消费互联网改变的是生活方式，产业互联网改变的是工作方式

一、用户体验VS用户效率

那么我们来看一下，用户体验和用户效率的区别在哪里？

我自己是做UED（用户体验设计）出身的，早些年我一直在做用户体验，然后近6、7年一直在做用户效率。

提到用户体验，大家都会想到这个留存、激活、转化等这些词。这些词都是我们在考虑用户体验的时候，经常会关注的地方。

右半圈是我认为在考虑用户效率时要关注的点，操作行为是不是自动化的，有没有AI智能化的场景支持，足不足够专业，操作足不足够简便操作，数据是不是精确，需不需要很多人协作来做这件事情等等。

中间还有三个词：易用性、友好度和系统的稳定性。无论是用户体验还是用户效率都得考虑这3点。

通过这些关键词的罗列，我大概得出这样一个结论：

当你在考虑用户体验的时候，考虑的是有更多的用户和更多的使用。

而当你在考虑用户效率的时候，考虑的是需要有更少的用户和更少的时间去使用。和用户体验正好相反。

一款社交产品，用户一天12个小时泡在产品上，这时候产品经理最开心。

但如果是工作场景，考虑到用户的效率，你希望的是对企业或者对这个产品来说，越少的人去用，又能达到相同的结果；越短的时间使用，又能达到一个精确的效果，这个肯定是大家的追求。

所以一边是多一边是少，从最终的目标来说，这一点是相反的。当然，一个好的产品既要照顾到效率多少，也得照顾到体验。

所以优秀的企业它本身也是提升效率的一个重要因素。这是体验和效率的一个对比。

二、消费互联网VS 产业互联网

过去20年，是消费互联网的时代，而产业互联网是未来的20年。

消费互联网改变的是生活方式，产业互联网改变的是工作方式。

过去是消费力的革命，大家通过淘宝、拼多多等更多的消费场景进行消费。而在产业互联网时代，其实是生产力的革命。20世纪早期，工业革命就是生产力的革命，效率成倍地提升。

在消费互联网下，C端追求的是极致的用户体验。而在产业互联网时代，B端追求的则是极致的用户效率。

所以会有一个比较重要的指标：用户的增长和转化。今年最火的一个岗位就是增长产品经理。而时效和成本，这个才是“效率产品经理”最关心的指标。

三、对消费者的研究VS对从业者的研究

对于消费者，我们往往怎么去研究？

一个产品可以面对的消费者，整个基数可能是五个亿。这个产品可能上面已经有300万用户了，这些用户的共性你会去关注。往往少量的个性，基本上是放弃的。

为了一两个人很特殊的需求，去开发、设计一个功能，其实价值很低，但是对从业者研究就不一样。

用户在使用一款产品的时候，因为你（产品经理）已经研究了大量的个体案例，总结出了共性，这个时候往往产品经理比用户更专业。

所以针对这种类型的用户，基本上没有某一个用户会去挑战你的产品设计。但是你设计一个产品给从业者去用，任何一个从业者都会去挑战你。

他说：我是这样工作的，但是你这个产品根本不符合我的工作习惯。这种场景是非常常见，无论在企业内部还是你做To B服务，他们都会挑战你。

产品经理在针对消费者设计产品的时候，往往是一个主导者，他去引导用户适应产品。

而在企业内部或做To B服务，你往往是先去适应这个行业，在这个过程中找到一个很小的点，逐步做微创新，这是一个常态。 你不要想着你真正能够去主导这个产品该怎么去设计，这是不可能的。

因为你不是这个行业的从业者，除非你是这个领域的专家，你已经吃透这个行业怎么去工作、怎么去做事、有什么高成本的地方、有什么低效的地方等等，你可以提出很多新的观点。

但是如果你不是这方面的领域专家，你还是得跟随着这个行业的从业者。按照他们的实际场景，你去观察、去微创新、去微调整。

主导者自己要有一个明确的定位，所以在你从To C转到To B的时候，你要明确自己已经不是产品的主导者了。

四、增长产品经理VS效率产品经理

增长产品经理，是2019年最热门的岗位，但我相信明年热门的叫做效率产品经理。

因为互联网企业已经进入到通过产品去做效率竞争的时代。

在过去，增长产品经理是一个运营+产品的职能重组。往往很多做运营的小伙伴，他们也在做产品经理的工作，后来逐渐把产品和运营的工作结合起来，增长产品经理这个概念就诞生了。

