终端销售起着决定性作用。试穿率和购买率一直是让绫致自豪的资本。绫致的数据显示，在JACK&JONES店内每3个人试穿基本就会有一人购买。

快时尚异军突起

不知从何时起，占据商场金角银边位置的绫致旗下品牌开始陆续撤柜，取而代之的则是国际快时尚品牌的多层卖场。 “ 快时尚 的进入，对绫致产生了很大冲击。”从绫致公司的发展曲线来看，其走下坡路的时间正好与快时尚爆发的节点重合。

2006年，以ZARA为首的众多快时尚品牌进入国内市场，从ZARA 在上海南京西路的首店被追捧，截止到2013年6月，ZARA、H&M、UNIQLO、GAP四大国际快时尚品牌在中国的门店总数已达523家。甚至有一年半内平均两天半就开一家新店的纪录。

曾有调查表示，绫致早期的客群与现在快时尚的客群有很大程度的重合。同样的欧美风格和款式、更快的更新速度、相近乃至更低的售价，让快时尚品牌迅速博得了国内消费者的欢心。

反观绫致公司的几张“老面孔”，店面形象多年如一日，原本出彩的欧式风格也在这些新进国际品牌的冲击下变得模糊、平庸起来。就性价比而言，绫致时装现在在快时尚面前也毫无优势。

库存、代工多诟病

“几乎每个商场都是绫致的特卖场，估计又是全国统一的清库存活动。”此前就有业内人士称，绫致在中国的发展属于“透支性”过度发展。尤其是ONLY、VERO MODA两个品牌的成长速度远远超过了市场的平均水平，难免积压库存。

面对这个难题，电商一度成为绫致转型的新通道。去年“双十一”，绫致集团四个品牌总成交额达2.08亿元。然而，也有人诟病绫致旗下品牌的电商模式，特别是从超高的退货率上看，消费者对品牌供应配送方面的质疑声不断。另据阿里研究中心的报告称，2011年双十一，绫致旗下三个品牌单日销售额达5662万元，客服人数却仅为25人。如此低成本的投入，加之落后的信息管理水平，绫致的电商模式不仅谈不上精细化管理，甚至只有卖货这么简单。

除了电商方面的“下水道”现状外，绫致公司代工成本上升也是个不容忽视的问题。据了解，原本绫致旗下品牌90%以上都为中国厂商代工生产，而近年来国内代工成本越来越高，产品的更新速度也越来越快，绫致必须寻找成本更低的代工厂来满足其需求。

三四年前，绫致为了降低代工成本开始尝试将一些代工环节移至东南亚，不过，绫致对质量不过关的产品赔付要求很高，利润卡得又死，不少代工厂表示吃不消。长此以往，供应链的不稳定和监管的不完善，不仅会让产品质量频频出现问题，品牌发展也随之陷入危机。