零售数字化转型进入深水区：全渠道推动下的新格局初现

时至今日， 实体零售 行业内对于 新零售 方向的判断变得愈加清晰和笃定。 新技术 给零售业带来的巨大驱动力，加上基础设施的不断完善，让实体零售企业的 数字化转型 已经来到了爆发前夕，新的市场格局也在初步形成。

零售企业：方向既定，乘势而上

全渠道 成为零售业界共识，线上的到家业务如今几乎已经成为实体商超企业的标配业务，形成了多个三方到家平台（以美团、饿了么、京东到家为代表）结合自有平台（app、小程序）的全渠道布局。而就在一年多以前，对于到家业务持质疑态度的商超企业不在少数。

这种转变，归根结底是传统商超企业的服务能力逐步走低，让其原本坚固的内核也在被“撼动”。而能真正放低姿态，沉下心向自己开刀的商超企业已率先从“由内到外”的系列变革中尝到“触网”的甜头。尤其是处于头部的连锁百强企业，在这场变革中，表现出了其之所以能在行业中取得如今地位的原因。

江苏最大的连锁超市华润苏果从2017年开始启动全渠道业务，全面接入第三方平台的流量，将所有线上渠道进行系统化整合，全渠道业务由此展开，2018年华润苏果在线上的交易额已经达到2亿。目前华润苏果在线上的日均订单已经稳定10000单左右，月成交额接近3000万，这相较刚起步时增长了48倍。

进入2019年，苏果将线上业务作为集团的战略重心，整个线上销售的目标设定为4亿，这将占到华润苏果全年整体销售的1.5%。除此之外，为了更好的支持线上业务，苏果对原有的组织架构进行了调整，在门店的编制中，首次加入了负责线上交易、履约等工作的人员配备。

可以看到，在华润苏果这一类实体商超巨头中，对于数字化转型的思路，已经从早期的单点突破，演化为全面战争。

这样的场景似曾相识，同样在2017年，世纪联华成立鲸选事业部，发力全渠道业务，在2018年世纪联华在线上的交易规模超过3亿，并实现盈利。世纪联华的母公司联华华商被业内评价称“灵活度向阿里看齐”，在探索数字化转型的道路上，十分大胆且极具眼光。

对于全渠道业务的推进，联华华商做了清晰的战略规划：接下来的第一年，联华华商计划将线上交易额提高到4亿，第二年达到40亿，第三年达到60-80亿目标，线上占比40-60%，也就是接近盒马的水平。“要通过全渠道的建设，把联华所有的会员激活，所有的业务激活，所有的能力都孵化出来，”联华华商集团副总经理唐海莉表示，团队方面要有系统性的思维和标准化的建设，用户思维为先。在组织架构上，驱动联华全渠道业务推进的，也从之前的鲸选事业部变成了整个联华华商集团。

过去几年中服务了多家零售百强企业的零售数字化服务商闪电购CEO王永森总结，在零售数字化的过程中，大公司反应可能不是最及时的，但是对于市场的发展趋势，大企业有着自己的预见和判断，一旦确定方向决定进入，就会利用自己的平台优势和规模优势，集中兵力突破，后发制人。

到家平台的故事线：争夺与瓶颈

线上是实体商超数字化转型的主战场，而到家平台就是这个战场的前线阵地。

拥有足够体量的线上用户群，和成熟的即时配送体系，让到家平台成为互联网阵营中第一批布局商超市场的玩家，轻松实现了实体商超与用户之间的及时、有效的连接，同时还可以将到家的消费场景、即时物流等线下要素有效的结合起来。

对于在餐饮外卖市场即将见顶，需要寻找新的增长点的到家平台来说，商超领域是要寸土必争的一块蛋糕，中国连锁经营协会统计的连锁零售百强数据显示，百强企业的门店数就多达12万家，销售规模超过两万亿，仅仅百强企业就释放出如此巨大的需求，围绕“最后三公里”的商超到家市场增量巨大。

以饿了么平台为例，今年1月份，包括大润发、家乐福、世纪联华、屈臣氏、711等大型商超连锁品牌在内的超过650家门店全面上线饿了么，饿了么方面宣称，目前全国已有近7000家超市通过饿了么旗下的蜂鸟配送提供到家服务。

2月初，饿了么App内进行新一轮升级，“超市”栏目将直接在饿了么App首页下方主要位置显示，方便用户快速找到超市入口。这一栏目权重升级也被业内认为，饿了么正逐步加大对超市领域的规划力度，希望以商超为代表的新品类将成为业绩增长的另一“引擎”。

相比之下，美团更早在零售市场上展现出野心。去年7月，美团上线闪购业务，发力餐饮以外的品类；10月份，美团内部架构调整，外卖、配送、闪购等业务从大零售事业群中拆分出来，独立为到家事业群。

“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始，也会尝试多个模式。在商超这个业态上，真正成功的公司只有极少数的几个，我们可能是其中之一。”新美大集团副总裁，美团外卖负责人王莆中在接受媒体采访中表示。

但问题并没有那么简单，在推进数字化转型上，到家平台的思维和实体零售商的思维有着很大的差别，这本质上是因为双方的出发点和关注点都不一样。到家平台最关心的仍然是平台的流量和用户，所做的一切还是从引流，增长，规模这些角度去考虑，并没有意识到在与实体商超合作中，自身要扮演的服务者的角色。

