化工老大到药企龙头，从诺华的转型经验你学到啥？

【编者按】从 诺华 的发展历史中，我们可以透视到许多企业发展的核心智慧。首先，要将自己的业务聚焦在力所可及的最高利润行业内；其次，对于规模效应明显的行业，通过金融运作来进行良性并购，往往比单纯依靠自身的生态化发展更有效率；另外，我们也可从诺华第二任与第三任CEO的任命中看到它与其它药企不一样的人力资源战略。

本文发于药时代，作者Fiona Yu；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

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一场寒冷的大规模裁员

2011年底的一天下午，两位男士焦急不安地走进了一间超大的办公室，其中一位手中捧着一份厚厚的报告。看到了办公桌后的另一位男士，他们不约而同地先后说道：“我们四年前获批上市的药品最近的临床试验发现了一些颇为严重的副作用，公司的研发部门与独立的安全顾问委员会都建议提早结束该临床试验......”

办公室的主人皱了一下眉头，用凝重的口吻回答说：“知道了！”虽然只是一句简单的知道，但办公室主人明白他听到的这句话背后的沉重意义。

透过这间办公室的窗户，就可看见莱茵河冬日的粼粼波光。这座城市名为巴塞尔(Basel)，虽然是人均GDP最高的国家瑞士的第三大城市，也仅仅只有16万人口。它的市政和建筑基本都建于18世纪，街头也很少见到除公交以外的汽车。看着它那份可以凝结住时光的欧洲童话之美，誰又能想到它竟然孕育了全球制药五巨头中的两家：诺华（Novartis）和 罗氏 （Roche）。

刚刚讲话的男士，就是诺华的第二任CEO约瑟·詹门尼斯（Joseph Jimenez，另有译为“江慕忠”）。刚才对话的背后，却是一个公司内的沉重的决定，背后的原因在于诺华历史上曾经扛鼎的第一重磅大药Diovan（代文）。这款降血压药于2011年以60亿美元的业绩达到了产品生命期内的年销售高峰，但是，当它于2012年失去了专利保护以后，各种低价仿制药蜂涌闯入了市场，其销售也如预期那样节节下滑。

像诺华这样的大药企，本来在战略上早已规划好了Diovan的“接班药”Aliskiren。该药是一种直接的肾蛋白（renin）抑制剂，于2007年首次被FDA批准用于治疗高血压。不幸的是，上述2011年底时的临床数据显示，当Aliskiren与ACE i/ARB等常用降血压药联用时，会导致非致命性中风、肾脏并发症、高血钾和低血压等严重毒副反应。此后，该药甚至被有名的欧洲医学杂志《Prescrire》列为应该尽量避免使用的高血压药物。因为受此打击，诺华销售下滑，在2010-2014年间曾多次裁员达数千人。

一个不是制药出身的CEO

与制药巨头里同层级的绝大多数高管不同，詹门尼斯的教育背景和医学、药学、化学都毫无瓜葛，而他的职业背景也与制药相去甚远。詹门尼斯在斯坦福大学获得商科的学士学位，后在加大伯克利分校获得MBA学位，之后20多年他一直专注在食品行业并一步步向上攀登。2007年，当47岁的詹门尼斯正在亨氏食品（Heinz）的北美区负责人位置上时，他被诺华的第一任CEO丹尼·瓦瑟纳（Daniel Vasella，另有译为“魏思乐”）器重，遂被聘来执掌诺华的制药业务。

詹门尼斯是一位拎得清自己斤两的明白人，在与瓦瑟纳的初次沟通中，他直言不讳：“诺华是全球一流的药企，可我不是科学家，也不是医生，怎能堪此重任？”瓦瑟纳却没有轻看他的背景，温文尔雅地回应道：“诺华已有很多优秀的科学家和医生，但我们现在需要的是一位能以全新视角分析外部变化，帮助诺华转型并重新定位的商业领袖。”就这样，詹门尼斯在2007年被“空降”到了诺华最为关键的制药业务部门，并于2010年顺利升任为公司的第二任CEO，而他的伯乐瓦瑟纳则退任为董事长。

