盛景网联董事长彭志强：对于B2B服务商发展趋势如何思考？

2016年11月18日，由产业 创新 服务平台 亿欧主办的“2016 企业服务 生态论坛”在北京富力万丽大酒店举办，亿欧发布了首款面向企业级服务的产品“ 企服盒子 ”，通过优质的服务商资源来助力传统企业转型升级。同时活动邀请了业界大咖分享对 B2B 的行业观察： 盛景网联 董事长 彭志强 、肯耐珂萨创始人沈健、六度人和创始人张星亮、EventBank捷会易创始人纪景姝、同时还有《中国企业报》集团投资管理有限公司总经理李飞晓、亿欧创始人黄渊普、真格基金合伙人李剑威等出席论坛并做了精彩演讲，此外1号签、微链、新福社、会小二、CC视频等服务商也参与了本次论坛。

盛景网联董事长彭志强做主题演讲，以下是演讲要点：

1、 中国B2B的投资正在成为一个风口，这也是未来5年一个大的风口。

2、 2B里边有很多坑很多陷阱，切勿拿着好听的名字或好的新的瓶子装旧酒。

3、2B企业级产品最终用户是一个C，要考虑C的人性化的用户体验，这样产品才能真正有价值、有生命力。

4、B2B 企业要精准定位客户，摸清客户核心需求、提供满足需求的核心产品，建立核心的销售能力。

5、B2B企业级服务领域里面，垂直化的公司是主流。

6、解决行业普遍痛点的关键：抓住刚需、降低销售成本、组织合作营销。

7、值得投资的B2B公司和传统公司的本质区别在于复购率和续约率。

以下为演讲全文，亿欧略有删减

彭志强： 各位 创业 者大家下午好！今天很高兴跟大家一起分享B2B发展趋势，作为亿欧A+轮投资人有责任和义务来站台，今天正好沈总、纪总都是B2B独角兽的成员，是普哥的同学，总的来说我们也是一个生态，跟大家深度地连接，也希望未来关于B2B的发展有更多的契机进行合作和研讨。

对于盛景来说我们一直专注在B2B这个领域，围绕创新服务这个板块，我们已经在新三版挂牌市值超过100亿，希望未来五到十年里面迈向双千亿目标发展，即创新服务板块达到千亿市值，基金规模达到千亿。盛景在B2B领域的发展，对每一位B2B创业者，应该是一个正面的消息，可以拉升这个领域的想象空间，可以带动更多的投资人、资本市场对B2B企业的关注，给予更高的估值，这个角度是非常正面的意义。

盛景未来发展更多是一个平台，左边是中小企业，右边是各种各样的服务机构。构筑这样一个生态希望“你中有我，我中有你”，无论跟亿欧还是在座B2B创业者都有更多连接机会。

重点谈一谈这一时段的主题 《对于B2B服务商发展趋势如何思考》？  

盛景的母基金今年投资了中国、美国、以色列所有顶尖的天使基金、VC和PE， 我跟大家分享这些观点不是泛泛的解读，而是基于投资机构在每个机构投资快报和深度数据层面的分析。

现在的数据来看， 中国B2B的投资正在成为一个风口，这也是未来5年一个大的风口 ，我和大家分享的数据可以直接表明这一点是不可逆转的。在过去的时代里面， 中国风险投资投在B2B大概占5%不到10%的占比。在美国这个数字在40%，2B占40%，2C占60%，在以色列2B占大概90%以上。  

所以我们看到中国2B投资占整个投资比重数字是在快速增长，尤其是在过去的半年、一年当中，在O2O、在互联网金融遇到这样那样的困难之后，B2B在一定程度上抗起这杆大旗，成为风险投资的热点领域和方向。这个事情不可逆转， 未来5年、10年中长期发展的趋势，因为伴随着在C端流量红利已经结束，而且C端的平台垄断已经比较严重的背景之下，越来越多的创业者不得不投向B端。