未来，效率就是产品和管理的职能重组，因为在企业内部或者To B服务过程中，你要想如何去优化它的效率。

首先你得知道它的流程、它的管理制度，你还要知道什么人在什么时间要干什么事情，这个事情有没有优化空间，这是管理中的一个很重要的职责。

所以效率产品经理是一个产品+管理的职能重组。

增长产品经理关注的是ARPU（每个用户平均收入）值。而效率产品经理关注的是时效。

下面我专门针对效率产品经理做一些分享和解读，以及应该要掌握的新能力。

五、效率产品经理需要掌握的能力

1.场景还原的能力

如何还原工作场景？你要到一线去实践整个工作流程。

比如像这个图，这是一个无人零售的智能冷柜，会专门解决理货这么一个场景。

你要自己到这个柜子上面打开，把货理一遍，可一遍不够，可能需要十遍。你自己去摊煎饼，你才知道摊煎饼的过程；自己去查一下发票，你才知道财务是怎么干活的；你自己去发传单才知道地推是怎么干的。

你要去了解一线的工作流程，在体验过程中，也要跟一线工作人员深入交流，看看他在哪一项工作上经常有抱怨。

“这项工作，这个动作太繁琐了，我明明有更简单的方法，但我必须得这么做，因为这是公司制定的制度。我登记到系统的信息总是会填错，是不是有什么方法可以避免我犯错？”

只有跟一线工作人员沟通，才能发现这些问题。

很多公司都有工作手册，在做一些To B的服务的时候，它的工作手册其实写的很细，尤其是标准化程度非常高的行业。

所以你要仔细去阅读这个手册，这个手册一般是企业的流程管理部门跟着老板一起商讨制定出来的。有哪些点是可以优化的，在这个手册里面也可以找到。

我们怎么去还原这个场景，我们产品经理有的时候都会写交互用例，第一步干嘛？第二步、第三步干嘛？其实这就是一个比较基础的还原方法。

我们来看一下这个例子，冰箱里面假设放的都是饮料，我们怎么去理货？

实际场景就是我开小面包车，把这些一箱一箱的货先装到小推车里，然后拖到冷柜前面，打开冷柜。如果是智能冷柜，肯定是扫码打开，但如果是传统的进销存软件，他们怎么干？

他们要做出库入库记录，处理盘盈盘亏。有些货不好卖的，还得拿下来，补上新货。这些都是一个理货员在一个无人零售冰箱上面要去做的事情。

我们再看一下，新的方法怎么去干？

一个最基本的流程，扫码开门，扫了之后门打开，这个时候理货任务开始进行了，然后理货员要做的四件事情：补货、换货、盘点、报损。

把新的货补上去，不卖的货拿下来，然后盘点，有些东西坏了，还得报损，最后关门即完成理货。

但是这个过程中有一个问题，我不小心把门关了怎么办？

所以后面需要手工确认完成理货。我们如果不小心关了，实际上理货并没有完成，我还可以再扫码打开，最终手工在APP上点一下完成。

所以在整个效率过程中，我们所说的用户体验，它的步骤一般来说是越少越好。

但是考虑效率的时候，也要考虑特殊情况。如果门不小心关了，理货员还得重新开始一次理货任务，这就会造成效率的下降。所以有些步骤你要去考虑是不是手工操作会比较好。

2.领域建模的能力

什么叫领域？领域指的是一个行业、一个专业的工作场景。

什么叫领域模型？说白了就是若干个数据模型加上输入输出节点，然后组合起来，就是一个领域模型。

要想拥有领域建模的能力，还是要多跟领域专家深入交流，而且自身也要具备数据建模的能力。

3.SOP的能力

但凡一个很规范的企业，他们去做一些标准化实施的时候都会去做SOP（标准作业流程）。作为效率产品经理，你会参与到SOP的制定，因为产业互联网、B端产品在一个企业的工作流程中，每一个环节都会搬到互联网上。

这张图，同样原物料采购有三个版本，分别是：1、1.0、2.0。这三个版本就是整个SOP的变化过程。

一开始可能某些步骤是手工的，有些可以通过自动化，有些可能需要通过算法实现智能化，有一些是跟系统无关的纯线下操作。所以它是一步步变化过来的。

在这个过程中，我们往往会用到一个东西——“人肉接口”。说白了就是把表格导出来，再导到另外一个系统里面去，我们称为人肉接口。

很多企业在信息化的过程中不可避免的会有很多“人肉接口”，你就要跟企业的管理者和领域专家去探讨“人肉接口”代价有多大，需要实施多长时间，我们有没有可能通过低成本的方式替换掉。

4.中台化思维的能力

还有一个新能力叫做中台化思维。中台是一个在优化企业工作效率的重要工具。

简单说2个场景，应用中台和业务中台。

比如我们企业做了一个支付中心，里面接好了各种支付接口，然后你不同的C端、B端，它的支付全部统一从这里走。或者我做一个短信发送的应用工具，给到每一个前台，这个就是应用中台。

另外一类叫业务中台。业务中台，就是真正渗透到企业内部的关键核心数据，大家经常说的就是订单，无论是To C的订单还是To B的订单，我都可以合并到这一个订单中心里。

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