在过去的几十年里，医药行业都将战略重点和利润核心围绕在原创新药的研发上。任何药企一旦研发出一款好的创新药，在长达20年的专利期内都可为药品定一个好价。像对心脏病、肿瘤、糖尿病、罕见病等有着显著疗效的专利药品，比如文中这款降压药Diovan，都是一台台功率强劲的印钞机。不过，当药品的专利保护期结束后，大量仿制药就会涌入市场，高额的利润将不可为继，对公司的股价都也将产生灾难性的影响。在2010年左右，全球各大药企都面临近期内多项药品专利到期的挑战，诺华也不例外。

詹门尼斯虽然是制药业的一位门外汉，也无力让诺华日月换新天，却深谙宏观战略的重要性。他同时也是一位战略型的药企领袖，在他看来，如果企业是一辆汽车，战略决定着汽车奔跑的目的地，而执行力好比发动机。战略错误了，无论执行力有多强，也无法达到成功的目的。早在詹门尼斯之前，诺华的战略一直都在取大势而行，并且走得顺风顺水。让我们先穿越回它的成长背景中，剖析一下它的基因。

天下大事，分久必合

20世纪初，全球化工业的竞争主要在三个最发达的国家间展开，它们就是德国、瑞士和美国。化工行业是规模经济效应（Economy of Scale）非常明显的一个行业，产业越大，就越可降低生产成本，也越有足够的市场份额去把持定价。为了防止美国化工业的后来居上，德国化工巨头率先成立了行业垄断的联盟法本公司（IG Farben）。而为了应对法本公司的压力，瑞士最大的三家化工企业斯巴（Ciba）、嘉基（Geigy）和山德士（Sandoz）也开始抱团取暖，于1918年组建了同样性质的联盟巴塞尔股份公司（Basel AG）。这三家化工企业的历史可以分别追溯到1859年、1758年和1886年，其经营范围主要是染料、化工品和少量药品。

结盟后的三四十年间，兄弟三家实现了技术共融共享、利润统一分配，与真正意义上的一家企业没有什么区别。不过，由于巴塞尔股份公司违反了美国反垄断法的相关规定，因而不得进入美国市场。但是，二战以后美国经济飞速发展，谁都不愿错失在这块新大陆上的商机。为了能在美国掘金，“桃园结义”的三位好兄弟不得不各奔前程，1951年，巴塞尔股份公司宣布正式解散。

天下大事分久必合，更何况外界的力量永远都无法拆散任何一班好到骨子里的基友们。70年代以后，化工行业的生意开始变得越来越难做了。虽然斯巴和嘉基都采用了多元化扩张和技术升级来确保竞争力，但单打独斗的势能毕竟有限。为了避开美国的《反托拉斯法》的限制而重新走在一起，两家公司忍痛卖掉了一些优良的资产，并于1971年以嘉基接管斯巴的形式完成了合并。合并后，两家公司间“1+1>2”的协同效应很快就展现出来，销售额迅速提升。1992年，斯巴-嘉基（Ciba-Geigy）以220亿瑞士法郎的销售额跻身全球前五大化工巨头之列。

不过，它的销售额虽高，利润率仅为6.9%，远远低于当时制药公司的水平。斯巴-嘉基意识到这个根本性问题之后，一方面大刀阔斧开始朝制药业转向，另一方面它还不断增加自己的体量，以达成规模效应。当然，制药行业的规模效应和化工行业有着不一样的触发机制。在制药行业，销售渠道的建设和维护都是非常昂贵的，同一个销售网络上卖的药品种类越多，效率就会越高而成本则会越低。规模大的药企，可以用更多的药品来共建同一个营销系统，分摊到每一个药品上的成本便会更低。