另一方面我们看到在美国为什么有那么多2B 融资 估值在几百亿美金，大家看到很多人力资源公司，都是上百亿、几十亿美金的公司，中国相对少。当一个国家人力成本越来越贵时，人力资源公司越来越值钱。不仅人力资源公司如此，2B企业在提升效率降低成本的公司中变得有价值。我们可以看到 中国在各个领域在各个行业各个细分市场2B公司会越来越有价值，市场会更大、用户量会更大，这是5年发展的大风口。

当然我们 也要切记，2B里边有很多坑很多陷阱 ，盛景作为母基金有很多天使和VC在讨论这个话题，半个月之前我参加了B2B电商年会，发现很多B2B电商十多年前在IT行业的打法，今天披着 互联网+ 的外衣，在B2B风口下卷土重来。

我只是提醒切勿拿着好听的名字或新的瓶子装旧酒。 今天投资B2B作为风口来看，看到很多公司模式希望进一步改造、进一步调整，很多资金蜂拥进来，但最终发现这些企业成长不起来。一方面我们看到B2B是一个未来5年大的风口，另一方面我们看到很多公司商业模式非常传统，还需要调整还需要有创新的空间。

第二点，B2B为什么赢得大家的关注？和现在投资人心态有很大的关系。现在投资人心态越来越关注以技术驱动的商业模式创新，甚至有的人把它简称为更关心技术驱动，在过去几年尤其O2O背景下，投资人钱烧光了、烧怕了，“烧”比较生动，烧成灰。 投资人不怕投钱，但投资人发现烧钱烧成灰是可怕的事情，毕竟投资人是资产管理的概念。

现在人民币资金转变非常明显，从大家过去看到连续四、五起巨额的并购，过去是不敢想象的，但在短短一年多的时间连续发生巨额并购。人民币兑美元处于压倒性的优势地位，现在做美元难度越来越大，而人民币基金越来越成为主流。人民币基金成为主流，人民币基金又比较怕烧钱，所以促成很多公司的合并。这个时候大家在想什么样公司不烧钱呢？ 什么样的公司投进去会更加安全有长远价值呢？答案是技术驱动的公司，而不是靠补贴，而不是靠倒贴钱拉用户的模式。 这个时候大家开始思考，技术驱动的公司，技术驱动的商业模式公司变得越来越有价值。

这和B2B为什么今天受到关注是有关联的，我们有很多B2B在做服务，今天主题是企业服务。如何在企业服务领域做出技术驱动？这一点非常重要。如果说我们只是就服务做服务还是比较传统的，如何基于技术驱动去进行企业级服务？这点是要尤为关注的一点。

盛景有上百人在IT团队，腾讯T4工程师有几十个，有两个在盛景，两个T4，一个T3的工程师是非常强IT的团队。如何以技术推对推动企业级服务的发展？这是大家需要关注的一个命题。

第三点，企业级服务我跟大家分享的关键点，前段时间盛景举办的独角兽成长营特别邀请请了阿里前CEO卫哲跟我们企业家做了分享，现在全网点击超过100万，作为B2B领域点击率是最高的一篇文章。卫哲在开场特别强调说：怎么理解B2B？B2B很多人理解成企业对企业、组织对组织，Business to Business。 卫哲就强调是Business People to Business People就是商人对商人，我们特别赞成非常有共鸣。

为什么盛景在企业服务领域基金规模达到60亿，源自于“小B大C”，过去很多人做中小企业，企业级打法去做的时候它的效率是非常低的，效果也是非常差的。包括我们投的B2B公司，现在B2B公司投了几十家，在董事会里讨论产品时，争论非常大，产品怎么做？要不要人性化？还是怎样？今天更多关注人，要从人性化角度看待产品设计、商业模式的定位。

