深度分析：2020年互联网金融，四大核心竞争领域

2020年的互联网金融会是怎样？如果能够站在未来回看现在，自然可以更好地指导从业者制定战略、占有先机。有趣的是，不同的市场参与者所看到的其实是截然不同的世界。

互联网金融是近两年中国金融行业最具活力的领域。随着竞争格局和致胜要素的改变，传统金融业的经典竞争战略可能逐步乏力，过去企业赖以生存的众多优势和战略规划方法已远远不够。如何才能在 互联网金融 这样一个快速变化的新兴市场中找准方向？

波士顿咨询（BCG）发布了第一份关于中国互联网金融市场的报告《互联网金融生态系统2020——新动力、新格局、新战略》，全面揭示互联网金融在中国取得快速发展的驱动力，提出并深入分析互联网金融的四大核心竞争领域及其对不同市场参与者的启示，创造性地提出BCG独有的适应型战略及其五大优势，并且量化分析了互联网金融带来的社会经济价值。以下是报告节选。

一、互联网金融新动力

庞大的、没能在传统金融行业中得到充分满足的需求造成了中国的金合伙人兼董事总经理，常驻香港，负责BCG亚太地区金融业务(Tang.Tjun@bcg.com) 融压抑，这种需求和供给之间的不平衡也构成了互联网金融发展的源动力。

二、互联网金融新格局

（一） 两种思维的碰撞

传统金融业者通常会将金融服务看成一条价值链，竞争的关键在于把控价值链上的核心环节。传统金融机构仍普遍持有机构本位的思路，产品是相对中后台的职能，主要依照内部规章制度进行设计。以贷款产品为例，传统金融机构在做产品时考虑的往往是抵质押物、期限和价格等因素，产品设计完成之后再考虑通过哪些渠道销售给哪些客户，也就是说产品生产过程本身离客户还比较遥远，客户需求传导到产品研发环节也存在一定障碍。

新兴的互联网金融从业者往往沿袭互联网或电商的思维来看待互联网金融，主要要素包括：用户、云、端。其中，用户是这个系统的核心，云包括云计算以及构建在云之上的数据服务、征信平台等基础设施，端则代表了大量的应用场景以及与场景紧密相连的产品。在这个系统中，一种金融产品或服务的产生首先源自用户的需求，当某种需求在某个场景中被发现后，再反向进行相应的产品开发，并最终将产品嵌入到场景中，将金融化于无形, 体现出从大工业时代的思维方式到信息时代的思维方式的转变。

这两种思维有两个最大的不同：一是机构本位与客户本位的不同；二是线性路径与多维网状路径的不同。对传统金融机构来说，“用户+云+端”的思维可能显得过于抽象和简化，给人不知从何入手的感觉；而对互联网公司来说，价值链的思维可能显得过于陈旧和繁琐。但从长远来看，两种思维的相互尊重和理解将是互联网金融竞争与融合的必要前提。

（二）互联网金融四大制高点

无论是哪种思维，其目的都是把握互联网金融竞合关系的制高点，并据此进行布局。事实上，这两种思维尽管看似不同，但其关注的核心制高点仍有许多相似之处。

总结来看，互联网金融一共有四个制高点：基础设施、平台、渠道、场景。其中，基础设施是最有可能产生颠覆性创新的领域；平台是互联网行业平台模式在金融领域的延续和创新；渠道则是互联网时代对金融机构传统核心资产的重新审视，也是互联网企业线上线下整合的重要阵地；场景是金融“生活化”以及“以客户为中心”的核心体现。

1、基础设施：蕴藏颠覆性创新的无限可能

此处的基础设施主要指支付体系、征信体系和基础资产撮合平台。

支付体系：互联网金融的不二法门，且竞争刚刚开始。支付是人们对金融最朴实的需求，也是应用场景最为丰富的一种金融产品。金融机构的诞生和发展首先起源于支付。例如，17世纪荷兰阿姆斯特丹银行的诞生最早是为了满足荷兰强大的航海贸易在支付结算方面的需求；19世纪后半期中国山西票号的诞生也与山西盐商的支付结算需求紧密相关。

如今，互联网金融巨头们同样以支付为金融的切入点。支付业务本身并不是盈利的来源，但它是汇聚流量和积累数据的重要手段，其流量和数据是开展其它金融业务的底层基础。

在移动金融背景下，支付被赋予极大的活力。首先是介质创新。例如，2014年英国巴克莱银行推出名为“bPay”的智能腕带，其中一项重要功能是近场支付。PayPal与三星合作，开发了基于三星智能手表的支付客户端。中国国内在移动支付介质上的创新同样层出不穷，比如基于芯片的近场支付、二维码支付、声波支付、光子支付等。银联、通信运营商、互联网第三方支付机构、银行等纷纷发力介质创新，并力争控制核心标准。