此外，药企规模也是化解药品专利断崖期的最优化方案之一。对于一些只有一、二款药品的企业，一旦这些药物专利保护期一过，可能转眼就面临着生死存亡的考验。然而，对于体量巨大的药企，即使一款药物的销售额下跌，还有数款其他药物的销售额支撑着整个局面。因此，制药行业内一个个超级大企此起彼伏的兼并与收购在90年代后开始变得非常普遍。这些药企所追求的，也就是所谓“不管风吹浪打，我自闲庭信步”的规模优势。

下表总结了部分发生在1989至2019年间，各大药企间的一些主要并购案（规模在200亿美元以上）。这种强强联手，已成为药企江湖里纵横椑阖的必杀技之一。

*American Home Products（AHP）在2002年时改名为Wyeth

在协同明显比单兵作战更为有效率的化工制药行业中，斯巴-嘉基和山德士不约而同想起了对方，毕竟打虎还需亲兄弟、上阵还靠父子兵。一别四十年，山德士的业务发展路径与斯巴-嘉基极其相似，销售节节攀升的同时，瓶颈也如约而至。这次联姻，为了让欧洲当局和美国政府点亮绿灯，两家公司同样舍弃了一些表现优良的业务与产品。1996年底，以309亿美元的价格，山德士原股东持股55%和斯巴-嘉基原股东持股45%，合并成立了名为诺华（Novartis，从拉丁文Novae Artes而来，意为“新技术”）的新公司。

刚开始时，诺华是一家地地道道的化工巨头，之前的1993至1996年间，斯巴-嘉基和山都士的药品销售所占比重仅为1/3。诺华成立后，将自己重新定位为“生命科学的引领者”，心无旁骛地转向“制药”行业这一康庄大道，并渐行渐顺。2000年，诺华在纽交所挂牌上市，当年总销售额约为172亿美元，而药品销售的比重已经上升到了三分之二。

从化工老大到制药巨头的脱胎换骨

IPO之后的十年间，诺华又前后发起了20多起的资产并购和出售，目的是在所参与的每一项业务上都能成长为全球老大，不然就及时将其淘汰。在并购模式上，诺华刚开始时采取的是颇为特别的“精准并购”，目的是在其专注领域（制药、眼科产品和仿制药）上深耕，而不是盲目地进行随机的扩张。不过，近年的并购似乎集中于规模扩张，有点择肥而噬了。

此外，在整个行业还没学会如此处理专利断崖的风险之前，诺化早已将其仿制药业务作了专一化的战略调整。这一块的直接利润不高，但因为不涉及专利药巨大的研发投入和研发风险，依然是一门不错的生意。而且，诺华自己的任何一款专利药在保护期结束后，都不可避免要受到仿制药的冲击，由仿制药企来分一杯羹。诺华于是在战略上抢占了先机，发挥自己的生产和品控优势，将仿制药的利润也揣到自己兜里。

2002年，诺华收购了斯洛文尼亚的仿制药生产商莱柯（Lek）公司。2003年，它重新启用了山德士（Sandoz）这一品牌，将集团所有的仿制药业务归入这个品牌名下。2005年，诺华又以83亿美元收购了德国赫素制药公司的全部股份和Eon Labs公司的68%股份，将它们都放在山德士旗下，使其成长为世界仿制药的领跑者。十多年过去了，山德士不仅在化学仿制药方面斩获颇丰，也已占领了生物仿制药近一半的全球市场份额。2018年，山德士的销售额为99亿美元，占到诺华总销量的约20%。

另外，诺华不断加强在抗肿瘤方面的优势地位。2014年，诺华斥资145亿美元收购了葛兰素史克（GSK）的上市肿瘤药品，拓展了自己在靶向治疗和小分子治疗方面的势能。2015年时，诺华肿瘤药物的销售额增长了15%，达到了135亿美元，一改前几年增速不到5%的颓势。2017年，诺华又以39亿美元现金收购了法国放射性药物公司Advanced Accelerator Applications，以升级自己在放射性肿瘤药物方面的实力。