今天怎么去思考B2B、SNB里面中小企业小B大C，这个企业家它背后有小B的需求企业级的，偏商务型的需求，另一方面它有大C的需求它又是个C，需求方面是如此，用户体验方面更是如此。 我们认为2B企业级产品最终用户是一个C，要考虑C的人性化的用户体验，这样产品才能真正有价值、有生命力。

如何在企业级服务领域里面，把人的因素摆在第一位，把人性化的因素摆在第一位，把C的一些需求用一个新的视角去把握、运用，大家更应该思考，这样一个洞见、判断。 就企业谈企业，就组织谈组织今天难度越来越大，和时代越来越背道而驰。

第二类是发展趋势，我想特别强调大家有很多B2B的创业者，有的投资项目估值达到30亿的公司，谈得最多的是客户定位。到底商业模式、核心产品定位在什么样的核心客户？ 有一个盛景天问，连续问自己四个问题：核心客户是什么？核心客户核心需求是什么？用什么样的核心产品满足核心客户的核心需求？核心产品核心销售系统是什么？ 四个核心问下来大多数公司都懵圈，而错误的配置导致效果非常不理想。

B2B企业去服务的公司通常是企业要去赋能，如果你能力不够怎么赋予客户能力呢？而让自己构建核心能力，要围绕核心客户的核心需求去提供核心产品，构建核心销售系统，这样才能真正赋予你的客户核心能力。我们发现大多数的公司，在客户定位上都有问题，为什么这么说呢？就是因为B2B这里面的很多人，他会受到项目型封建遗留的一种干扰。或者说B2B公司起步往往从一类项目开始起动或者说能保证它存活的。为什么B2B公司存活率更高？ 因为先有定单、先有项目，但是这样一种遗毒会使你在商业模式设计、产品设计过程当中，往往是没有核心客户定位，谁给你定单你就做，这是非常危险的。

精准的客户定位在B2B公司里变得特别重要，虽然这是一层窗户纸。因为 不同2B公司类型客户需求几乎完全不同，他的关注点也是完全不同，盈利模式完全不同。 比如我们客户超大型，中石油、中石化、中国电信、中国移动超大型企业，中小企业、微型企业、创业型企业，这些企业区别是非常大的。

曾经有人讲说盛景和创业黑马挺像的，其实完全不一样，因为 我们是专注在中小企业这个群体里，而创业黑马里面主要针对创业型公司，微型的公司也有一部分。 这里面有明显的客户需求差异、盈利模式差异。所谓微型的它是一个理发店、它是一个小餐厅等等，创业型公司没有拿到融资之前几乎没有购买力，一旦他拿到VC的钱，你给他做服务很累。我们很多B2B企业级公司都在服务于互联网的创业公司，这样的公司在一开始盈利非常困难，道路是非常漫长的，是不是真正要做这个群体，要真正思考。不像今天一窝蜂都去做互联网类创业型公司的企业服务产品，这是非常危险的事情。

互联网、非互联网型客户分类，对商业模式和产品设计有很大的影响。我讲这些希望提醒大家思考，你的商业模式、你的核心产品到底是针对哪一类客户，他什么样的核心需求？这个问题你必须回答。

与此同时看到B2B企业级服务领域里面，垂直化的公司是主流，或者是增值等等，做CRM、HR做生产管理这是职能划分。此外还有行业性，我是面向金融行业、面向电信行业、面向政府，行业划分不同。 分职能或分行业化的垂直公司是主流，或者反过来说这样的公司更容易成功，更容易取得尤其是由0到1的成功。

对职能化的公司我是做CRM、做HR的，它重要的优先级事务是要区域化的水平扩张，全国水平化的网络非常重要，要进行有效广泛的覆盖。 在这个领域关键成功的要素就是单点爆款的应用突破，应用全面铺开，不能把应用做得太复杂，越简单在全国铺开得越大，否则驾驭不了。 一个复杂应用要想跨行业区域水平扩张难度非常大，当我们谈到全国区域水平扩张时，基本是跨行业。又跨行业又是复杂应用又要跨区域，这个驾驭难度极大。