其次，虚拟货币（如比特币）和网络支付协议（如Ripple协议）的兴起在一定程度上对全球各国中央银行的中心化地位以及传统的支付汇兑体系构成了挑战。货币的角色和形态未来会如何发展？互联网支付汇兑体系会如何演变？这一切尚有待观察。

第三，目前的支付主要还是基于买卖关系的交易支付，但未来是否有可能出现更广义的支付，比如基于社交或人情的双向支付乃至多边支付。支付领域的竞争才刚刚开始，并有可能一步步颠覆人们对支付的预期和想象。

此外，第三方支付行业在经历过去十年相对宽松的监管包容期后，其快速发展已经引起监管层和行业的高度重视。未来监管走向如何？是否可能趋紧？这些也将是中国支付行业发展的重要变量。

信用体系：中心化还是多元化？支付的数据积累到一定程度，经过特定的加工和整理就能够成为信用基础。未来，随着移动互联和社交网络的进一步发展，数据的种类、数量及时效性也将得到极大提高，对个人的信用互联的评价体系也将更为多元、立体和即时。

2014年6月，随着《社会信用体系建设规划纲要2014-2020》的发布，我国社会征信的法律基础和标准体系有望在未来几年逐步完善。征信体系将会继续维持政府主导的中心化格局，还是逐步向市场化、多元化发展？这一切也同样值得期待。

基础资产撮合平台：直接融资大发展。基础资产撮合平台是指股权、债权、产权、林权、地权、碳排放权等基础资产的交易和撮合平台。此类平台的发展主要源自中国社会融资结构的改革。目前中国间接融资和直接融资的比例是6：4，仍主要依靠银行贷款，融资手段较为单一，而在美国这一比例是3：7，金融危机前一度达到过2：8。

未来中国必将改变社会融资结构倒挂的局面，去中介化是趋势所在，而互联网金融新型业态的发展将加速去中介化的实现。例如，平安陆金所Lfex就是为不同机构提供债券、应收帐款、信用卡资产等基础资产投融资撮合的平台，上线半年交易额超过400亿元人民币。

2、平台：互联网商业模式在互联网金融的延续

平台是指连接两个或多个特定群体，为其提供行为规则、互动机制和互动场所（常常是虚拟场所），并从中获取盈利的一种商业模式。

拉卡拉公司创始人孙陶然在《平台战略》一书的序言中指出，一个成功的平台往往需要做好几件事，一是选择平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，二是需要提供给用户有着巨大粘性的服务，三是需要有合作共赢、先人后己的商业模式。成功的平台商们正在纷纷践行以上准则。

平台模式在互联网行业被广泛应用，因此当互联网企业进入金融业务时也自然地延续了这一战略。但对传统金融机构来说，平台仍是相对陌生和抽象的概念，如何改变思路及试行平台化运营也可能是传统金融的又一突破点。

3、渠道：多渠道整合是关键

渠道的核心议题是多渠道整合，即客户能够自由选择在何时通过何种渠道获得怎样的金融产品和服务，其背后是机构的不同渠道在产品和服务、流程、技术上的无缝对接。这一点对于拥有较多实体渠道资产的传统金融机构来说尤为重要，需要通过两方面的转型来实现：

渠道定位从“以我为主”向“以客户为主”转型：从1997年招商银行率先推出网上银行“一网通”至今，几乎所有的银行、证券公司、保险公司等都已经在某种程度上建立互联网渠道。但传统的网银或手机渠道更多地只是将网点的流程电子化、网络化，仍是从金融机构流程管理的角度进行设计，而非从客户需求和便利的角度进行改造。因此，金融机构多渠道整合的难点并非在于技术，而是在于思维的转变。

实体渠道功能和布局的转型：虽然实体渠道对金融机构来说是重资产、高成本，但在可预见的未来，客户对实体渠道的心理依赖，尤其是针对复杂产品和服务的面对面交流的需求不会消失，因此实体网点有其存在的必然性。但实体网点需要转型，比如更多地将目前低价值的简单交易（如现金存取、转账汇款等）转移到ATM和电子渠道中，从而使网点人员有更多时间来进行销售和咨询工作。

此外，网点的整体规划和布局也需要适当调整，将目前单一的大网点业态逐步调整为多种业态相互配合的布局。比如通过“区域中心综合网点+大量便捷网点”的形式以较低的成本覆盖更广泛的区域，或结合周边市场设立专业网点（如专业小微金融网点、专业财富管理网点）以提升服务针对性等。