诺华先买后卖，果断退出了疫苗等非核心业务。2006年，它并购了疫苗巨头Chiron (凯荣)公司，开始进入疫苗领域。经过八年培育，见其难以具备左右世界市场的潜力，诺华于2014年以71亿美元将自身疫苗业务（不包括流感疫苗）外加专利使用金把疫苗部门出售给GSK。诺华同时也以54亿美元将其动物保健业务卖给了礼来，这两笔款项加起来为125亿美元。而诺华那一年，正以145亿美元收购了GSK的已上市的肿瘤药品，另外，诺华把流感疫苗业务出售给CSL公司，这样三出一进的乾坤大挪移（Asset Swab），帮助诺华在没有太多财力负担的情况下完成了以抗肿瘤药为核心的产业调整。

从诞生开始，诺华就是一个体量巨大而财务状况优良的制药大集团。之后，它经历了一系列堪为战略清晰而举措得当的大手笔，顺顺当当就实现了它成立时的两个目的：通过企业转型/转向提高利润，并通过兼并收购壮大实力。2014年，从化工业中成功脱胎而出的诺华一度取代了辉瑞（Pfizer），登顶全球制药巨头的榜首。

以下是诺华近年来的主要收购/交易案例（因篇幅所限，主要集中于制药和疫苗药品方面，仿制药、消费者药品、农业/化学制品等收购并未列入）：

新官上任

a-印裔称雄

铁打的营盘流水的帅，2018年，詹门尼斯在担任了CEO之后八年，正式卸任离开了巴塞尔。诺华又迎来了它背景独特的第三任CEO，当时仅42岁的印裔美国人瓦桑·纳拉森汉（Vasant Narasimhan）。与其它制药巨头所委任的CEO相比，出生于1976年的纳拉森汉相当年轻。他获得了芝加哥大学生物本科学位，之后又分别获得了哈佛医学院和哈佛肯尼迪政治学院的医学博士及公共政策硕士学位。

纳拉森汉的职业生涯是以麦肯锡的一位咨询师身份开始的。2005年进入诺华后，他经商务、开发、以及战略等部门的轮岗，很快被擢升为公司的首席医学官（CMO）和制药开发部负责人的职位。对于一位既没有MBA学位，也未接受过住院医生训练的人来说，踩着风火轮一般的速度攀升到诺华这种超极巨无霸公司的CMO，然后再登上CEO的宝座，确实是传奇一般的开挂人生。想想此前的CEO詹门尼斯也是以一位“门外汉”入局的，这不禁让人揣测，诺华董事会在挑选CEO的人选时，是否更看中侯选人的战略眼光和综合素质，而不是专业能力呢？

b-华人的骄傲

纳拉森汉升任CEO后，今年才52岁的蔡约翰博士（John Tsai ）也自2018年5月起接掌诺华首席医学官（CMO）与全球药物开发部主管的职位, 他同时也是诺华最高层执行委员会的成员。蔡博士拥有位于美国华盛顿大学的电气工程本科学位，其后获得了美国路易斯维尔大学医学院（University of Louisville）的医学博士学位。

蔡博士的第一份职业是通用电气公司的工程师，后来转而从医，并在2000年加入辉瑞任心血管药物研发部门的领导，后又于2006年加入施贵宝。他在施贵宝共工作了 11年，先担任心血管医学部门的副总裁，后来担任过美国医疗事务部副总裁、欧洲首席医学官、全球医疗事务部主管、肿瘤学研究团队主管。他在施贵宝的最后一个职位是全球市场产品后期开发部主管。

2017年，他被安进公司聘任为首席医学官兼高级副总裁。但是金子总会发光，他在安进尚不到一年，就被诺华三顾茅庐请来接替纳拉森汉，走马上任成为新一任的CMO。华人能在跨国大药企做到如此核心的高位，绝对值得大家为他鼓掌庆贺。