与之相对应的行业化方向，比如我在某一个领域里去做垂直时，行业的纵向深耕，1米宽100深，真正的多应用，多环节集成应用非常重要。 扎在一个行业里，如果只做单点往往不够，要有集成的能力。一开始往往单点切入，但很快需要考虑多环节、多应用的集成 ，这是我们对于分职能横向水平扩张和分行业纵向深挖的一些思考。

对于B2B的公司来讲，为什么今天跑得速度不够快？一方面当然是它进攻难，但是它要想掉下来也不容易，同时中国的B2B春天在未来的5年里面会越来越好，这是因为我们企业成本越来越高，希望对效率提升，动能越强，B2B公司也更有价值。

毫无疑问B2B公司存在两座大山，这两座大山的考验，使得每一家成功的B2B公司是铁人三项。当年小米成功说他是铁人三项赛， B2B公司从研发、销售、服务、复购它的链条是非常长，B2B公司要有耐心、要有时间积累。 这两座大山销售成本非常高，难度比较大。因为这个问题不是你的问题，因为 2B的客户建立信任是非常难的 ，这是这个行业你要面临普遍性的挑战。

怎么解决行业面临普遍的挑战呢？

第一一定要抓刚需真痛点。 我们也看到我们投的几十家B2B公司，我们看到2B领域不低于几百家，很多需求不是真正的刚需，是一个锦上添花。我们今天做2B需要做的真的既是雪中送炭又是刚性需求的真正痛点，而不是锦上添花的需求。

第二个当我们抓住痛点真刚需以后，如何革命性地降低销售成本 ，要用网红、会议营销的方法，因为2B成本非常高，消费成本非常高，网红是革命性地降低销售成本的手段。每一家2B的公司要有网红，不是2C的公司要有网红，2B的公司要有网红。要有王牌的培训课程、王牌的培训讲师，这是网红的一种类型。对2B公司不善于做会议营销会非常困难。对2B大型企业叫研讨会，中小型企业叫会议营销或高峰论坛，各种名字叫法不一样，本质都是一样的。

中小企业一地碎，一个一个捡肯定不行，必须拿簸箕扫，这叫会议营销。 就像今天来了几百位企业级服务的创业者，这是会议营销的手段。每一家B2B公司，尤其是企业级服务公司，你的服务看得见。如果你不能通过一个会议式营销，不能有一个网红的话，你的收入成本是无法承受的。

在这种情况下，其实就是用户体验。用户体验完了再购买，原来你是干这个的，原来你的企业服务是这么做的，听明白了参与进来，它也是体验式营销的一种方式。

最后还要走合作营销。因为销售成本是巨高的，销售难度是巨大的，靠自己根本别想。 光靠自己去做，最后发现速度就是慢，成本就是高。所以我们有很多B2B公司的产品，如果你的定价都是几千块钱的产品，我真的不知道你下一步怎么走得通。因为销售成本远远大于几千块钱。在2B企业里面，要想获得客户成本绝对不是几千块钱覆盖得了，现在在C端平均获得一个客户200块钱，一个企业级客户获得成本在几千块钱，所以定价在几千块钱根本玩不转，这是开门性产品，还得有高利润。

面对销售成本高、难度大这个问题怎么解决？卖几千块钱拜访式销售，算销售成本怎么算？要么用拜访式销售几万、几十万的产品，否则几千块钱产品只能上电话营销、网络营销，不能上拜访营销。产品和销售之间的组合变得非常重要。

第二个难关对2B公司更可怕就是交付成本高、周期长。 在这个领域还不是你的问题，是行业的问题，2B客户内部再造难度非常大。任何应用只要是企业级的，放在它这个组织里去用时，就是个费劲的事，就是伤筋动骨的事，就涉及流程再造的事。你说我根本不改，概率是极低的，流程没有再造，效率肯定不会提高。人们使用习惯不改变，效率怎么提高？流程再造、使用习惯的改变，对客户就要做出内部的改造。