互联网企业大多依托于电子渠道，较少具备实体渠道资产，但仅仅依靠单一的线上渠道可能不一定适用于所有的客群和场景。因此，多渠道整合同样是互联网企业值得思考的方向。

4、场景：找准客户生活的主场景

前文在谈及客户的改变时已经提出一个概念—即“金融的生活化”。这个概念是指金融不是独立存在于人们的生活中，而是嵌入在众多的生活场景中，让人感受不到金融的存在，可它实际上又无处不在。因此，互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展，一是扩大目标客群，二是占领客户的生活时间。

扩大客群的方法有很多种，比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等等。占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景，即流量入口。据BCG“数字化新世代3.0”研究显示，占据用户上网时间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动。互联网金融巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。

与此同时，传统金融机构逐步意识到，他们所熟知的金融产品开始与场景合为一体，单纯依靠产品本身来实现差异化已变得越来越困难。只有将产品与场景以及客户需求紧密结合，才能被客户所接受。因此，许多传统金融机构纷纷加强对场景的布局，比如建行和工行建立了自己的电商平台，平安集团向二手车和房产交易进军并建立起开放的万里通积分平台等。

在未来对场景的争夺战中，关键是要找准客户生活的主场景，并以此作为核心应用的切入点。这种主场景既有可能是线上的，也有可能是线下的，它不一定占据客户最多的时间，但往往链接的是客户最基本的需求。

例如，住宅小区的门禁卡链接的是客户每日回家的基本需求，反映了客户在根本上对安全的追求。门禁卡是否有可能是一个核心主应用，能否在此基础上叠加各种辅应用？未来对场景的争夺可能需要考验机构在心理学和社会学层面对客户深层需求的理解，并对机构真正践行“以客户为中心”的力度进行考验。

（三）对不同市场参与者的启示

对于互联网金融这样一个新兴的、快速变化的市场，我们很难去预测2020年的终局，但把握其中的主要趋势和核心问题，同样可以帮助不同的市场参与者找准方向。

未来，传统金融机一方面仍有可能享有产品专业、风险管控等领域的优势，另一方面也将加大在渠道、场景端的创新力度。互联网巨头的传统优势在于平台，过去几年对场景的争夺已初见成效，未来最有可能在基础设施领域加大创新力度。各种新兴金融业态目前还处在快速成长和演变期，尚未探索出适应国情的有效盈利模式，同时面临较高的监管不确定性，有待进一步观察。通信运营商和基础设施提供商如大举进入互联网金融市场，则意味着跳出传统优势行业，进入到一个市场化程度较高的陌生行业中，其面临的思维转变和体制机制挑战不可小觑。

三、互联网金融新战略

面对日渐加速的行业变迁和这些全新的竞争对手，传统金融机构难免会感到困惑和吃力，因为他们赖以生存和竞争的规模优势、价格优势、渠道优势和经典的战略规划方法似乎已经不足够。尤其在变化更快、更以消费者为导向的个人金融领域，金融机构需要采用更灵活、更动态、更前瞻的方法来建立适应型战略，从而更好地参与竞争。

适应型战略能够通过五个优势的建立得以实现，其中，试错优势是核心优势、触角优势与组织优势是辅佐性优势，系统优势和社会优势是延展性优势。

四、互联网金融的社会经济价值

互联网金融的出现使互联网第一次真正触及到金融商业模式、产品、运营的创新，有助于深刻、全面地提升整个金融行业的互联网化水平。并且，这些创新对促进普惠金融实现、助推中国金融体系改革等也将带来不可限量的价值。

例如，未来随着我国征信体系的完善， P2P 、电商网络贷款等新的业态将迎来极大发展。更重要的是，其数据分析的模式和工具也可以为传统金融机构所借鉴，帮助传统金融机构真正实现小微业务的下沉。根据BCG测算，在 P2P 、电商网贷等新兴融资渠道的驱动下，我国小微企业融资覆盖率有望从2013年的11%提升至2020年的30-40%，这意味着超过3000万家目前未被覆盖的小微企业和个体工商户的融资需求有望在未来几年获得满足。

对整个中国金融体系来说，2013年不仅是互联网金融的元年，更是中国金融改革的深化年，上海自贸区金融改革全面启动，民营资本发起和设立商业银行试点实行，金融脱媒不断深化，利率市场化持续推进。互联网金融无疑也是这一系列改革举措中的重要组成部分，必将为中国金融体系的创新与市场化带来源源不断的动力。

亿欧网注：该报告全文于2014年10月发布。作者邓俊豪是BCG资深合伙人兼董事总经理，常驻香港，负责BCG亚太地区金融业务(Tang.Tjun@bcg.com)；张越是BCG董事经理，常驻北京(Zhang.Yue@bcg.com）；何大勇是BCG董事经理，常驻北京(He.David@bcg.com)。