诺华主要的产品与销售

自2010年以来，诺华的销售额一直稳定在500亿美元或以上，虽然有几年下滑与持平，总体业绩喜人，并在2018年达到了532亿美元。诺华成功转型为医药企业后，年利润在15-35%间，利润率没有辜负最初的预期。下图是其过去10年（2009-2018 年）的年销售额、年利润和利润率：

诺华拥有非常丰富的药品，其中肿瘤产品所占比例较大，如Tasigna, Gleevec, Afinitor, Promacta, Tafinlar/Mekinist, Votrient，Arzerra等，以及近年新批的几个新药Kisqali（CDK 4/6抑制剂）、Piqray（PI3K抑制剂）和Rydapt（FLT3抑制剂）等。

就单一产品而言，治疗多发性硬化症的Gilenya（S1PR调节剂）是最大的销售贡献者，2018年的销售额为33亿美元。其次，是达到28亿美元年销售额的银屑病新药Cosentyx（IL-17单抗）和20亿美元年销售额的急性黄斑病变药物Lucentis（VEGF单抗）。此外，Xolair（用于过敏的IgE单抗）以及Entresto（用于心血管疾病的ARN抑制剂）分别贡献了约10亿美元的销售额。不过CDK4/6, PI3K, FLT3, IL-17, VEGF 等都是非常拥挤的靶点，市场竞争激烈，后势并不一定看好。

诺华的主要重磅药品

此外，2019年7月，诺华从武田收购了干眼药物Xiidra，也补充了药品管线的丰富程度。2019年11月，诺华还获得了FDA对Adakveo（Crizanlizumab / SEG101）的上市批准，实是可喜可贺。该药是一种p-Selectin单抗，用于刀状细胞贫血(Sickle Cell Anemia)，药理上相当新颖，值得为它鼓掌。

以下是诺华2018年销售额最大的20种产品，仅供参考：

不过，在推出新药的过程中，诺华也并不是招招必胜的。最近几年中，它有两大决策看似并非明智之举，值得我们审慎思考或从中学习：

a-有面子却无里子的CAR-T

2012年，诺华别具眼光，抢先与UPenn的大牛Carl June教授 （国内戏称“六爷”）所带领的项目小组合作开发CAR-T，并负责其商业孵化。2017年底，其Kymriah CD19 CAR-T疗法终于成为了全球首个获FDA批准的T细胞免疫疗法。当时正值CAR-T火红之际，这个“首批”光环本应意味着灿烂的商业前景。当时诺华负责这一药物开发的正是纳拉森汉，他能荣登第三任CEO的宝座，Kymriah的成功上市功不可没。

不过在随后的两年中，真正愿意自掏腰包（或获保险支付）来接受Kymriah疗法的病人相当有限，销售惨淡不堪。2018年，Kymriah的销售总额仅为7600万美元，2019年的估计销售额也大概只有2亿多美元，与本来的期望落差很大。业内人士总结的原因可能有下列两点：其一是目前CD19涵盖的适应症有限；此外，全球CAR-T的临床试验实在太多，病人们大多都能因而接受“免费”治疗，而不愿意负担它47.5万美元的天价。当然，诺华仍然在努力突破技术壁垒，并扩大Kymriah的适应症，期待它在CAR-T上有苦尽甘来的一天。

b-颜面尽失的Zolgensma

商业决策的失误每个公司都有，即使CAR-T这一方向在近年内硕果有限，诺华也不至元气大伤。不过，诺华所错失的另外一步，由于有损公司的商誉和信用，负面影响更加深远，这就是它向FDA审报新药Zolgensma时涉嫌操纵数据的丑闻。

Zolgensma这款药在2019年一共为业内贡献了两个超级大瓜：第一只瓜，是它标出一针贵为210万美元的宇宙第一高价，上市后的第一个季度就实现了1.6亿美元的销售额；第二只瓜，是如此昂贵的药品竟然在向FDA审报时提供了部分虚假的数据。

