云家政薛帅：家政O2O逻辑，要么品牌要么平台

家政O2O 去年曾是个热门话题，面对千亿级的市场规模，混乱而缺乏品牌的线下格局，一时吸引了众多创业公司的涌入。将近两年时间过去，一些公司沦为昙花一现（比如身边家政），另一些则历经搏杀生存下来，顺利进行了数轮融资。而最近几个月，伴随着上门服务概念的兴起（上门洗衣、维修、美甲、做饭等）， 家政O2O 的外延进一步向家庭服务 O2O 扩展。创业者的野心，也由吃下家政这一细分市场，变成夺占整个家庭 O2O 入口——想象力诱人，争论自然而来：最终能在这个领域成为入口的，究竟是一个服务品牌，还是行业平台？

云家政的选择，平台模式整合线下存量

家政 O2O 的细分模式多样，但总括起来不外乎“做品牌”和“做平台”两条路子。做品牌的自建团队，自控服务质量，彻底绕过线下家政公司这一环，走这个模式的有E家洁和阿姨帮，以及最近风头正劲的“58到家”。做平台的则比较少，目前跑在前列的，包括已获蓝驰创投 A 轮投资的云家政。这两者的玩法颇有不同。

云家政 创始人薛帅在正式创业前，曾运营过一家传统家政公司。在他看来，传统家政公司对于家政服务人员的理解，包括线下门店承载的招聘、培训、沟通作用，短时间内尚无法被互联网彻底取代。所以比较理想的做法，是以一个平台生态整合、升级这些线下机构。

“品牌”模式的核心是对服务的标准化。对于一些简单工种（比如保洁），可以很直接地对服务人员、内容、工具做出标准化处理。而相对复杂一些的（比如月嫂），标准化的过程则十分困难。对于难以标准化的项目，用户、平台、服务者之间会发生大量的复杂沟通，单个运营人员能够对接的服务者数量有限，云家政的经验是不超过 20 个人。因此当一个家政平台扩张到一定规模时，就会遭遇运营管理上的瓶颈。

而在线下，传统家政门店和服务者之间事实上已经建立了良好的沟通和信任关系。门店运营者了解阿姨的需求、排期、特长以及历史表现，在订单沟通上比一个见不着面的后台客服更加灵活（比如在门店里喊一嗓子，就能找到接单的人）。家政阿姨们日常就在门店待命，培训、工作、社交中结成的归属感，也比一个纯线上平台更强。强归属带来强管控，所需只是将这一套管控规则标准化而已。事实上，即便是走品牌路线的阿姨帮，在线下也需要数十家门店作为依托。

所以归根结底，云家政是将线下业已存在的运营能力对接到线上，这使其在扩张过程中可以走得更轻一些。云家政自去年开启平台化以来，不到两年时间已覆盖北上广深的 2000 多家家政公司。对北京的市场覆盖只用了两个月，广州更是只花了一个月左右。

先规则标准化，再服务标准化

“规则的标准化”与“服务的标准化”，也可说是平台与品牌的一个分野。后者很好理解，统一工具、统一行为、统一服务，加上平台担保，输出一个用户可以预期的体验。而前者更像是一种系统设计，环环相扣之下，才能有效运转。

比如在准入制度上，云家政基于网点分布、公司资质、实地考察，筛选有限个数的线下公司入驻。广州筛查的 4000 多家线下门店，最终合作的只有 150 家。由于云家政在订单分派上采取抢单机制，需要保证同一区域内有两到三家门店存在竞争关系，这样对合作商家竞争性和盈利性的平衡，就是另一番需要细致考虑的事情。

信用制度上，云家政提供了类似淘宝的评级制度，每个家政人员都可以依据工作表现获得铜牌到金牌的评级。而在解决行业普遍的信用缺失问题上，云家政做了一些有意义的尝试：

云家政在创业伊始，就有意在积累一套覆盖全行业的家政人员数据库。每个入库家政人员在云家政合作商家内的工作数据都得以沉淀，目前已有 30 万份履历积累。

我们知道，任何一个行业能够可持续运转，都需要一些连续经营者的存在（一锤子买卖主导的市场永远充满混乱，典型如二手交易）。此前的家政行业基本是一个缺少连续性的状态：服务提供者和消费者之间弱联系，好的服务无法沉淀为品牌，差的服务也不会留下长久的污点，加上行业过度的流动性（门店开关张，阿姨跳槽），导致没有任何一方能够成为真正的“连续经营者”。

走“品牌”路线的家政 O2O，事实上是用一个大的、更具连续性的公司信用取代了家政门店和服务者个人的信用。基于服务标准化，将个人的流动性消化于公司内部而不被用户感知。“平台”路线则是另一套思维，通过确立游戏规则来引导行业正向改善。

当然，用户价值的增益最终还是取决于服务本身的改善。服务标准化这一端，也是云家政眼下正在尝试的事情。

规模经济是平台的最大优势

薛帅表示，做家庭服务市场，要么切最高频的点，要么切最高信任的点。E 家洁、58 到家等主打标准化保洁，频次大概 1 到 2 周一次，通过用户频繁的使用可以建立一种服务品牌，核心壁垒在于黏性。 云家政则相对侧重月嫂、保姆等绝对低频领域，走了高信任路线，壁垒在于信任 + 规模。

在家庭服务中，是否进门，是否驻家，是区别信任强度的两个门槛，由高信任的保姆转向低信任的保洁清洗也是一种降维攻击。不过在服务人员的组织上，云家政与一些家政品牌公司有所不同。

品牌公司早期以保洁订单为主，期限短，类型单一。 薛帅 认为，该模式的难点是只有在订单量足够大的时候才能将家政人员档期填满，否则就是一种低效的状态。简单说，线下阿姨通常以接长期订单为主，短工主要用来填补长期订单之间的间隙，专注短期容易造成档期不饱和。订单类型和来源的多样性（长期 + 短期，线上 + 线下）直接决定了家政人员利用率的高低。而从线下家政人员的收入结构来说，长期工也占了绝大部分。

所以对服务人员而言，平台模式的最大价值是将多个来源、多种期限的订单进行整合，最优化时间配置。而对一些更上游的大平台来说（比如百度、淘宝生活），其向下分发的流量，一般情况下只有平台模式有能力承接——至少薛帅是如此认为。

总之，不管做品牌还是做平台，本质都是要在提高服务效率的同时，改善用户一端的体验。做品牌的成为京东，做平台的成为淘宝，不管哪种路径，都可能成长出极为成功的企业。

与薛帅聊到最后，话题转到线下家政行业最近的一股动向：“之前我们去跟家政公司谈合作，还得费力教育人家转型的必要。但自从 58 到家高调入场，我们发现 BD 工作突然变简单了，传统家政公司的危机意识已经被点燃。58 是以一人敌天下，我们反其道而行之。”