而客户作出内部改造意味着难度大、时间长、成本高。

对我们大家来讲不要自我感觉良好，我这个东西好，用户用起来很容易的，实践起来都不容易。为什么说到中小企业2B的应用也好、大企业的应用也好，找到决策者是非常重要的。影响决策者是非常重要的，因为没有一把手的推动，企业级的应用往往都很难在企业里面推行下去（除非你的应用是一个不重要的、一个冷门的小应用），这是企业级的特征决定的。

正因为我们面临行业普遍性问题，2B客户内部再造难度大，导致我们产品交付成本高、周期长，怎么解决？回到抓刚需、真痛点，如果不是真正的刚需、痛点，一把手不在意，或者遇到困难往回想、往回缩，没办法往前推，周期会很长，用户即使今年付钱，明年不复购，用户不需要不复购还是不行，还是要抓刚需、抓痛点，这是非常关键的起点。

另外也建议大家在企业级应用时单点突击再进行多维的延展。 在交互层面让用户先尝到甜头，让用户觉得没那么难，但好处享受到了，成果已经享受到了，再慢慢延展开来。我跟很多同事讲说我有密集恐惧症，一看到密集图就发懵。我们做B2B的既是卖家也是服务买家，在我们的企业里推行这些服务想想就头大，算了。能越简单单点突进去感到成效是小窍门。

说起来是层窗户纸，我接触这么多B2B创业公司，很多人在这个地方会犯很初级的错误，这也是希望大家引以为戒。

如果这家公司还在做项目我们是不会投的，除非项目是超大型企业、超长期运营合同是有可能的，埃森哲拿一个运营合同10亿美金10年是另外一回事，但对大多数创业公司做的项目。对绝大多数上市公司，它的复制就是存在天然（障碍）。 如何实现高度的产品化变得非常重要，外核是不是项目还有是不是产品不重要，内核底层一定是产品化，中国的环境下很多用户感受上是个项目，但内部底层一定是个产品，这是要守住的关键点，否则是白玩。

延展下来， B2B以免费或低价的商业模式切入是伪命题 ，因为消费成本非常高，交付成本非常高，如果消费成本、交付成本不高，应用就不重要，本身是可有可无锦上添花的东西。真正对企业有价值刚性需求的东西，企业级服务里面要面对销售成本、交付成本的问题。

对这样公司，所谓的免费、低价只能是消费性的营销手段，不构成商业模式。 我们也看到很多尤其互联网创业者在企业级服务里，用免费或低价做模式的，基本看不到未来商业逻辑的可行性。或者至少它没有传递出来它的可能性。

B2B最看重续约率、复购率。一家B2B为什么值得投资，或者我们认为现在值得投资的B2B公司和传统公司的本质区别是什么？在于复购率和续约率，如果没有比较高的复购率和续约率跟十年前项目公司没区别。 B2B拿融资是不长久的，怎么实现复购率和续约率是有难度的，是一个命题。

对盛景来说一直把B2B当做一个主要方向，一直致力于在这个领域构筑生态，是供给侧培育的过程，无论从早期孵化、到独角兽成长、再到行业大赛都进行了布局，像盛景GIA大奖，去年增加了B2B行业大赛，我们有直接投资，在B2B领域希望有下一轮融资，希望通过母基金覆盖所有VC、天使和PE，B2B顶尖公司建立关系，未来有深度的合作。未来在联合办公、全国服务集群中心会向B2B开放，B2B从过去的冷门正在变成一个越来越热的领域，我们也 希望更多的创业公司正确地理解B2B领域的机会，同时也要注意它的陷阱和风险，实现我们事业的发展。

    我的分享就到这里。谢谢大家！

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