2018年初，诺华以87亿美元的价格收购了一家美国基因治疗公司AveXis，并获得了一款治疗脊髓性肌萎缩症（SMA）的药物Zolgensma。SMA是一种单基因缺陷导致的遗传性神经退行性疾病，患了这种病的儿童，脑干和脊髓中的神经细胞会被逐步破坏，慢慢失去说话、走路的能力，到最后甚至无法呼吸和吞咽。SMA的发病率仅为万分之一，且其中90%的患病婴儿活不过2岁。

Zolgensma是一种针对SMA病因的基于腺相关病毒载体的基因疗法，该载体将SMN基因的全功能拷贝靶向递送到运动神经元细胞中。它适合治疗2岁以下的宝宝，只要输注一次Zolgensma，就可令到SMN蛋白在运动神经元中表达，从而改善肌肉运动和功能，并提高SMA患儿的存活期。

在此之前，治疗SMA的唯一一款药物是Biogen的Spinraza。它是一种反义寡核苷酸（SAO）药物，通过修饰SMN2基因的前信使RNA剪接，从而制造出部分正常的SMN蛋白。与Zolgensma的基因疗法不同，Spinraza需要终身连续治疗，第一年的费用为75万美元，之后每年的费用为37.5万美元。诺华210万美元的收费天价是这样算出的：Zolgensma一生只打一针，相较于Spinraza需要终身连续治疗而言，这个数字依然便宜很多。

今年8月初，当人们对患者家庭如何支付这二百多万高价的困惑还未被消除时，FDA又传出了爆炸性消息，Zolgensma审报文件中有部分数据作假。这一事件将严重影响FDA对诺华的信任，甚至可能引起FDA未来对其他基因疗法进行更严格的监管与审查。

诺华CEO纳拉森汉在事发之后承认，公司是在知道了数据有假后数月才通知FDA的，而他的理由是以便公司先行进行内部调查。纳拉森汉依然坚称Zolgensma的安全性并未受到影响，仍然是一种突破性疗法。然而当时的FDA局长Ned Sharpless却相当生气，在推特上严厉声称FDA将尽全力采取适当行动处理此事，且不排除对诺华处以民事或刑事上的处罚。

一款历史上最贵的疗法竟然被“数据造假“，这让FDA和病患家庭情何以堪？虽然诺华宣称造假是从AveXis员工而来，这些员工现在亦已被辞退；但它作为买方，在并购前做好尽调（Due Diligence）是责无旁贷的。对于任何一家制药公司而言，实现可持续发展的前提就是对“数据操纵”这类侵犯道德底线的行为采取“零容忍”措施。

做假事件就像癌细胞，一旦基因突变发生，整个企业内部渐渐会失去了彼此的信任基础，最后也会像得了癌症一样被彻底毁掉。年轻的CEO纳拉森汉应该从这事中学到了如何对假数据的“零容忍”，唯愿他在未来执掌诺华的日子中，将这教训一以贯之。

在研药品管线

诺华在许多治疗领域都有非常丰富的管线药物。在多发性硬化症药物方面，它于2014年从GSK获得了一个CD20的Me-Too单抗Arzerra，后来因为强烈销售竞争而退出了美国以外的CLL白血病市场。目前，诺华将其改为皮下注射剂，并重新命名为OMB157，以用于多发性硬化症，并作为其旗舰药物Gilenya的辅助药物。同时，诺华还开发出继Gilenya后的第二代S1PR调制剂Mayzent (BAF312)，该药目前正处于三期临床试验阶段。

在肿瘤药物方面，诺华有几个比较领先的管线药物，例如用于NSCLC的INC280（c-MET抑制剂）和用于前列腺癌的PSMA靶向的新放射性制剂177-Lu-PSMA-617等。大家可能不知道诺华也有自己的PD1单抗PDR001，但因为了解它比其它公司的PD1单抗落后太多，诺华于是把它与治疗黑色素瘤的其它药品联用，开发它为BRAF V600突变黑色素瘤的治疗药物。这个适应症比较小众，诺华希望可以借此杀出重围，让自己的PD1单抗可以获批上市。诺华还有一个TIM3单抗被称为MBG453，该药目前处于骨髓增生综合症（MDS）的二期临床开发。