另一方面，零售从来都是一个非常负责和讲究细节的行业，做好零售远非仅仅只是进行大方向的布局这么简单，更加需要对用户需求的深刻理解，以及在服务细节上的细心雕琢。对于习惯了用规模化来快速占领市场的到家平台来说，在与实体零售商合作的过程中，难免会有一些冲突的地方，这需要一个磨合的过程。

这也让到家平台在零售市场的定位并不清晰，不久前，美团外卖推出了美团买菜的业务，切入社区生鲜市场。究竟是做零售商，还是做平台，既想当裁判，又想当运动员，美团自己也表现的很犹豫。

不少实体零售商对于和到家平台的合作十分谨慎。一位商超企业的高层表示：“我不希望到家平台将我们的消费信息和商品数据被平台拿走。一旦它们打通了这个环节，便可以与消费者直接发生关系，消费者需要什么商品，它们便可以越过我们直接提供，到时候没有实体店什么事儿了”。再加上很多零售对于到家平台的服务能力并不满意，也让到家平台对于实体零售的改造，很容易陷入僵局。

第三股势力，零售数字化服务商崛起

常有人用“弯腰捡钢镚儿”来形容商超行业盈利的艰难，低利润这一行业特性也让实体零售商做任何创新和尝试，都十分看重投入和产出，因此实体零售的数字化转型，全渠道业务的发展，需要快速找到一条可以快速跑通的业务模式，并且能够带来业务结果，才能推进下去。要达到这样的目标，对于这些“没团队、没经验”的零售商来说，需要同时具备服务意识和服务能力的外部力量。

前面也提到，到家平台对于实体商超的服务存在局限性。而传统的零售it服务商，虽然对于零售商足够了解，却缺少线上业务的经验，在解决线上业务需求方面的能力，还需要经过实践检验。

就像当年淘宝的出现，衍生出了一大批电商服务商，在实体零售行业数字化的需求下，也出现了一批提供数字化解决方案的服务商。这其中标榜自己是新零售、数字化服务商的公司不在少数，但是真正洞悉零售企业实现数字化关键问题，并且具备解决这些问题能力的服务商却很少见，符合这些条件的零售商，将成为这个市场上的重要势力。

需要知道的是，数字化、全渠道，带来的一定是零售企业的全面系统转换，是企业的深度变革。这将会涉及企业战略、组织、经营模式等各个方面的系统转换。在实体商超市场深耕了数年后，闪电购CEO王永森认为，在现阶段服务商需要帮助实体商超解决以下三个方面的问题：

第一，将零售企业的业务系统化、一体化。实体零售数字化的过程本质上是以用户为中心，业务流程再造和管理重塑的过程，这需要在零售企业内部，通过一套业务系统，将原先分裂的系统打通，实现不同系统中数据的可流动性和可交互性，解决企业实际业务中多平台、多sku管理、多活动、价格变化多的运营效率问题，沉淀自己的业务数据，实现线上线下同步、线上多渠道同步。在最近几年，阿里巴巴提出“中台”思路，中台的架构对于业务管理、能力沉淀和快速创新试错有非常强的优势，被零售行业普遍认可，目前世纪联华、苏果、绿地集团等零售商都在接入中台服务。

第二，线上业务体系的构建。线上与线下市场是不同的两套打法，大多数实体零售企业在缺少自己建设线上业务体系的能力。因此需要有服务商帮助零售企业搭建好线上业务基础，同时向零售企业输出运营策略和方案，如因地制宜的搭建类目、季节性商品调整和汰换，还有日常营销活动的规划，这些离不开通过成熟的互联网运营方法、强大的数据系统、高效的执行体系进行支持，因此作为服务商，还需要提供运营指导和运营咨询服务。

第三则是企业组织和能力的建设，无论是系统的建设还是运营体系的建设，最终目的是让实体零售在新零售的背景下，建立起各方资源的整合能力，让线上业务能够落地，同时让团队的数字化能力获得成长，在企业中建立起数字化流程以及与之相适应的组织架构，实现数字化战略在企业内部的整体协同。在这个过程中，需要有服务商来提供相应的指导和培训，来实现企业组织形态和管控模式的革命性变革。

目前在这个市场中，淘鲜达、多点damll、闪电购等企业已经走在了前面，它们早已跳过单纯的提供技术和工具服务，而是深入到零售企业数字化战略中，推动数字化思维和能力在企业中的全面落地。而随着实体零售数字化的步步深入，零售数字化服务商的想象空间或许还不止于此，而是成为零售变革浪潮中，真正的第三极所在。

结语

正如美国前总统托马斯.杰弗逊所言：“每代人都需要新的革命”。数字化开启了零售业最精彩的一个时代，需要这个行业中，更多的势力，更多的玩家去演绎更加精彩的剧情。新的格局正在生成，不管是实体零售企业积极拥抱互联网带来的转型升级，还是互联网巨头布局线下开启“新零售”时代，未来零售业的变革的方向始终是不断对现有商业模式的重整和新技术赋能相结合，增强更好的用户体验，引发更高的效率革命。

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