在眼科药物方面，除了Luecentis和Xiidra，诺华还有Bevou（Brolucizumab，RTH258，一款VGEF单抗）与ECF843（重组人源Lubricin），它们分别是诺华AMD和干眼症的下一代接班药物。Bevou目前正处于三期临床开发阶段，而ECF843则处于二期临床。诺华还有一种有趣的新药，叫做UNR844，它是一种用于治疗远视的二硫化键调制剂，相当新颖。

对于过敏、炎症和免疫系统疾病，诺华还有几款有趣的管线药物。在治疗哮喘方面，其领先的管线药物称为Fevipiprant（QAW039），是一种DP2受体拮抗剂，目前处于三期临床开发阶段，诺华期望该药能于2020年时获批上市。另外，下一代Xolair的接班药物为一款名为QGE31（Ligelizumab）的IgE抗体，目前正在开发用于慢性自发性麻疹(Chronic Spontaneous Urticaria) 。另外，诺华还有一款名为LOU064的口服BTK抑制剂，目前在自身免疫性病中开发，目前处于二期临床。不过，BTK抑制剂已经多如繁星，销售前景难以预料。

最后，诺华还有一款名为VAY736（Lanalumab）的新药，是BAFF受体的单抗，算是一个比较特别的靶点，目前用于Sjogren综合征和自身免疫性肝炎的的研发；还有一款CFZ533的新药，是CD40单抗，目前处于肾脏移植和Sjogren综合症的二期临床阶段。

下面是诺华的主要管线药物的列表（深蓝色表示NME新药，浅蓝色表示已上市药物的新适应症，橙色则是生物仿制药）：

Alcon（爱尔康）的分拆上市

2008年至2012年间，诺华曾一掷千金，累计耗资了516亿美元收购Alcon（爱尔康），成为全球最大的眼科药物与保健产品制造商。当时的CEO瓦瑟纳与其后的詹门尼斯可能认为产品多样化会是一件好事，尤其是当年诺华正深受Diovan专利悬崖之苦。

不过，十年河东，十年河西，当新任CEO纳拉森汉上任后，诺华在2018年6月曾展开内部战略商议，并得出剥离眼科业务将符合诺华专注作为制药公司战略的结论。2019年4月，诺华宣布完成将Alcon分拆上市，新的独立公司Alcon市值将高达280亿瑞士法郎。诺华表示，通过剥离Alcon，它可重塑自己，以突破性药物、数据科学和先进的治疗平台为动力，成为一家领先的制药公司。此外，分拆成功后将使诺华能将资本配置和管理重点完全集中在创新药品上。分拆亦使诺华的财务状况更接近制药行业的其他同行，尤其是拥有更高的产品利润。

其实分拆Alcon上市有其缘由，在诺华2018年的519亿美元销售额中，只有71亿来自Alcon。此外，制药业务在2018年时的年利润率为32.0%，仿制药业务为20.3%，而Alcon只有17.9%，诺华平均年利润率因Alcon而被拉低到26.6%，低于部分其他药企同行。诺华希望通过将Alcon剥离，公司便更能专注于利润率更高的创新药物业务，从而增加股东价值，并对其股价产生积极的影响。

近年来，各大药企将利润较低的部门出售或分拆剥离此起彼落。早在2018年时，诺华便以150亿美元将其于2015年时与GSK组成的消费品合资公司的股份全部出售予GSK。2019年7月，辉瑞剥离了其Upjohn仿制药业务，并将其与Mylan公司合并。赛纳菲也刚宣布，它将在不久的将来剥离其消费品业务。像这种分拆/出售的例子其实真是不胜枚举。

诺华vs罗氏的好戏

许多人或许并不知道，在诺华买买买的清单中，竟然还有它巴塞尔老乡罗氏（Roche）的32.7%股份。罗氏与诺华同为全球五大制药巨头俱乐部的长驻会员，两家或明或暗的竞争也从来没有消停过，这32.7%的股份当然很有故事性。当诺华由第一任CEO瓦瑟纳主政时，他一直很想与罗氏两好并一好地结缘为世界第一大药企。到了2003年，诺华将其持有的罗氏股份提高到了32.7%，以便伺机收购。

不过，罗氏却一直四平八稳，从来不曾给过诺华一点机会。依照罗氏创始人霍夫曼最初对股份的划分，19%为具有表决权的股票，另外81%为没有表决权的股票。在有表决权的股票中，50.1%都牢牢归属于创始人霍夫曼家族和与之有关联的欧利家族手中。只要这两个家族不点头，任何其它人都很难染指罗氏的实际控制权。

在2016年时，罗氏的市值已增长到2000亿美元。诺华见收购无望，曾于该年5月想以138亿美元的价格，将其32.7%的股票平仓卖出，以换取资金进行其它公司的并购。不过，由于没有接盘侠，这笔股票至今还在诺华的帐上。这为未来的好戏埋下了伏笔，大家不妨等着某天再买瓜看戏。

结语与启思

从诺华的发展历史中，我们可以透视到许多企业发展的核心智慧。

首先，要将自己的业务聚焦在力所可及的最高利润行业内。唯有稀缺性的商品才具备最高的交换价值，实现最大的盈利率，而当今社会的稀缺性（unmet need）必须通过新的科学技术来成就。换而言之，行业和企业的科技含量越高，利润率就越高。诺华刚成立之初，坐拥巨大的体量，本来吃着化工行业的老本也可逍遥过富裕日子。但是，当它意识到制药行业的利润远比化工行业更高，而制药行业又是自己的资源可及之处，便于23年前的1996年进行洗牌调整，如今拥有了一个华丽的转身。另外，诺华亦于近来把利润较低的消费品与眼科业务分拆/出售，以便专注于利润率更高的创新药业务，从而增加股东的价值。

您有没有思考过，您的企业如何规划产品方向，才能够获得最大的利润率呢？

其次，对于规模效应明显的行业，通过金融运作来进行良性并购，往往比单纯依靠自身的生态化发展更有效率。不过，也有另外一种战略观点，认为并购只适合弱公司与弱公司间的“抱团取暖”，强大的公司是不需要通过并购来“锦上添花”的。保持这一派言论的人士，常以强生和礼来为例来力证自己的观点。不过，事实上强生并非不会吃掉其它的公司，它只是根据自己的口味来选择较小的“盘中之餐”；而礼来的情况比较特殊，我会在下一篇文章中详细论述。从整个诺华的发展历史来看，最靓丽的篇章还是通过良性收购达成扩张，这不但迅速增大了自己的体量，还将其它公司积累了多年的资产、技术瞬间纳为己有，从而加强了自己的核心竞争力。诺华曾经在2014年登顶世界药王，那时候它才成立不过18年。很难想像，如果它单单只凭自己的力量从“化工原料提供商”而走向“生命科学引领者”，不知道要多少年才能从此岸走到彼岸。

如果您的企业想要发展壮大，最好的方式是并购还是依靠自身发展呢？最合适的并购目标又是哪家公司？

另外，我们也可从诺华第二任与第三任CEO的任命中看到它与其它药企不一样的人力资源战略。是不是一定要有资深的制药背景，才能把药企经营好呢？实际上，一家公司的发展需要具备许多要素，打造产品只是其中一个方面，还有战略定位、商业拓展、公共关系、人才培养等等其它重要因素。英雄不论出处，到了大公司的一定高位，专业能力的重要性必然低于战略定位和系统运作能力的重要性。像诺华这样巨无霸型公司的CEO，很容易可以得到无数专业人士的辅助，他的职责主要是如何带领着一个庞大的体系走向光明的前景。

您是否想过，自己所在的制药企业，最需要一位有着什么样素质的CEO呢？欢迎您带着自己的想法，在留言区与我们一起互动分享。

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